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现在中国的企业都在焦虑转型，但是转向何处？大家都很迷茫。有人说华为是转型最成功的一家企业。但我不这么认为，华为创立30多年来没有转型，它一直坚持一个型，坚持一条路径，或者说坚持一个成长逻辑。这就是：在自己认定的目标上一直走下去。
有时候我们为自己制定战略、目标和梦想，有时候又背叛它，最后的结局就是原地打转。
华为的成功也离不开奋斗。在中国企业的语境下，“奋斗”的反义词是“等不及”。机会主义就是中国企业当中存在的一个症结性问题。做企业其实是一个投入产出的过程，多重视些投入，少关注些结果，有时候出结果很自然。你不种就收不到，这就是常识。
不服输的亮剑精神是华为成长之本，这家中国企业能够实现超越的原因就在于不服输，坚持积累。不管是传统企业还是互联网企业，最终都要回归基本的商业常识。现在很多企业都是强势经营，弱势管理。但是从常识来讲，经营管挣钱，管理管赚钱。我们现在挣钱能力都很强，但在管理上跑冒滴漏。大家都在讲转型，我认为减增涨即减人、增效、涨工资，这就是中国企业的转型之路。
而减员增效的价值取向其实是高效率、走内涵式成长之路。中国企业家们从来都有绝好的商业意识，善于发现机会。那他们弱点在哪里？是抓住机会的能力差。我们发现了机会，但往往最后失去了机会。因为抓住机会不是靠企业家一个人，而是要靠组织。
简单和聚焦是对华为精神概括的两个关键词。正如任正非所告诫华为的那样：“在大机会时代千万不要机会主义。”
华为曾是一家弱小的民营企业，创立之初，国内有200多家通信制造企业，华为最终成为留下来的四家之一，靠的正是狼性和血性。如任正非所坚守的一条原则：进攻是最好的防御。
大战略无密可保，大战略要回归常识，为客户服务是华为存在的唯一理由。市场经济不相信眼泪，永远是优胜劣汰，适者生存。为什么中国老百姓一年送给日本3万亿元，因为中国太缺少质优价低的产品，这正是对我们的挑战。客户选择你的理由就是在质量、服务、成本和速度这四点上比竞争对手好一点。用任正非的话说，就是“领先半步是先进”。
华为是以客户满意度作为一切衡量工作的准绳，承接战略落地的是一个能够凝聚人力资源，发育技术，使战略目标和战略实践更好地匹配的体系。任正非有一句口头禅，重要的事情不着急，一定要想明白看清楚，让更多的人参与，一个伟大英明的政策一定是民主管理制度的结果。在华为的管理体系中，高层组织是华为决策委员会，人力资源、财经委员会、战略与发展委员会三大委员会是华为的最高权力机构，加上轮值CEO，是华为的上层平台。任正非没有当任何一个委员会的主任。
华为学习别人坚守三部曲，“先僵化，后优化，再固化”。在研发上，华为把工程师变成工程商人，为市场的成功负责。营销上营和销分离，但共同考核。华为的奋斗机制是人人可为，在华为的概念里，奋斗即改进、提高效率。
1998年《华为公司基本法》正式出台后，华为开始以“拿来主义”和开放态度打造自己的机制和管理体系，对管理大量投入，单在管理咨询上就投入了几百亿。现在，华为不同的部门有300多名引进的咨询人员。
华为的营运模式可以归结为三句话：商业模式客户化、运作模式流程化以及企业文化坚持高绩效。
流程是华为的“高速路”。华为的目的就是通过这条路，能比竞争者更早发现客户的需求，能比竞争者更了解客户的挑战和压力，通过市场研发和这个流程，快速解决客户问题。对接每个客户，华为派出的是客户经理、解决方案经理和供应链经理的铁三角。华为以客户为导向，提升一线的待遇，特别是在人力资源上让听得见炮声的人来呼唤炮火。因此可以看出，华为以客户为中心不是一个理念，而是由组织、流程、管理，包括人力资源管理形成的一套体系。
在华为的人力资源体系中，最重要的是“价值评价”，给干得好的多发，这叫激励；给干得一般的人发合适了，这叫回报；给干得少的人少发，这叫约束。华为会给员工定出挑战性的目标，一年下来每个部门、每个人都在增长。而最直接的体现，就是华为现在每年的累计增长率是40%。
“高绩效”则是华为给员工留下的唯一道路。如果承诺的目标完不成，一般的处理是主管领导降职或者免职，或是不能晋升以及本部门所有员工都不能加薪。这样一来把干部和员工都凝聚在一块。“这是一条没有救生衣的船。”高绩效的背后，是日益提升的人均效率。除了人均效率，企业之间什么都不可比。1999年华为和微软的人均效率比是1∶8.8，也就是说8.8个华为人加班加点拼命干的事相当于微软1个人干的事。这个数据到2011年是1∶4.7，再后来是1∶3.5。华为提倡英雄，提倡奋斗，也让奋斗者成为公司价值创造的主题。企业不能陷入“小人得志、好人受气”的劣币驱逐良币的境地，因此一个合理的“分赃机制”非常重要。任正非认为世界上最有战斗力的人实际上是索马里海盗，就是因为“分赃分得好”。
“不让雷锋吃亏，不让投机者获利”。而所谓的“激励与约束”，其核心就是要告诉员工，往前跑会得到什么，往后退会失去什么。2005年，华为制定了六条核心价值观，而这六条到现在还没变。“用制度培养文化，用制度培养雷锋。”任正非做的最重要的一件事，就是把任正非的华为变成了华为的任正非，让制度守望华为，而不是让任正非来守望华为。
在华为的定义中，奋斗者的定义只有三个标准：高绩效、劳动态度考核、任职资格提升。在华为，只认功劳，不认苦劳，只有给客户带来价值，才是完成了目标。对于奋斗者，华为从不吝投入，例如员工持股+TUP。只要是同样的位置，就是同样的薪水，在一个合理的评价体系以及清晰的薪酬体系中，一切人为要素，包括工龄、年龄、职称、学历都可以忽略。
概括一下就是：以理想主义为旗帜，以实用主义为原则，以拿来主义为手段，以文化为纽带，以制度为核心，以利益为基础，用资本主义的方式创造价值，用社会主义的方式分配价值，在创造价值上保证力出一孔，在分配价值上保证利出一孔。