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本部分以“以奋斗者为本”为题，主要是对华为人力资源管理新动向的解读，主要依据近些年来华为人力资源管理的一些新举措、新政策的演变，来了解华为怎样践行以奋斗者为本的管理哲学。
当下的流行词是“颠覆与创新”，人力资源管理领域也如此。但本人认为，欲知新动向，首先要了解旧规则。如果天天颠覆创新，我们可能会迷失方向。
以奋斗者为本是一个理念，所以华为人力资源管理体系的架构，以及架构之上的一些所谓创新和优化，都是基于这样一种理念。华为人力资源管理体系的打造，应该是从1997年的这篇文章——《全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值》开始的。在这篇文章里，我提出了一个人力资源管理理念：人力资源管理体系的构建要从价值创造、价值评价、价值分配开始。当时我不知深浅地提出了这一理论框架。其后，依据服务价值链理论，给它定名为“华为人力资源管理价值链”。这一理论框架得到了华为人力资源管理实践的验证，我想这是一个“小确幸”，我为这个模型得到了企业实践的验证而感到确幸。
基于人力资源管理价值链的人力资源管理实践，在于形成价值创造、价值评价和价值分配的人力资源管理的“铁三角”。如果说人力资源是一座大楼，那么这个体系的三个方面就是三根顶梁柱，由此形成人力资源管理的“金刚石”。
在价值创造方面，就是各尽所能。我们所谓的人力资源开发不就是把每个人的能力和潜能极大地开发出来吗？这可以归纳为三句话：团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力。
在价值评价方面，真正实现按劳分配。华为的人力资源管理，很重要的一点是按劳分配。按劳分配到底按什么规律，在不同企业有不同的理念，也有不同实践。事实上，很多企业并不是按劳分配，而是按年龄，按工龄，按学历、职称、职务来分配的，没有实现真正意义上的按劳分配。当然，劳动也包括简单劳动和复杂劳动，复杂劳动就是我们说的按知识分配，按劳分配是按简单劳动和复杂劳动进行分配的。
在价值分配方面，核心问题是真正实现多劳多得，让雷锋不吃亏，给那些为公司拉车的火车头加满油，让奋斗者得到应有的回报，同时让那些偷懒者得到应有的惩罚。
图1 人力资源管理的“铁三角”——人力资源管理价值链
图2 如何充满活力——对机制的反思
华为所有的体系，无非是建立价值，无非是把我们党的理念、把邓小平改革开放的理念，或者一个新的思路去构架出来，实际上的核心还是分配价值，还是利益的问题。如何凝聚18万员工，使他们都愿意为组织目标付出，这叫作“力出一孔”；而企业是功利组织，怎么让那些人为功利组织做贡献，这叫“利出一孔”。所以华为人力资源管理体系的核心是解决了两个问题——力与利，这是一个导向性的体系。
华为的人力资源管理体系也是按照价值创造、价值评价和价值分配来构建的，价值创造的核心是文化问题，所以它的组织结构和实践的流程也按照这样一个模型建构。这样的管理体系，是一块金刚石，我们很多企业的人力资源管理体系是一块石墨。金刚石和石墨的组成元素相同，都是碳元素，差别就在于结构。
不难看出，华为的人力资源管理体系是相互连接的，它的“碳元素”是呈三角形排列的。结构化的东西才会有力量，但很多企业的人力资源管理体系却是孤岛化、模块化的，是摊大饼的模式，没有实现力量的整合。
华为人力资源管理的评价体系有三大块，其核心的核心是职位。职位是很多人力资源管理的基础和平台，解决的是工作平台的问题，遗憾的是，很多企业并没有构建职位体系与职位管理平台；任职资格是解决能力和资格的问题；然后是解决绩效管理的问题。这三大评价体系是互有分工又相互联系的，最终的结果要落实到薪酬，与薪酬相结合。
在这个结合的过程中，实际上华为没有任何创新，如果说创新，其实就是四个字：拿来主义。其中，任职资格是从英国拿来的NVQ（National Vocational Qualification），是国家职业资格体系，它来自一个国家；职位描述和职位评价是从合益咨询拿来的；绩效体系是来自IBM（国际商业机器公司）——都来自别人成功的实践。华为所谓的创新就是把这三块结构化，形成铁三角，相互不发生冲突，并且能够很好地匹配起来。我们在这里看不到年龄、职称、职务、学历等传统的内容，能看到的是做好绩效管理、产生绩效结果的基础。
图3 华为人力资源管理体系的核心——评价体系
做好绩效，第一，要有平台、有岗位；第二，必须有资格和能力；第三，必须要有成果来衡量，要有绩效标准来衡量。所以这一套体系的核心是评价与报酬的结合。
很多企业都会谈到自己的薪酬有问题、激励有问题，但是它们并不知道，它们最大的问题不是薪酬制度的问题。虽然各企业的薪酬制度是不一样的，没有可比性，但也没有哪个企业能认定自己的薪酬制度是世界一流的。既然不是薪酬制度的问题，那么问题的核心出在哪里？问题的核心出在评价体系，评价体系的扭曲必然造成分配的扭曲，评价体系是大锅饭，薪酬必然是大锅饭，所以我们一再强调，人力资源体系的核心应该是评价体系。
职位对应工资；资格决定晋升；绩效决定价值。如果有的人在一个职位上能够长期保持高绩效，那么累计绩效的回报就是持股，当然也可以通过期权的方式。但华为没有期权，因为它不是上市公司，华为实行的是员工持股计划。2017年，华为在员工持股的基础上，又加了一个TUP（Time-based Unit Plan，时间单位计划），所以现在的华为是员工持股+TUP，这是一种新的激励方式，来解决评价和分配的结合。这样的报酬方式是基于评价的，而不是基于上下级关系，不是基于人格，也不是基于情怀的。
决定薪酬的三大要素是职位、绩效和文化，然后在这个基础上按照市场规律，保持公司薪酬水平在市场上的竞争力。这也不是华为的原创，而是国际领先企业的通用原则。根据这个原则，我们确定了薪酬体系中一个很重要的内容，叫“付酬要素”。
为什么要支付报酬？这是一个理念问题，也是一个政策问题，更是一个战略问题。支付报酬，实际上是激励性要素的复制，如果给华为的价值评价和价值分配定个性，那就是十六个字“以岗定级，以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，由“评价分配制”转向“获取分享制”，这是华为在评价体系和报酬体系上的一个重大变化。过去是先评价，再分配，现在变成了按照一定的规则，先抢粮食再分享，是基于责任和贡献支付报酬。当然，这套体系也必须有文化的支撑，用制度保证奋斗者得到合理的回报是这套体系的核心内容，也是它的核心理念。不基于工龄、年龄、职称、职务、学历等，因为这些因素是不可激励的，而且和绩效也没有很高的相关性。没有数据证明大学毕业的学生一定比中专技校毕业的学生的绩效高，学历只是进入职位的资格证明，可以用来构建保护效率，但不能保证基于公平的激励回报。
归纳起来讲，华为人力资源管理体系的基本特征是：
第一，由“评价分配制”转向“获取分享制”；第二，基于责任和贡献支付报酬，用制度保障奋斗者得到合理回报；第三，彻底摒弃回报与工龄、年龄、职称、职务、学历等不可激励的，且未被验证与绩效有直接关系的个人要素挂钩；第四，构建以保护效率而不是保障公平的激励与回报体系。
在企业人力资源管理实践中，公平与效率往往存在矛盾。到底是效率优先，还是公平优先？90后的价值主张是可以忍受低工资，但是忍受不了不公平，从这个角度讲，效率和公平是一个政策性的选择。我们人力资源的重要责任，就是建立现代人力资源管理的“三公原则”：公平、公正、公开。我觉得在“三公”之上，还应该有一项重要的任务，就是要建立我们现代人力资源的正义，正义之师是不可战胜的。
什么是人力资源的正义？以奋斗者为本，这就是正义。如果我们让奋斗者吃亏，我们就失去了正义。所以怎样在制度建设上把我们的公司理念真正落地，可能是很重要也很艰难的工作。
司马光言：“治国之要三：曰官人、曰信赏、曰必罚。”唐太宗说：“国家大事，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。”
治理企业也是之要三：曰干部、曰激励、曰约束。企业大事，同样是唯赏与罚。赏当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者咸退。
治国“三要”，也是人力资源管理的核心问题，实际上就是战略、激励和约束的问题。治国之道和治企之道没有什么太大的差别，因为国家和企业都是组织，我们的管理对象都是人力资源，所有的核心问题就是激励机制、约束机制，激励人和约束人。但是人也有两面性，一面是天使，一面是魔鬼，我们要激励天使的一面，约束魔鬼的一面。过去我们堂而皇之的理念叫以人为本，但是如果笼统地谈以人为本，可能会引起误会，问题出在哪里？这个人是好人还是坏人？如果是坏人，我们还要以他为本吗？即使是好人，他身上有正能量也有负能量，我们以他的哪一种能量为本？所以华为的以人为本聚焦为以奋斗者为本，这是对以人为本理念的修正，更是一种激励。
华为在人力资源管理上的新动向，可以归纳为以下几点导向性的政策目标：
第一，人力资源变革要为公司的大发展构筑强大而持续发展的动力机制，实现对基层作战管理团队的决策力和竞争力提升，基本作战单元的激励和其战斗力提升，以及机关的服务水平、能力的提升。
第二，在职位评估、人岗匹配及薪酬调整中，要不断减少非作业岗位的人员，提高公司总体运作效率，降低企业运作成本。
第三，要使用熟悉战争和能打胜仗的人员来充实机关。
第四，减增涨：减人、增效、涨工资。
现在很多国企管理人员都面临着降薪问题，我到国企讲课，他们让我讲减薪情景下人力资源的激励问题，我觉得这是无法实现的。想要降低成本，不能降薪，要减人、增效、涨工资，这就是任正非心中的梦想，叫“五三四”：五个人的活，由三个人干，发四个人的工资。人力资源管理体系面临一个很重要的主旋律或者说关键词就是效率，增效是核心领域。
以奋斗者为本是华为文化最重要的部分，核心是怎样通过人力资源体系使它落地。华为2017年的第一个新变化，就是任正非希望华为英雄“倍”出，而不是英雄辈出。一代人里能出几个英雄？所以要加倍，就是要人人创造价值；第二个变化，以奋斗者为本，要有真东西。你是不是奋斗者，不是自我感觉，不是自我评价、自我认知，谁都觉得自己是雷锋，谁都觉得自己是奋斗者，而对于公司来讲，要有一套能够甄选奋斗者的制度体系；第三个变化，价值分配，要保证奋斗者合理的回报。
2013年9月，华为出了一个重要文件，对华为的人力资源未来的变革走向有重要的价值，文件的标题为：团结一切可以团结的力量。这是从价值创造的角度来讲的，要团结一切可以团结的力量，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力。华为变革的一个特点是想明白了才做，而不会因为一句话、一个思路、一个想法而做，所有的变革都有明确的指导思想。
图4 让文化与制度培养、回报与激励奋斗者
确立愿景，明确目标和追求，解决长期艰苦奋斗的原动力；明确团结优秀员工群体的管理导向；团结的基础和起点是各级主管要改变人才管理上的一些观念。华为进而提出了八大举措。
1.强调做好人与岗位的“匹配”，把合适的人用在合适的岗位上。
2.探索多样化的岗位设计和用工方式，团结优秀员工。
3.建立横向换岗机制，建设内部人才市场，实现人才合理流动。
4.合理授权、责权对等，构建一个鼓励当责的氛围。
5.让职位职级框架具有一定的灵活性，敢于破格提拔，打破平衡，再造平衡。
6.提升基层员工的薪酬激励。
7.定位好，使用好机关空降兵。
8.有针对性地实施本地化策略，用好本地员工。
在华为，简单朴素且被信仰的价值观是华为的内在驱动力。任正非提出：“是什么驱动力使华为成功？我认为是华为的核心价值观描述的利益驱动力，它驱动了全体员工的奋斗，是一场精神到物质的转移，而物质又巩固了精神力量。释放出我们11万员工（2011年数据）能力的背景是近20年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。你身上小小的原子核，在价值观的驱使下，释放出了巨大的原子能；其实200多年前，美国是一个一无所有的殖民地，并非什么上帝的力量，而是一种哲学精神、体制的力量，促使他们变得这么强大。所以我们也可以以哲学的精神、制度的力量推动成功。”
以奋斗者为本，这是一个简单朴素的、被信仰的价值观，是华为的核心驱动力。华为文化并不复杂，没有我们听不懂和解释不清楚的，就是怎样把员工的精神力量释放出来，把员工的积极性调动起来。
目标：面向多元化人才，做好选用育留，激发活力，实现超越。
华为构建了自己的人力资源金字塔。华为曾经很少使用“人才”这个词，过去基本不用，但在2012年，华为开始正式使用这个词，并开始构建人才管理体系。这个体系包括商业管理者、职能管理者、业务专家，应该说，比过去华为由任职资格构成的人力资源通道要丰富得多，这也是一个变化。
1.干部选拔：强调责任结果导向，强调成功实践经验，强调会带团队。在此基础上，敢于破格提拔。
2.人才发展：坚持用选拔机制牵引人才发展，对选拔上来的人要培养，员工为自身成长担责，从实践到理论，理论到实践循环提升。
3.干部监管：授权的同时做好全面监督，管好自己，管好业务内控，管理好下属。
4.专业队伍：打通专业通道，鼓励员工“爱一行、干一行、专一行”，发挥专业价值。
5.干部：系统梳理，整合健全干部选用育留管，支撑人才输出。
6.专业员工：完善专家管理基础，打通专业通道。
7.建立开放透明、自由流动的机制，促进干部的人员管理改进。
华为的人力资源管理政策是人才需求、人才政策导向。管理机制的核心是面向多元化人才，做好选用育留，激发活力，实现超越。超越谁？目标很明确，要超越美国。基于这一目标，有三个明确强调：
强调所有干部须具备基层成功实践经验：执行过本领域主业务流程上的基层业务活动。
强调承担全球业务管理责任的干部应具备全球视野与跨文化管理经验：对直接承担全球业务管理和相关决策责任的管理者，“海外成功经验”是必须具备的干部资格要求；对间接承担全球业务管理责任，支撑全球业务开展的管理者，“海外成功经验”是优先选拔要求；对其他管理岗位，不做要求。
强调中高层干部要具备跨领域工作经验：不同岗位有不同的跨领域经验要求。
这三个明确强调，体现了对干部要求的变化。
强调基层工作经验，没有基层成功经验，很难成为一个好的管理者。任正非的观念是：宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。
强调全球视野和跨文化管理，强调中高层干部要具备跨领域的管理经验，简单地讲就是对中高层强调责任结果导向，强调成功实践经验，强调会带团队。过去虽然也有这方面的要求，但是不成系统。对华为的干部来说，这三个强调，又是一个大的转变。
2015年6月10日，公司转发文件《美军还能打仗吗？》，任正非撰写按语“军人的责任是胜任，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技术提升上，在实际工作中体现出效率与效益”；牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最高奉献。军人的最高奉献是胜利。这就是奋斗者的定义，奋斗者最大的责任不是牺牲、受苦，而是要实现高绩效，要像军人一样，胜利才是责任。
2015年10月10日，金一南将军在华为的讲座《关于队伍的灵魂与血性》，8 000人收视，4.3万人后来观看视频。
2015年11月29日，公司再次转发金一南将军的文章：《胜利的刀锋——论军人的灵魂与血性》。此文同样强调了牺牲不是最高奉献，最高奉献是胜利这样的精神。
华为的轮值CEO郭平先生写了一篇文章：《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》，文章提出：“一切为了作战、一切为了服务业务、一切为了胜利。”这就是价值创造。种种举措都表明，奋斗是至高无上的荣誉，华为始终在培养奋斗者，并尊崇奋斗者。
如前所述，价值评价的核心是甄别与认可奋斗者。
华为的价值评价体系包括：基于PBC（绩效承诺考核）、WET（绩效考核的三大内容为高绩效、执行和团队）、KPI（绩效指标的分解工具，即关键绩效指标）、PDCA（绩效计划、绩效计划实施、绩效检查和绩效反馈）的绩效管理体系；基于任职能力与素质的任职资格管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系；基于劳动态度和关键事件的价值观评价体系；基于组织绩效目标评价的年中述职制度；基于绩效、文化与素质的干部评价体系。
华为在简化流程、增强柔性、优化指标、收敛聚焦，它不是要颠覆，而是不断优化改进。
通过破格晋升、提升基层员工待遇、提高新员工起薪、实施TUP计划、明日之星评选等举措，加大对奋斗者的激励力度。
其中，明日之星的评选很有特色，它是按照部门总人数的20%来民主评选明日之星。全球7 639个地区，评选36 058人（截至2015年7月底）。评选形式是民主评选，各地各自讨论制定标准，由各OEC（Office of Ethics and Compliance，道德遵从办公室）组织评选，比例非常高。现在企业都在讲激励，但都是非物质激励，或者每个单位每年只评出10个优秀员工，我认为这太吝啬了。任正非引用毛泽东的诗，遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧。这是对华为人力资源队伍的基本评价。这就是创新，虽然只是一个奖状，只是一个小小的点，但作为一个杠杆，撬动了员工奋斗的阀门，这也是对奋斗者的回报。
华为也偶尔吃吃“大锅饭”，2014年到2015年，华为搞了两次大锅饭：2014年，公司将26年反腐管理改进所分享的节约奖励，共计3.74亿人民币，平均发放给在职员工，每人2 500元；第二次是2015年，公司将管理改进所分享的节约奖励，共计1.77亿美元，平均发放给所有在职员工，每人1 000美元。
这么做的理念也是共同创造、共同贡献、共同分享，坚决反腐，持续改进，全员分享节约奖励。这是多元化激励，也是一种创新，让全体员工共享反腐败成果，共享提高效率、节约成本的成果。这样做的结果是员工有干劲、组织有活力，否则，反腐成果都进了领导腰包，员工是没有积极性的。
员工关系管理的变化大概有如下几个方面：成立员工关系部；开放员工论坛；建立健全公司体系的党组织系统；强化员工保障体系；强制休假制度；设立首席健康官；发布华为员工健康报告。
总结起来，华为在员工关系管理方面，有这样一些理念性的内容。
以理想主义为旗帜：文化管理；以实用主义为原则：在商言商，回归商业常识，回归商业基本；以拿来主义为手段：汲取别人的优秀管理经验；以文化为纽带；以制度为核心；以利益为基础。
在激励方面，华为的理念是，在保证基本的回报和基本激励为前提的情况下，尽可能多地使用非物质激励。物质激励，如山，如父爱，厚重；非物质激励，如水，如母爱，温暖，特点是投入小效果大。
当我们知道了哪些是促使公司成功的关键因素，我们也就知道了用什么样的薪酬政策去管理它。