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2016年5月30日，任正非在人民大会堂初次讲到，在无人区的华为，既孤独，又迷茫。我们可以看到，人类从硅时代走向石墨烯时代，这是一个真正的颠覆性变化，而不是互联网上热炒的概念。世界那么大，我们颠覆谁？没有真正技术性支撑，或者仅仅停留在口号上的颠覆，并非务实的明智之选，也难以实现。而石墨烯替代硅所引发的电子工业革命，汹涌澎湃，巨浪滔天，难以想象。华为已感到前途迷茫，找不到方向。所以，任正非的迷茫主要来自对科学技术的迷茫，是对未来信息技术传送没有“低时延”、没有理论基础的迷茫，而不是对公司未来方向以及战略层面的迷茫。
众所周知，当前的华为，已在本行业逐步进入了无人区。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，世界大信息流量、低时延的理论还未被创造出来，华为已前进在迷雾之中。前方既无人领航，也无既定规则，后方亦无人跟随。在这种前无古人、后无来者、中间无规则的困境当中，找不到方向的感觉随之而来。
任正非对技术的迷茫，是技术高速发展转型期的必然的阵痛。在未来，华为跟在别人后面跑的速度会逐步慢下来，进入低速增长阶段，创立引导理论的责任已悄然降临。这并不是真正的迷茫，或者说，他一点也不迷茫。
在华为总部的一面湖中，有8只从瑞典引进的黑天鹅。这个湖，也因此而得名“天鹅湖”。
为什么要引进黑天鹅？因为它预示着不确定性。所以，不仅在华为总部，华为的上海研究所和南京研究所也都养了黑天鹅，这是为了时刻警醒全体华为人，未来，黑天鹅可能随时会出现，不确定性也会常伴左右。
同时，任正非也给出了解决方案。他说，即便有黑天鹅，也不会出现在外部，它只会出现在我们的咖啡杯中。我们可以及时把“黑天鹅”转化成为“白天鹅”。
也就是说，任正非要“把黑天鹅放入咖啡杯中”，经过思想的碰撞，然后，化为白天鹅飞出来。这是一杯咖啡主义，吸收宇宙能量，这就是任正非的第一个自信。
任正非的第二个自信是：站在华为内部看外部，以内部规则的确定性应对外部环境的不确定性。
今天，有些企业面临的最可怕的现实是，不仅外部环境是不确定的，甚至公司内部的规划、战略、方向、文化也不能确定。以不确定应对不确定，这是最危险的。而华为目前的理念是，站在后天看今天，以当下规则的确定性应对未来的不确定性。外部尽管是不确定的，但我们内部可以确定，能够把握。
为此华为提出“一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利”的口号。任正非说，这三个一切，在华为要管十年。
一个处于转折期的企业，需要思想、需要假设、需要争论、需要异见，从中寻找未来的方向。尤其是作为高层领导人，应该像《战争论》所讲的，当交战双方打得十分胶着的时候，高级将领的作用就是登高远望，为迷惑的士兵指明前进的方向。像高尔基小说中的丹柯那样，用内心之火为队伍照亮前进的道路。所以，面对未来的不确定性，必须要有坚守、要有思考，这是一个根本性的问题。
任正非的所谓迷茫只是表象，只有对未来有着深刻把握的人，才会有如此的迷茫。这是清醒中的迷茫，或者是清醒者在为迷茫者指点迷津。
这是任正非战略自信的体现。
那么，什么是战略自信？2016年1月13日，在华为市场部的会议上，任正非说：“决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注。华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。”
信念、专注、团结、开放，是任正非所着重强调的内容。
有了战略自信之后，接下来就取决于战略耐心与战略执行。任正非擅长使用军事化的语言。针对不确定性的研究与验证，他是这样表达的：
“要采取多路径、多梯次的进攻，跨越‘上甘岭’，攻入无人区。”
“我们要敢于在这个战略机会窗开启之时，聚集力量，密集弹药，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。”
我们看出，这正是一支队伍的“狼性”体现。这匹狼是可怕的，这就是他的战略自信。
任正非一直在强调：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”
所以，任正非始终在思考，通过思考把公司带向正确的道路。
任正非在华为的三个主要责任是洞察与把握方向、节奏和人均效率。所以我们看，这几年，华为所有的指标，几乎全面领先竞争对手。所以，这个“冬天”确实没有出现在华为的面前。
2016年5月份，任正非在人民大会堂提出，到2020年，华为的销售收入要超过1 500亿美元。也就是说，4年后，华为的销售收入要突破1万亿人民币。
对华为来说，在CT（通信技术）领域已经成为行业领袖。为适应ICT（信息和通信技术）的融合趋势，华为战略要扩展到整个ICT领域。这是一个横跨信息与通信技术领域的很大的布局，是华为未来垂直多元化发展的战略构图或者说是战略梦想，也是任正非在人民大会堂语惊四座的现实基础。
在机会窗出现时，进行垂直多元化的发展，控制自己的欲望很重要。很多企业一做大就要多元化，这是一个影响中国企业的很大的问题。我们的企业都遵循着风险分散的理论，把“不要把所有的鸡蛋放到同一个篮子里”视为铁律，生怕篮子倒了，鸡蛋全碎掉。所以，那么多技术领先的企业都去搞房地产，都迷醉于并购和上市，都开始所谓的多元化发展。而华为偏偏反其道而行之，敢于把所有的鸡蛋放到同一个篮子里，然后看好它。这样，篮子照样不会倒，鸡蛋也不会碎。这也是属于华为的战略自信。
所以，华为未来的梦想，就是“化云为雨”，通过自己的管道和终端，让“云”流向千家万户。现在，华为在全世界177个国家为自己的消费者，为全世界1/3的人口提供服务，未来，这一比例还会增大。未来华为的业务战略就是云管端。
如果说，华为在这个冬天活得如此温暖，那么一定有它的道理。多年来，华为始终坚守的一种精神，就是乌龟精神。成功是从创业初期的一只小土龟，坚持目标，永不放弃，不断努力爬行的结果。华为现在进入“无人区”，不是因为找到了风口，也不是因为长了一双“隐形的翅膀”，而是像乌龟那样坚守目标，砥砺前行的结果。
所以，如今的华为，每天申请8个专利，在2008年、2014年和2015年，华为既得的专利数都是世界第一。
为什么华为能获得第一？因为它有真金白银的投入。没有投入，何谈创新？
所以我们说，不论身处行业的冬天，还是经济的春天，华为的价值观都始终如一。一个企业、一个人能走多远，取决于速度乘以时间。兔子跑得快，但是它坚持不下去。乌龟虽然慢，但是它永不言弃。
华为就像是一只小龟，认定目标，心无旁骛，艰难爬行。它不但能越过高山，还能够漂洋过海，在全球爬行。在这个过程中，它经得起诱惑，不投机取巧，也不试图弯道超越，就这样围绕着客户价值，稳中求进，爬行着去满足客户的要求，爬行着赚自己的小钱。爬着、行着、追着、赶着，经过了28年，这只小龟就长成了大大的象龟，它不但能超越兔子，还能成为一头大象。
薇甘菊是世界上100种外来入侵物种之一，是菊科多年生草本植物，兼有性和无性两种繁殖方式，可乘风传播扩散其种子。薇甘菊从花蕾期到盛花期大约有5天，开花后5天完成授粉，再过5~7天种子成熟，然后散布，开始新一轮传播。薇甘菊的茎节和节间都能生根，一个节1天生长近20厘米。在内伶仃岛，薇甘菊的一个节在一年中分枝出来的所有节的生长总长度为1 007米。由于其蔓延速度极快，故有些学者称其为“一分钟一英里的杂草”。
薇甘菊的特点是：一、对生存条件要求极低；二、繁殖速度极快。我们都知道大树底下不长草的道理，而对于薇甘菊来说，因其具有超强的繁殖能力和喜欢攀缘的藤本植物特点，能够形成对大树的绞杀之势。所以，在薇甘菊面前，大树都会被绞杀掉。
华为的产品与服务就像是薇甘菊。任正非说：因为薇甘菊号称“植物杀手”，它只需要很少的水、很少的养分，就能够实现高速生长，能够抢光其他植物的资源，拓宽自己生长的空间和范围。我们做产品，需要具备薇甘菊的能力，要在末端接入层成为霸主。要想成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不了霸主的。
那么，华为早期的技术实力在哪里呢？华为的产品到底比别人好在哪呢？要知道，华为在国际上的竞争对手都是百年老店，它们与华为的平均年龄相差有70岁之多。而早年的华为还相当弱小，拿什么参与竞争？靠什么赢得市场？我想，做好一件事，取决于技术和态度，技术不行，态度可以补。但是前提是，你要有这种敢于搏杀、敢于亮剑的血性，这就是任正非强调的霸气。没有这样的铮铮铁骨，只有好的态度，仍然无法占领市场。
做企业需要这样的精神，否则，就永远只能跟在别人后面，难有出头之日。而当冬天来临，一遇到风吹草动，企业就会不战而溃。
在华为，这种血性不是仅体现在任正非身上，而是属于全公司的，它流淌在全体华为人的血液之中。这就是我们所讲的企业文化，它不是写在墙上的白纸黑字，而是每个人身上散发出来的激情，是这种血性的偾张。
所以，对于华为来讲，薇甘菊的精神，就是它从创立至今那种敢于成功的血性，在强敌面前敢于亮剑的勇气与决心。正如薇甘菊一样，不退缩、不恐惧、敢与竞争对手一决高下，然后从农村爬到城市，再爬到中心城市，最终爬向了全球。
华为在市场上攻城略地，需要有薇甘菊的精神，它是华为精神与基因特质的象征，但是，不仅如此。在华为不为人知的另一面，它也有着尖毛草一样强大的“倒生长”能力。
尖毛草也是一种非常有特点的植物，它是非洲大地上生长最高的草之一，素有“草地之王”的美称。尖毛草早期是贴着地面的，生长极其缓慢，甚至难以察觉。但事实上，它从未停止过生长，只不过这种生长没有体现在地面之上，而是体现在其根部。在长达6个月的时间里，尖毛草在无声无息之中，根部的长度发展到了28米，这是非常罕见的现象。
当蓄积了足够的营养和能量之后，尖毛草便会迅速生长，在短短几天的时间里，一下子就长成了草地之王。
当别的野草在疯狂生长的时候，尖毛草却紧贴地面不动，悄悄将自己的根系无限延伸。而一旦机会来临，则当仁不让，开始发力。
弯道超越，难免有机会主义的嫌疑。真正的超越，不是在等待竞争对手喘息之时或者是行业的“季节”更迭，也不是依靠对手的疏漏，或者是用阴暗的伎俩，将竞争对手引入泥潭来实现超越，而是建立在实力提升的基础之上的超越。
所以，华为的成长模式，与尖毛草生长的模式是一模一样的：聚焦、坚韧、沉静、内敛。在成长初期，稳打基础、积蓄力量、抵制诱惑，聚焦业务发展，以“倒生长”的方式为“正生长”积蓄力量。华为首先关注于企业内部管理，致力于提升组织能力，优化组织，搭建平台，梳理流程，构建队伍，构筑文化。当公司对机会与环境做出准确判断时，能够把握机会，顺势而为。这时，企业终于从倒生长模式开始向正生长转化，开始释放能量，实现迅速生长。这就是任正非所说的“横向扩张、纵向发力”。
所以我们说，企业的成长要靠“余粮”，但同时不要忘记实现经营与管理的均衡发展。华为认为，管理也是生产力，真正的核心竞争力，是如何实现二者的均衡。这是华为在成长与发展过程中，始终放在首位的追求。
前面提到，如果一定要将企业文化形容为“狼性文化”，那么华为采用的一定是狼性当中正能量的一面。
在这个前提下，我们说，企业的发展要像一群狼：有敏锐的嗅觉，有不屈不挠、奋不顾身的进攻精神以及群体奋斗意识等三大特征。
如果把市场当成“猎物”，你会发现，猎物并非遍地都是。市场机会少之又少，没有灵敏的嗅觉，没有强烈的进攻精神，那么市场必定不会属于你。华为一旦发现机会，不开会、不讨论、不纠结，就是本着强烈的进攻精神，本能地往上扑。同时，这个进攻，绝不是独狼作战，而是狼群的战术进攻，共同奋斗。
以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，这就是狼性在企业实践中的体现。那么，我们都知道，狼性是一种状态，让大家都在状态，都具有狼性，非常有必要。
辩证地看，市场机会又多如牛毛，关键在于你如何去发现它。那么，华为怎样保证一种狼性文化的状态呢？如何拥有一支狼性文化的队伍，保证企业的核心竞争力呢？
2014年，任正非再度接受外媒采访的时候，他不说“不喝咖啡”了，他说，华为之所以成为行业领袖，就是因为“傻”。
的确如此。任正非最欣赏的两个人，一个人是国外的阿甘，一个是国内的许三多。华为的成功没有秘密可言，就是典型的阿甘式成功。而阿甘精神的核心就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干。所以，“华为给员工的好处就是‘苦’，没有其他。而在这份‘苦’之后，是个人的成就感、是收入的改善、是越来越坚定的跟着公司前进的信心……这是在华为不断吃苦却人人都愿意留下来的原因”。
在我们这个社会，聪明的人太多，但往往“精致而利己”。而社会并不需要那么多利己的聪明人，而需要更多的“阿甘”，要有几分傻气，甘愿投入、甘愿付出、不计回报。
而甘做阿甘，是因为这批人有着广阔的视野、坚强的意志、胸怀他人的品格，除此之外，还要等得及。要知道，华为人与大家并没有什么不同，同样的独生子女，同样是知识员工，同样是80后、90后。作为华为人，他们在做什么呢？
在巴格达，办公楼刚刚建好，还没搬进去的时候，遭遇了炸弹袭击。有三位华为员工亲历了这次袭击，但当他们满身是泥、满脸是土、汗流浃背地从硝烟中撤出来的时候，他们发回来的照片，仍然是一张张灿烂的笑脸。
经常有人问我，华为我们学得会吗？学得会与学不会，应该另当别论。不论是否学习华为，企业必须要解决的问题是，怎样管理人力资源，如何挖掘人力资源的潜力，如何打造一支能征善战的铁军，尤其是怎样管理企业的知识型员工。
华为人有什么特别之处呢？他们并没有超高的颜值，也没有更光鲜的衣着，但他们聪明、年轻、勤奋。华为能做的，就是把他们团结在一起，开发他们的潜力，实现他们的价值，让平凡的人也能得到机会，然后，靠这样的年轻人来实现超越，这就是华为成功的动力源泉。所以，中国企业要树立信心，我们最好的资源，就是这样的人，就是千千万万个邻家子弟。但是在他们身上，一定都有着狼一样的精神。
城墙是否被攻破，不是取决于城墙的厚度，而是取决于守城将士的信心；城墙是否被攻破，不是取决于攻城的武器，而取决于攻城将士的血性。我们企业所需要的，正是这样的血性与狼性。
如今，华为和一些成功企业共同面临的问题是可怕的基因变异问题，是大灰狼最终会变成羊的问题。
再好的公司，即便是在整个社会经济发展形势喜人的时候，即便在行业的春天里，如果大家都不干活，都在抱怨，都在挖公司墙脚，整个组织散发出负能量，坐吃山空，企业靠什么生存？所以，企业文化的核心，应该是怎样保持狼性不变，避免公司坚守的精神力量被稀释、被污染，遭到遗忘和背叛，这也是华为持续要解决的问题。如何得到每个员工的信任？如何让大量的新人继续认同华为文化，这是核心问题。
而解决这个问题的一个基础，首先是头狼不老。
任正非本人也是一个奋斗者。他2018年74岁，已经到了古稀之年，而且浑身是病，糖尿病、高血压、颈椎问题、抑郁症，还患有癌症。在这样的身体状态下，一个古稀的老人，一年却有200多天在市场上奔波。
此外，他生活简朴，行事低调。他出行通常坐经济舱，尽量避免在公共场合成为焦点。
也正因为如此，我经常奉劝企业家们，要学会自我批评、自我反省，企业家不能够一味地指责下属。要扪心自问，我是否为干部和员工做出了榜样？任正非在70岁的时候在做什么？我们看看他的面容，他的精神状态，像一个70多岁的老人吗？有多少老人70多岁了还能像他那样？所谓“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，天下乐而后乐，这是企业家精神。而促使任正非始终保持活力的，正是他的信念与企业家精神。
如今，在华为，任正非已经成功地把知识分子变成了战士，把每一位员工变成了和他一样的战士。这与共产党把千万群众变成战士是一样的，是楷模的作用，是榜样的力量。
大家都知道，2014年的时候，“互联网精神”“互联网思维”在中国大地盛行，而任正非用李小文先生的照片为华为的价值观代言。他想说明的是，华为不需要互联网精神和互联网思维，而需要像李小文院士这样的精神——简单、专注、执着。他说：“在大机会时代，千万不要被机会主义思潮所左右。互联网改变了世界，但是豆腐还是豆腐，汽车还是汽车，它不能改变商业的本质。所以，华为有没有互联网精神，或者有没有互联网思维并不重要，重要的是，能够保证华为活下去的是价值观和企业精神。”
2015年，芭蕾舞者的双脚成为华为新的宣传图片，也在社会上产生了广泛影响。它非常直观地解读了华为在取得辉煌成就的背后，有多少艰苦卓绝的付出。
没有这种血淋淋的付出，不可能成就企业的辉煌。而很多企业或者很多人，却往往只盯住辉煌的一面，不愿意投入，不愿意付出代价。
而这双脚，就是伟大的真面目。一面是苦难，一面是辉煌。
要坚持已有的优势不动摇，并且要继续前进。要积极关注特斯拉，学习特斯拉的优势所在。我们积极看待世界发生的变化，一旦出现攻城的战略性机会点，要千军万马压上去。要敢于在战略机会点上聚集力量，实施饱和攻击。
要延续性创新，继续发挥好自己的优势。小公司容易有颠覆性创新，但作为大公司，不要轻言颠覆。
还要持续走向开放，只有开放才能获得战略机会点。占据了战略机会点，谁都会支持你，而反之则意味着无路可走。
要通过自我否定，使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新。自我批判是拯救公司的最重要的行为。在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了我们的“金饭碗”。
要坚守乌龟精神，持续奋斗。华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电，我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作。一切要以创造价值为基础。
对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值，活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得以及企业的发展壮大，这是一个闭合的循环。
华为是以理想主义为旗帜，以实用主义为原则，以拿来主义为手段；以文化为纽带，以制度为核心，以利益为基础；是在用资本主义的方式创造价值，用社会主义的方式分配价值。
任正非曾说：“是什么驱动力使华为走向成功？我认为是华为的核心价值观所描述的利益驱动力，是它驱动了全体员工的奋斗。这是一场从精神到物质的转移，而物质又巩固了精神力量。”所以，简单、朴素、清新、指向单一、可衡量、被信仰的价值观是华为的内在驱动力。
关于华为的驱动力模型，我总结了这样三条：
第一条：长期保持公司的开放性，是华为不断进步的前提条件。不故步自封，保持开放，吸取正能量。
第二条：长期保持对公司的自我批判，是华为不断进步的内驱力。自我批判，即严于律己，实现自我约束。在这个世界上有两种人最可怕：吸烟的人戒烟了，对这种人要小心；用了微信却又卸载的人，更要小心，他对自己更狠。对别人狠不可怕，对自己狠很可怕，华为就是那种对自己特别“狠”的人。
第三条：长期保持对标学习，保持对先进典范的学习，是华为不断进步的原动力。
华为在其《业务管理纲要》中指出，在业务的运转上，华为永远以客户为中心。坚持两个基本点，即以客户需求导向为产品发展的路标，以流程化的组织建设为企业管理的目标。
以客户为中心，就要有以客户为中心的组织结构。华为做的，就是聚焦主航道，让一线呼唤炮火。把指挥中心建立在听得见炮火的地方，资源向一线倾斜，在上甘岭上培养干部。所以我们看，这依然是流程的问题，依然是管理的问题。
2015年6月18日，华为召开了首次“蓝血十杰”颁奖大会。目的是表扬那些为公司管理体系构建做出突出贡献的员工，这次表彰大会的主题就是回归科学管理。
华为坚持回归科学管理，就是向“蓝血十杰”学习。学习“蓝血十杰”对数据与事实的科学精神；学习他们从点滴建立起现代企业管理大厦的职业精神；学习他们尊重市场法则，在缜密调查研究基础上进行决策的理性、科学精神、职业精神和理性主义。
我认为这对任何企业都适用。过去是经济高速增长的30年，但更多的是野蛮增长、野蛮成长，走到现在，要回归科学管理。
在华为，呼唤的是英雄“倍”出，而不是“辈”出。其中，华为的“铁三角”，就是其组织的发动机。它是以价值创造为核心的，以奋斗者为价值主体，为客户提供及时、准确、优质的服务。