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就人力资源而言，应对挑战，还是要以制度为核心，遵从制度、遵从流程、遵从规则、遵从范式；以利益为基础，人力资源永远是一个利益的问题；坚持灰度管理，人力资源管理应该始终保持“灰度”，对人不要那么爱憎分明，应该团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性。
在人力资源管理方面，华为现在面临着挑战，最近也有很大的调整，新的人力资源管理体系分为四部分。第一部分是价值观和文化。华为明确提出要大胆地坚持华为的核心价值观，大胆给予宣传。就是强调华为艰苦奋斗的文化，过去华为是遮遮掩掩，因为外部环境对它也有一些影响，华为有一些担心，对老外怎么讲奋斗？现在公司已经不再担心，提出来要大胆地宣传。
第二部分是干部与人才，华为提出来人才金字塔管理，后面会详述。
第三部分是管理组织，管理组织强调的是一线活力，强调的是让一线呼唤炮火，强调的是要把指挥部建在听得见炮声的地方，强调的是以总部为一线的支持。华为有明确规定，任何部门都不允许以总部自居。
第四部分是激励机制，怎样形成流程的全员互动，如何激励？
未来确实是一只黑天鹅，有很多不确定性。那么在这种不确定性下，企业怎样能够走得更远、走得更强？理性的选择就是：以内部规则的确定性来应对外部环境的不确定性。
中国的人力资源管理面临着很重要的问题，就是要让规则守望企业，而不是继续让老板来守望企业，规则比老板更靠谱。
我们要坚守一些最基本的常识。尽管时代在不断变化，但是有很多没有变的。比如说，企业的使命没变、企业家的使命没变，还比如说企业的关键评估要素没变、企业的生存方式没变、经营的核心没变、管理的核心没变、企业管理的任务也没变。
毛泽东曾为抗日军政大学题字，有三句话，第一句是“坚定正确的政治方向”。在混沌的不确定的时代中，方向变得重要了。如果方向错了一切皆错。现代战争中，70%的时间和资源用来寻找打击目标，30%的资源用来打击敌人。企业家要探索方向，把企业带到正确的路上。人力资源管理者也是，要屏蔽一些外在干扰，做出正确的判断。
第二句，“艰苦朴素的工作作风”。艰苦朴素的工作作风就是企业文化，方向找到了，就认定目标坚定不移地走下去。回顾华为26年的发展，我认为华为26年来就像是一只大乌龟。乌龟紧贴地面然后高昂着头，认定自己的目标，经得起诱惑，耐得住寂寞，执着地走在自己选定的道路上，然后超越了兔子。华为就是用了26年超越了那些跑了百年的“兔子”，成功登顶。
第三句话是“灵活机动的战略战术”。这就是应变之策。
第一个转变就是要构建人力资源管理的金刚石，而不是构建人力资源管理的石墨。人力资源管理的价值是能够改变人、能够影响人。这是一个体系化的问题，现在人力资源管理都有模块了，但是没有连接起来。还有，怎样把那些优秀的工具嵌入到我们人力资源管理体系中？
第二个转变就是对人分层分类管理。过去我们人力资源管理是粗放的，就是以一套体系来管理不同层级、不同类别的人。华为最近提出来要按照人才金字塔的方式对人才进行精细化管理。华为的人才金字塔分五层：思想领袖和战略领袖、中层管理者、业务管理者、基层管理者和业务骨干、基层员工。所谓精细化就是分层分类，分层分类才有效率、才有针对性。
第三个转变是干部的管理。人力资源管理的核心还是干部问题，员工都是可爱的，坏就坏在干部上了。没有坏孩子，只有坏家长；没有坏员工，只有坏领导，这是常识。
现在的人力资源管理中有一个重大的缺陷，就是没有针对干部这个特殊的人力资源建立起一套系统的体系来，更没有一套系统的政策。比如，我们选拔干部更多是从业务高手中选择。所以在这里面就有一个问题，是一个基本问题，也是老生常谈的问题：到底是外行领导内行好，还是内行领导内行好？
从干部选拔来讲，华为强调干部选拔有三把尺子。第一把尺子强调责任决策导向。不是学历导向，也不是资历导向；不是看哪个学校毕业的，也不是看在公司干了多少年，在哪些部门干过；不是看是海归还是“土鳖”，就是责任决策导向。第二把尺子强调成功的实践经验。第三把尺子强调带队伍。
华为的这种转变实际上是应对挑战的一个非常重要的举措，一个是回到它基本的理念：“将军是打出来的不是培养出来的”，华为未来不会培养将军。另一个是，“机会是自己创造的不是别人给安排的”，所以华为的一个重要转变就是要把游击队改造成正规军，然后把一帮草莽英雄变成职业英雄，变成职业经理人。
第四个转变是要学会非物质激励，非物质激励和物质激励同样重要。企业的人力资源政策如果总是盯着物质激励，弄不好就掉到钱眼里去了，但钱永远不可能解决所有的问题。美国有一句话：“你不能用贿赂的办法让你的夫人做好家务，也不能用贿赂的办法让你的小孩做好家庭作业。”同样，你不能用贿赂的办法让你的员工持续为企业做贡献。花钱买不到员工真正的积极性。有个调查显示，80后的员工把报酬放在影响工作积极性的因素的第七位，而且他也不是要求工资越高越好，80后很多是美国的价值观——要求公平，公平很重要。
所以在制度层面和管理层面学会怎样使用非物质激励，在物质激励和非物质激励的叠加上产生更多的能量，这个是更重要的。什么是非物质激励？“己所不欲，勿施于人”是一个最基本原则。华为提出，员工培养、双向沟通、欣赏鼓励，这些都是非物质激励。
管理者需要掌握非物质激励的一些柔性化的手段。最重要的是要转变意识，一眼看着客户，一眼看着下属。从业务导向转向市场导向、客户导向，再转向人力资源导向，华为现在就是这样做的。最大的问题是什么？
IBM的蓝色品位课告诉管理者要干三件事，第一件，带队伍，这是人力资源问题；第二件，指导队伍，这是人力资源的问题；第三件是引领自己、修炼自己、开发自己，还是人力资源的问题。
那么，怎样把我们的管理者从业务中拉出来，让他们更多地承担人力资源管理的工作，承担人力资源管理的责任？这个问题还没解决，这也是对我们企业的挑战。因为过去我们的管理者都是从业务领域冲杀出来的，他们对业务有一种偏爱，对人力资源管理市场意识有些淡薄，需要转变这种观念。这个转变尽管很漫长，但是也必须去做。
在新形势下具体的人力资源政策转变如下。
第一，培训开发要从培养制向选拔制转变。过去我们为员工开展了大量的培训课程。员工也参加了很多课程，但有的课程效果很好，有的效果就很差。还有些干部、员工抱怨上课麻烦，占时间。
怎样由培养制向选拔制转变？一是，人力资源的开发更多的是要根据员工自身的职业规划需求。二是，干部的选拔要由办公室选拔转变到一线选拔。三是，干部的成长由烟囱式成长向自主性成长路线转变。
第二，人员激励由物质激励向全面激励转变。这些转变的核心是更多地强化非物质激励，然后在利益分配上由评价分配制向获取分享制转变。
过去我们的利益来源基本上是经过考核给出评价，再看公司今年赚多少钱，有多少可以分配的，然后做一个利益分配方案。那么未来更多地要变成获取分享。什么叫获取分享？企业给员工提供了一个银饭碗，但是碗里有多少饭取决于你对公司的价值贡献。薪酬管理由给人发工资到给事发工资，什么叫给人发工资？就是给功名、年龄、学历、职称、职务发工资，把更多人的外部要素作为薪酬的决定要素。要回归到基本面，就是回归到绩效，考核评价要由人考人变成制度考人。我们很多企业实际上是人考人，虽然也在考核，却是在认认真真地走过场。
还有一些拿着这个标准来考查员工是否“紧密地团结在公司领导的周围”，你说怎么评价紧密、比较紧密、非常紧密，或者不紧密？这多大的难题啊，怎么考核？
第三，制度设计要由“摸着石头过河”向顶层设计转变。这里面很重要的一项就是薪酬考核上的顶层设计。华为是16个字：依岗定级、依级定薪、人岗匹配、易岗易薪。基于岗位责任和贡献支付报酬，而不是基于学历、资历、职务、资格、能力；用制度保证奋斗者得到合理的回报，彻底抛弃工龄、年龄、职称、学历这些不可激励，而且也无法验证与绩效有直接关系的个人要素。
第四，要构建保护效率而不是保障公平的激励推广体系。企业是讲效率的，所以效率永远优先。人力资源要承担一个很重要的责任，不是我们平常讲的“三公”：公正、公平、公开，而是构建人力资源管理正义。什么叫人力资源管理正义？就是要让好人不吃亏，坏人不得利。给好人以激励，给坏人以约束。企业管理大事无非就是奖和罚，奖就是我们讲的激励，罚就是约束。奖罚应该实现均衡，使那些为企业拉车的人，流汗不流血，能够得到合理的回报。他们得到合理的回报就能够继续为企业拉车；相反那些坐在车上的，破坏企业价值的人就要受惩罚。
这样才能够实现我们人力资源管理的正义。正义之师是不可战胜的，正义之师有内在的活力与机制，就可以变成一支铁军，形成良好的文化和氛围。