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过去，我们更多的是用直观感觉来归纳概括华为，今天我用一些数字解读一下华为。
营收：B企业490.5亿，T企业789亿，A企业708亿；华为2 882亿，超出BAT的总和800亿。
员工人数：B企业5万人，T企业5万人，A企业3万人，员工总数11万人；华为全球员工总数为17.9万人。
纳税：B企业22亿，T企业70多亿，A企业109亿，总额200亿；华为纳税337亿，累计纳税超过3 700亿。
再看看企业家个人财富榜。任正非财富125亿元，2015年为422位。如果和B、T、A、W相比，可以看到他们之间的财富差距，B是他的9.3倍，T是他的17.7倍，A是他的19.5倍，而W则等于20.4个任正非。把企业财富数据和企业家财富数据放在一起，做个对比，是一个非常有意义的工作，也会得出非常有意义的结果。
另外，将华为与国内的高科技企业做个比较。联想作为一家非常优秀的高科技企业，和华为相比，也有差异和差距。如果从两者的发展阶段上看，拐点是在2001年。1996年，华为销售额是26亿，联想是77亿多；2001年，华为是225亿，联想是164亿；2006年，华为是891亿，联想814亿多。2001年，华为销售额开始超越联想。这两家企业都发展得很好，也都为中国企业做了榜样，那么拐点背后的逻辑或者说要素是什么？
应该看到，华为与竞争对手其实还是有差距的。但是，我们看2015年的数据，可以讲华为已全面领先于竞争对手。利润率的对比上，五大通信厂商从低至高分别是中兴、爱立信、阿朗、华为、诺基亚；运营商业务领域收入份额四大厂商，从低至高分别是中兴、诺基亚、爱立信、华为。如果将一个企业的意义和中国产业行业对比，意义可能更重大一些。一个弱小的、才成立20多年的企业，和全球顶尖的百年老店在三大领域同时展开竞争，只能用两个字形容——悲壮。而华为的同行们各有各的问题，但是我认为很重要的问题，就是两个慢：一个是傲慢，对客户傲慢，对常识的傲慢，一个企业功成名就以后，公司整体上的一种傲慢，中国的这种企业太多了；第二个是反应慢，当外部环境发生变化后，强大的组织记忆，使企业还活在以往的辉煌之中。当年它们也是崇尚“以客户为中心，以奋斗者为本”的，当它们取得所谓的成功后，逐渐变成以领导为中心，以自我为中心，或者以股东为中心了。奋斗者变成食利者和偷懒者了。应该感谢以华为为代表的通信制造商和运营商们，是他们让我们中国人享受到今天廉价、便捷的通信服务。
这些华为的友商做错了什么？无论是对华为，还是对这些企业而言，竞争的过程与结果都是一种警醒。永远不要小看坐在你后排的人，永远不要小看跟在你后边的企业。在变化的时代中，没有谁能一直独领风骚，我们看到的更多是各领风骚三五年。
最后，再看华为所获的含金量很高的奖项：
华为全球品牌价值：2016年品牌价值增至197.43亿美元，相对于2015年排名上升57位。
2016年全球百大品牌出炉，华为一年内从第88位升至第72位，其品牌价值增值18%，至58亿美元，华为也是继脸谱网（增值48%）和Adobe（增长21%）之后IT企业中增值最快的品牌。
2016年“全球50大创新公司”，华为再次上榜位居第13位，这也是华为第三次跻身该排行榜。
2015年，品牌咨询公司BrandZ，发布2015年度“全球最具价值品牌百强榜”，华为公司首度入围，这是华为继2014年进入Interbrand（全球最大的品牌咨询公司）“最佳全球品牌”百强榜之后，再次进入世界级的企业品牌百强榜，并成为唯一同时进入两大品牌榜的中国企业。
2014年全球100家最佳雇主，华为荣登榜单，排名第95位，是唯一一家上榜的中国企业。
5月30日在人民大会堂，任正非提出“华为2020年销售收入要超过1 500亿美元”。这个数字显得保守，为什么缩水了？因为他在人民大会堂不会那么高调的。2017年1月13日华为开市场部大会，任正非的讲话中曾提到，3至5年销售终端要做1 000亿美元，终端线整个销售额提高30%左右。终端要做1 000亿，整个公司做1 500亿，看到这个数据，你就知道他根本不迷茫。
所以任正非的迷茫是表象，只有对未来有深刻把握和深刻洞察的人，才能提出这种迷茫，这是一种清醒中的迷茫，或者说是清醒者为迷茫者指点迷津。他也提出：决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注；华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。
其实任正非对未来的把握应该还是比较清晰的，是有战略自信的，这份自信包含在他讲的几句话里：
“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略。”
有哪些常识在庇护着华为成长壮大？采用罗列法，列出15个常识，然后再用排除法，最后剩9个，给它们排序如下：
1.让规则守望企业，比让老板守望企业更靠谱。
2.企业的使命未变：活下去。
3.企业家的使命未变：方向与节奏。
4.企业成功的关键要素未变：核心竞争力。
5.企业的生存方式未变：活力与机制。
6.企业经营的核心未变：赢利能力与现金流。
7.企业管理的核心未变：人均效率的持续提高。
8.企业经营管理的核心未变：组织能力的持续提升。
9.企业管理者的任务未变：HR（人力资源）的培育与管理。
2004年我曾写了本小册子，叫《回到原点》，其中提到大道至简，大道无术，思考企业的问题，必须回到企业的原点。“我们的企业都在不断赶路，但是忘记了初心，只能在失望中追求偶尔的满足。我们的企业只能在梦中解脱那倾心的哭，流浪在灯火阑珊处。”这些句子今天读起来还是挺美的。
对华为来讲，其成长也不需要秘密，需要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。解读华为就是这4点。但是要做到真不容易，比如说红灯时不能横穿马路，这是常识，但你保不住哪个驾校的学员把油门当成了刹车！常在河边走肯定会湿鞋的，这是在幼儿园时就知道的常识，现在有多少人坚守？别人都走了，你在旁边等着就显得你傻。坚守常识，真的很难，敬畏常识也很难。很多企业都提倡了很多理念，但是我们有多少人在坚守那些提倡的东西，我们能够坚守多久？这是核心问题，我们的核心价值观，我们的理念一个都没错。但是我们坚守了吗？我们敬畏了吗？所以保持坚守和敬畏，看似简单实则艰难。
所以还是回归老话题：让规则守望企业，比让一个老板守望企业可能更靠谱。互联网带来了巨大的变化，大师们针对互联网的变化，讲了经济环境企业的未来，令人胆战心惊。这么大的变化，使得我们害怕被时代所抛弃，但是我静心细想，变来变去，还有一些不变的。这些不变的被实践验证过，不需要再验证了，不需要再质疑了，不需要再讨论了。
毛泽东为抗日军政大学的题词是：坚定正确的政治方向；艰苦朴素的工作作风；灵活机动的战略战术。然后是：团结，紧张，严肃，活泼。这三句话八个字，简称“三八作风”。这都是组织能力的核心要素，它并没有因时间的流逝、环境的变化、组织目标的改变而改变，这就是组织的常识。
综观华为的发展历程，不难发现，这是常识的价值，是坚守常识的结果。
实事求是，实际上已是人人皆知的常识了。实事求是的“是”是核心，任何事情都有逻辑，都有规律。首先我们要了解这些内部联系，把握这些逻辑，掌握这些规律，这样做起事来我们可能会少走一些弯路。做企业一定要有一些内在的规律，有内在的商业逻辑。
这些内在的规律不一定在我们手里，因为中国企业起步晚，领先的企业做了几百年了，那种艰难的探索，使得它们会比我们更实事求是一些。松下幸之助讲经营之道，就是“下雨打伞”；任正非讲的则是“豆腐还是豆腐，汽车还是汽车”。
比如说华为的战略，从2015年制定出来到现在没修改，其中没有什么深奥或费解的内容，其核心就是聚焦客户。第一条是：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。为客户服务就要为客户好，因此必须做好第二条：质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求。然后做到第三条：持续管理变革，实现高效运作。第四条是给竞争对手说的：与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴。
任何企业是不是都有一个客户？不管在管理大师德鲁克看来，还是从我企业管理研究的实践来看，如果你不能为客户提供价值，你就没有存在的价值和理由。所以我想不管是所谓的互联网精神、互联网思维指导下的企业，还是我们所谓的传统企业，以下这些东西好像没变，没有被颠覆过：
价格=成本+利润。
企业的盈利取决于成本和价格之间的差额。谁决定了价格？是客户、市场、竞争对手。客户有着不变的价值观，就是低价、优质和完善快速的服务。这其中，企业可以决定的是固定成本和人力成本，要提高盈利水平，取得更多的利润，唯有降低成本。而降低成本的路径，就是节约和效率。节约和效率如何实现？要依靠管理这一真正的核心竞争力。在企业的经营中，节约是一种美德，但是，节约的潜力是有限的，所以效率就成为关键，谁的效率？人的效率，人力资源是潜力最大和最有活力的资源。所以我们得出结论，人力资源管理是提高盈利水平的关键，没有盈利就没有扩大再生产的来源，企业就会失去继续成长的动力。
所以，不管是什么商业模式，还是要回归这些最基本的面上去思考。如果偏离了这些东西，企业成长就要付出更多的成本，走更多的弯路。
“水滴石穿”是中国人由自然现象概括出的常识，要做到水滴石穿，第一是要聚焦，第二是要坚持。华为提出的“力出一孔，利出一孔”一样，也是常识。“力出一孔”是价值创造，“利出一孔”和价值评价、价值分配相关。我一直认为，价值创造、价值评价和价值分配的良性循环，是华为的一个发动机，可以输出巨大的能量，来影响这批人，改变这批人，激励这批人，当然也在约束这批人，使这批人不懈奋斗。
华为战略实施的最重要特征就是压强原则。华为的压强原则，在20年前的《华为公司基本法》中就提出来了，第二十三条提出：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”
华为的战略特征其实概括出来就是压强。从概率论的角度来看，大赌注比小赌注胜算更高，专注押注一个比四面出击地押注赚得更多，长期单一押注比短期分散押注要赚得多。这是企业与人为什么要专注、聚焦、坚持与执着的理由，也是区分伟大和平庸的标志。在现实中，人因为贪婪，往往经不起这些诱惑，耐不住寂寞，聪明摧毁了常识，着急和等不及替代了奋斗，机会主义替代了压强原则。等不及那就是赌一把。但华为的这种专注，始终如一。
任正非以火箭的“拉法尔管”为例，来表述华为的压强原则：将我们的人力资源，我们的各种物质资源装在容器里，通过一定的原理，激发它，内部加温，然后内爆，最后通过一个很小的口把火箭打上去。这就是力出一孔！华为23年只对准一个城墙口冲锋，最终领先了世界。靠的是什么？它的研发经费，比A股包括154家化工企业、166家机械设备企业、14家机床业企业、67家医药企业近400家企业的总和还多几十亿。
这就是坚守的力量、聚焦的力量、沉静的力量，而不是那种打着生态的名义，四面出击、四处撒网的投机心理。
华为2016年的企业形象广告，通过3幅图片对华为走到今天和华为过去走过的路进行了背书，即战略聚焦、战略投入和战略突破。广告主题叫厚积薄发，但我认为这个广告也说明了天道酬勤。华为为什么厚此薄彼？厚的是聚焦，而薄的是结果，重要的是过程，而不是结果。如果整天盯着结果，我们有时候会等不及，有时候就乱了方寸，有时候就会不择手段，有时候就会走错路。其实厚积薄发，就是中国人老话讲的“种瓜得瓜，种豆得豆”，种下什么，收获什么，这就是“天道酬勤”。我们投入到了，我们做到了，其他的别管了，只要你坚守了，老天也不会亏待你，会给你一个结果。
中国人讲傻人有傻福，而任正非最欣赏的两个人是阿甘和许三多。这种“傻”其实和管理是相关的，是管理对于员工的一个导向。一个人、一个企业不能富得太快了。阿甘精神是什么？就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干。任正非认为华为就是最典型的阿甘。中国社会聪明人太多了，但是华为的聪明人加上一个“傻”的价值观，成功的可能性更大。看起来有点另类，但这种“傻”最终得到了回报，中国的老话从来没有讲聪明人有福气，都是说傻人有傻福。
近朱者赤，是人力资源管理问题。中国最丰富的资源就是人力资源，聪明、廉价、勤奋，数量众多。华为就是靠着一批这样的中国人走到今天的，但是问题在于怎样管理这些人？华为做到了一点就是，把这批青年知识分子变成了战士。
激发大家的创造力，使每一个人都成为能动的要素，而不是被动的要素。这一点对很多企业，尤其是高科技的、以创新为主要特征的企业来讲，可能更重要。如果我们再用那些管理生产线的模式来管理员工，可能就会有一些低效。所以我们管理讲究效率，就是开发人的潜力。人力资源管理首先是一个状态：我们技能不行，态度可以行；最怕的是技能不行，态度也不行，那就趁早回家吧。所以保持这种能动的、有活力的状态真的很重要。
李冰父子治水要诀：深淘滩，低作堰，逢正抽心，拐弯截角。任正非在交谈的时候，传递给人一种思想，就是深淘滩，低作堰，很重要的信息实际上就是对自己狠一点，要驱赶自己的企业前进，但是又重视共享经济，让客户、供应商和利益相关者，共享公司的成功。
有一句广告词，叫“你的能量超乎你想象”。华为人力资源管理的愿景是多赢的，就是利润的增长、效益的增长不再依赖于规模、资源的大量投入。均衡是真正的可持续的生产力，怎么实现经营和管理均衡？怎么成功转型？很多中国企业可能不太清楚自己的转型之路应该怎么走。我认为中国企业转型之路是“减增涨”，即“减人，增效，涨工资”，这就是深淘滩。
通过对内部人力资源与物力资源的挖潜，不断地提高其效率，以及持续不断地改进与优化，目的是为客户创造价值，与客户分享价值创造，这就是低作堰。
（根据2016年10月29日第四届华夏基石十月管理高峰论坛《庇护华为的几个基本常识及华为成长驱动力模型》主题演讲整理）