下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
企业家及其经营管理哲学、企业优秀的企业文化、企业的核心竞争力或许都是企业的内在驱动力，但从组织成长的观点来看，它们不但显得比较空泛，而且缺乏内在的逻辑关系，现有的研究更没有揭示其内在的运作机理。
人的驱动机制及其驱动力不同于组织的驱动机制及其驱动力，人是被组织所驱动的，那么，组织的驱动力是什么？
具体到华为这个组织，它的内在驱动力又是什么，是任正非及其管理哲学吗？
任正非长期致力于把“任正非的华为”，变成“华为的任正非”，其个人及其经营管理哲学已经内化在华为组织之中了，组织的内在驱动力还需从组织内部寻求，任何相对独立于组织之外的要素，都难以形成组织的内在驱动力。坚守“唯有惶恐者才能生存”理念的任正非，在华为成立之初，他予以华为基本的价值观体系，并通过管理、运作与机制设计，构建了华为的内在驱动力，这就是开放、自我批判与持续对标学习。
保持开放（或谓拿来主义）、自我批判、持续对标学习是华为核心价值观的重要组成部分，也是构成华为组织的内在驱动力，其闭合循环，就是华为由小到大不断成长进步的内在驱动力。
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为的经营哲学或核心价值主张，同样也可认为是华为的内部驱动力，但是这无法解释这三点正式提出之前，是什么力量在驱动着华为的成长与发展，因为这三点是在华为成立十余年之后才提出的。而且，这三点正是在华为坚守的开放、自我批判和持续对标学习基础上提出的。前者与后者之间存在着内在的逻辑关系，后者无疑是前者的前提。
可以认为，保持开放、自我批判和持续对标学习是华为由小到大以至超越对手的内在驱动力，这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点，这三点可以称为华为的成长的“三元内在驱动力模型”。
封闭、模仿、学习与创新是一个组织的四种状态，支撑组织四种状态的是不同的核心价值观，或谓价值取向。华为一直把学习他人作为公司的核心价值观——在华为的六大核心价值观中没有“创新”，而与学习相关的有两条：“开放进取”和“自我批判”。内外开放与自我批判是学习他人的重要前提。
开放是前提，自我批判与持续对标学习是两翼。这或许也可称为华为的“一个中心两个基本点”。只有具备了开放的心态和开放的组织形态，才能够全方位地吸纳外部的能量，进而对组织存在的问题进行持续的自我批判，并在此基础之上，持续地向其他优秀的组织学习，从而为组织的成长与发展提供源源不断的动力。
华为在内部管理上长期奉行“先僵化，后优化，再固化”的方针。先僵化，就是在开放的前提下，不强调华为特色地学习别人；后优化，就是在自我批判的基础之上，根据公司的实际情况持续改进；再固化，就是把领先标杆的实践内化为华为的实践。
华为作为一个现象，是由一整套要素综合作用生成的，在任何复杂的现象背后，一定存在着简单的内在逻辑。从“三元内在驱动力模型”的分析框架中，寻求华为的内在驱动力，或许在理论和实践两个层面，是一个新的视角。
回顾三十余年来中国经济的发展，开放与改革是主旋律，而改革自身也包含了自我批判和持续对标学习两个核心内容。
当下，许多中国企业都对标华为，并在实践中也一直存在华为学得会，还是学不会的争议。其中的关键在于，企业是否具备或能否构建自己企业成长的内在驱动力，即能否持续保持组织的开放，能否持续地保持自我批判，能否持续地对标学习。
在许多人的印象中，华为是一个封闭的公司。实际上开放一直是华为坚守的核心价值观，华为从来不封闭，除在技术、市场和供应链等业务领域坚持自主开放的政策外，华为的内部文化也并不像外界理解的那样封闭保守。华为确实是低调的，但又是开放的，如同公司的logo（商标），华为一直在低调中开放着。其实，华为以往的封闭主要表现在对媒体上，伴随着2011年任正非《要改善和媒体的关系》文章的发表，相信今天不再有人坚持华为是个封闭的公司了。低调并开放着，成为华为的新常态。
早在二十余年前的《华为公司基本法》中，其第三条就提出：“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。”这是七大核心价值观之一。（与后来的六大核心价值观属不同体系）这里提出的开放合作，不仅仅是指技术方面，也包括组织、运营、管理等诸多方面。
长期保持开放，能够使公司避免封闭、保守，放眼看世界，时刻保持着与外部世界的沟通与能量的交换，持续地吸纳外部的正能量，使公司长期处于耗散结构（耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，从原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构）。把以往的优势耗散掉，形成新的优势。持续地感受外部的压力，并通过内部制度设计将这种压力传递到公司的内部，使公司处于熵减状态。企业必须也应该是开放系统，才能与外部能量交换，才能吐故纳新，才能持续地保持组织的活力。祈求于外部力量的保护，自我封闭，组织的能量就会衰减，导致系统的熵死。
任正非在2011年的公司市场大会上说：“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚于这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者、用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。”
2013年4月，任正非给信息安全部报告的批示是：“宁可不安全，也要开放。”
每一个组织都是一个能量体，但能量体需要引发，如同中子轰击原子核一样，迸发出巨大的能量，否则能量就会持续衰减，组织就会陷入衰败。开放的必要性在于不断地吸纳外部的能量，以抵御组织衰败。
2012年8月在与2012试验室座谈时，任正非就反复强调：“我们总有一天能量耗尽，就会死亡，所以我们要做开放系统。我们建立了一个封闭的系统，封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的，我们一定要避免建立封闭系统。我们一定要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡，如果我们不向美国人民学习他们的伟大，我们就永远战胜不了美国。”“华为成功的奥秘，就是我们很好地应用了‘热力学第二定律’和耗散结构理论，不断地加温，又不断地耗散，只有这样，华为才能保持20多年的战斗力。”一语道破天机！
一个公司是否开放，基于其核心价值观，基于领导者的危机意识和战略自信；一个公司对外部是否开放及其开放程度，取决于企业领导者风格、决策与实力；一个公司必须对内外部的开放及开放程度取决于保持有效的管理。
在实践层面，任正非所提倡的“一杯咖啡吸收宇宙能量”、“炸开人才金字塔”、“罗马广场”、成立“思想研究院”、坚持“拿来主义”、构建“红蓝军机制”、“心声社区”等，实际上都是基于开放思想的，同时也是使华为保持开放系统的重要举措。
有人评价，综观华为的发展历程，会看到华为一直在犯错或出错。此言不谬，这是华为的A面。外人难以看到的B面是，华为也一直在真诚地发现与修正自己的错误。还有人评价，与竞争对手相比，华为犯错快，但改错更快，此言也是真知灼见。华为做到这一点的关键，就是自我批判。
长期地保持对公司的自我批判，能够避免公司的干部与员工的傲慢、狂妄、自大与自恋，能够持续地聆听客户的声音，正视公司存在的问题与不足。尤其当一个公司处于领先地位时，还能保持一种谦卑，真的不容易。谦卑造就伟大，傲慢导致伪大。当一个企业的规模远大于它的客户规模时，还能保持当年小于客户规模时的那份谦卑和敬畏，这就是以客户为中心的体现。企业的衰败都是从傲慢地对待客户开始的。
只要一个组织持续地保持开放且保持自我批判精神和能力，任何自身所不具备的精神、思想、思维和基因，都能够在较短的时间以较小的代价移植并内化到组织内部。
在“摸着石头过河”中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在“顶层设计”中卓越。
所谓的自我批判，就是对自己狠。对别人狠，是快乐的，人人可为，是符合人性的；对自己狠，是痛苦的，也不是人人皆可为的，像孔圣人的弟子曾参那样做到每日三省的人，在这个世界上，真的不多，因为它是反人性的。对于善于自我批判和自我修复的组织或个人来讲，外部的批判、指责和打压，都会变成改进、优化和走向优秀的动力。即能够把外部的负能量，内化为自身的正能量。内化外部正能量者，走向优秀；排斥外部负能量者，走向封闭；吸纳外部负能量者，走向溃败。容得下别人的尖锐批评，是一种进步；能够客观地自我批判，是走向伟大的进步。海灯法师曰：历生无谤不英雄。可怕的是，谤人成为时尚，成为时髦，成为主流，且受追捧。
当华为处于“四无”（无人区，无人领航，无既定规则，无人跟随）状态时，是否能够继续持之以恒地坚守自我批判，决定了这个组织还能走多远，走多久。华为的可怕之处在于：把自我批判作为组织的惯行，作为组织中每个人的价值观，作为常态化的制度设计，以此形成自我批判的文化、机制和制度体系。
华为的自我批判包括：1.持续地吸纳客户对公司的批判，并转化为对组织的自我批判；2.持续地吸纳全体员工对公司的批判，并转化为对组织的自我批判；3.自发地组织对公司的自我批判；4.高层自主的自我批判活动；5.把自我批判作为选拔管理者的标准和核心价值观。
通过持续的自我批判，使华为能够始终在主航道上运作，保证“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的核心价值观得以坚守和传承。
任正非在2004年所言：“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。”英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”的观点，还应加一句话：“要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。”惶恐者，生存；偏执者，成功！以过冬天的心态活在春天里，是一种活法；以过春天的心态活在冬天里，也是一种活法。问题是怎么活得更精彩。忧虑着会不会倒下，会站得更久，活得更精彩。在这个世界，唯惶恐者生存，唯偏执者成功。
当下很多企业在学华为，其实华为也一直谦卑地在学别人，现在如此，过去也如此。学习他人，是个人与组织进步的捷径。古人曰，见贤思齐；今人讲，榜样的力量是无穷的；西方云，标杆管理或对标。
Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking（标杆管理）就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。美国生产力与质量中心对标杆管理法的定义是：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。所谓的“对标学习”是指：以最强的竞争企业或那些行业中领先的和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及最佳实践为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列的规范化的程序，将本企业的实际状况与这些基准企业进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超越对手。
当年，华为是跟着老师学，沿着“先僵化，后优化，再固化”的学习三部曲执着地向他人学习，可以说，华为今天的管理体系、营运体系甚至经营管理哲学更多地来自学习，而不是自我的创新。向IBM学流程管理，向HAY（合益集团）学人力资源管理，向英国学任职资格管理，向埃森哲学客户关系管理，向丰田学精益生产方式，向韬睿慧悦（Towers Watson）学员工持股计划。除了这些，还学过美国人的创新与奋斗精神、德国人的严谨、日本人的勤奋与精益、英国人的保守；学过共产党的实事求是、自我批判、多劳多得和八项规定；学过美国的“蓝血十杰”；学顺丰快递和海底捞，等等。当然还在不同的发展阶段学过索马里海盗、野战排、李云龙、阿甘、许三多、传教士、狼、蚂蚁军团、薇甘菊、罗马广场、都江堰、教堂等等。
2017年1月17日在消费者BG
讲话中，任正非指出：“我们要向所有优秀的人学习，学到优秀之处才能让我们变得更强。”“学习优秀之处，不要总拿我们的长处比别人的短处。”强调向苹果公司学习，向谷歌和亚马逊学习，向BTA学习，向小米公司学习，向OPPO、VIVO学习，并告诫：“你们要心胸宽广，善于接纳，不要以为封闭起来做就是王。”
由此看出，任正非确实是在让消费者BG保持清醒，放下身段，但其目的与宗旨没有变，即谦卑地向竞争对手学习，然后奋勇赶超他们。
华为的成长过程，从实质看就是不断对标世界领先企业，持续改进，不断追赶，最终实现超越的过程。
当年华为最好的老师们，现在越发跟不上学生华为的节奏了，但谁也没法否定他们之于华为的标杆价值。
有标杆，就有了衡量差异的标尺，就有了学习的榜样，就有了假想敌，就有了超越的目标，就有自我批判的背书，就有了自我修正的动力。
华为的持续学习实践，来自任正非及其高层团队的胸怀、危机感与使命感以及其经营管理哲学。我觉得自我批判就是自我进化的过程，华为能走到今天，和任正非的格局、胸怀有很大关系。
在公司的各个阶段，不论是在经营管理方面，还是在技术创新方面，任正非坚守的是“拿来主义”，不断地呼吁“开放，开放，再开放”，要求华为人特别是干部“一杯咖啡主义，吸收宇宙能量”。可以讲，华为公司由小到大的发展过程，就是一个谦卑地持续地向领先者学习的过程，华为自身影响力由小到大的演变过程，就是其长期坚持开放，持之以恒地吸纳与转化外部正能量的过程。
2014年1月任正非曾指出：“华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评。第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界。第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。”
“如此，华为除了胜利，无路可走。”
任正非眼里，永远是问题，而不是胜利，不是成绩，不是辉煌。
面对华为自身的问题，任正非也找到解决这些问题的答案：“用美国的砖，修华为的万里长城。”
要修好华为的长城，其中的要义就在于：开放、自我批判和持续对标学习。这三点是碳元素，呈三角排列，构成了金刚石般的砖，是华为修长城的基石，也是驱动华为不断进步和成长的内在驱动力。