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现在我们花一点时间，先回想一下去年你做过的最佳决策是什么，再想一想最差决策是什么。
我敢打赌，你的最佳决策带来了一个好结果，而最差决策导致了一个坏结果。
对我来说，这是很有把握的对赌，因为以结果为导向并不仅仅是别人的问题，而是绝大多数人的共同问题。事后诸葛亮是比较显眼的目标，作家和为大众提供即时分析的博主们也很容易引人注目。但是，正如我从自己打扑克的经验中发现的那样，以结果为导向是一种折磨着我们所有人的常规思维模式。在结果和决策质量之间建立过于紧密的联系会影响我们的日常决策，并可能造成广泛的灾难性后果。
在向管理者提供咨询服务时，我有时会以这样的方式开始。我要求小组成员在第一次会面时简要介绍一下他们各自在过去一年中做过的最佳和最差决策。在此过程中我遇到的每一个人都只想到他们的最佳和最差结果，而不是最佳和最差决策。
在一次针对CEO和企业主的咨询会谈中，有一名CEO认为自己做得最糟糕的决定是解雇了公司的总经理。这位CEO解释说：“自从解雇他以来，我们一直没能找到合适的继任者，试了两个人选也都不太理想。销售量正在下降，现在公司的情况相对不乐观。目前我们还没有遇到一名应聘者能够像他那样优秀。”
这听起来像是个灾难性的结果，但让我好奇并想要一探究竟的是，为什么这位CEO认为解雇总经理的决定是如此糟糕（除非这个决定本身是错误的）。
他解释了该决策的制定过程，以及做出解雇总经理这一决定的理由。“通过对直接竞争对手和同等规模企业的观察，得出的结论是：我们的效益不如它们。我们认为公司本不应该在业绩和发展方面落后于这些企业，那么问题可能出现在领导层。”
我询问了这个过程是否包括通过与这位总经理合作来了解其技能差距，以及就他可以如何改善这一问题进行沟通。事实上，公司的确与他一同明确了他的技能差距。CEO还请来一位高管教练来帮助他提升已知的主要短板——领导能力。
另外，在尝试通过高管培训来改善业绩失败之后，公司又考虑将总经理的职责分离出一部分来交给另一位管理者，好让这位总经理专注于自己的强项业务。但公司最终否决了这一想法，因为他们认为这将损害总经理的信心，而员工们也很可能会认为这是一种对总经理不信任的表现。再者，将原本完全可以由一个人承担的工作拆分给两个人做会给公司增添不必要的财务负担。
最后，这位CEO提供了一些背景资料，介绍了公司从外部雇用高层人员的经验，以及对可用人才的理解。他似乎有充分的理由认为他们可以找到更合适的总经理人选。
我问了在场的所有人员：“有谁认为这是一个糟糕的决定？”毫不奇怪，每个人都认为这家公司经历了一个深思熟虑的过程，并根据他们当时所了解的情况做出了合理的决定。
这听起来像是一个糟糕的结果，但这并不能说明它是一个错误的决定。结果和决策质量之间不完美的关联使这位CEO陷入了困境，并对其公司的后续决策造成了极其不利的影响。他认为这是个失误的决策，仅仅是因为该决策没有带来一个成功的结果。很显然，这个决策导致的结果让他感到非常痛苦和懊恼。他非常明确地表示：他认为自己本应该知道解雇总经理的决策可能会带来糟糕的后果。他解雇总经理的决策行为反映出他犯了一个观念性的错误。他不仅以结果为导向，而且无法抵制随之而来的事后偏见。这种偏见是在结果出现之后认为自己对某种不可避免的结果早有“先见之明”的一种倾向。当我们说“我早应该知道会发生这种事”或者“我本应该想到会是这样”时，我们正在屈从于这种“事后诸葛亮式”的偏误。
这些观念是由结果和决策之间的联系过于紧密而产生的。这是我们评估以往决定的习惯做法。就像针对皮特·卡罗尔在超级碗决赛中的战术口令而产生的铺天盖地的指责一样，这位CEO犯了以结果为导向的错误。他忽略了自己（和公司）的谨慎分析，只关注了糟糕的结果。这个决定未能产生理想的结果，于是他将此结果视为不可避免的后果，而非概率事件。
综上所述，我从未遇到任何人曾因为糟糕的决策而得到了意外的好结果，也从未听说任何理由充分的好决策却导致了坏结果的例子。即便在很容易就能找到无可争辩的例子来证明决策与结果之间并无直接关联的情况下，我们也总是将结果与决策联系起来。没有一个清醒的人会认为酒后驾驶并安全返家反映了一个良好的决定或优秀的驾驶技术。根据类似这种幸运的结果去改变未来的决定是十分危险的，而且也是闻所未闻的（除非这是你在喝醉的情况下得出的结论，显然，这是自欺欺人）。
然而，这正是这位CEO身上发生的事情。他根据结果的质量而不是决策过程的质量重新评定了他的行为——他认为“自己在醉酒时更适合开车”。