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忠诚：国家是企业战略的指南针 |
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企业战略管理的基本问题是回答企业持续竞争优势的来源。目前，理论界认为，行业类型、企业资源、制度环境是企业持续竞争优势的三大基本来源。宗庆后出生于新中国成立前，娃哈哈创业成长于从计划经济向市场经济转型的特定年代，制度环境对企业家和企业发展有着深刻的影响。根据制度理论，制度环境要素可以分为两大方面：一是正式制度，如国家法律、政府政策等成文的规章制度；二是非正式制度，如社会规范、认知、习俗等非成文的社会氛围和导向。这些正式和非正式的制度因素极大地影响了宗庆后和娃哈哈，成为指引娃哈哈发展的基本因素。
娃哈哈起始于一家校办企业，与正式制度体系有着直接的紧密关系，企业发展一定程度上需要接受相关政府部门的指导和管理，也需要积极响应政策号召，主动承担必要的社会责任，如兼并亏损国有企业和积极投入西部大开发事业等。同时，社会大众的主流看法和声音也是企业需要关注和顺应的，这对企业获取合法性有重要影响。
宗庆后出生在战乱年代，在青少年时期思考的是国家和民族的问题，在贫困的压力之下挣扎，迫切希望改变命运。1978年改革开放以后，中国上下处于激烈的变革之中，一切都是“摸着石头过河”，人们普遍不富裕，政治、经济环境并不宽松，政策摇摆不定。正因如此，在宗庆后这一代人身上有着浓烈的时代烙印：对国家发展和走向极为关注；对政府有发自内心的忠诚；社会责任感；内心的感恩。
等到创办企业时，宗庆后更是认为党和政府是强大的后盾。2002年，在杭州市工业兴市大会上，杭州市政府授予宗庆后、冯根生、鲁冠球三位企业家特殊奖励，每人300万元人民币，以表彰他们几十年来带领企业职工艰苦奋斗、辛勤创业、深化改革、不断进取，为杭州经济发展做出的突出贡献。宗庆后非常激动，在他眼里，来自政府的肯定是给娃哈哈的最高荣誉。
娃哈哈的出身是校办企业，对支持中国教育事业有着天然且深厚的情感，也通过发展壮大企业来积极回报教育。然而，在中国特定的制度环境下，校办企业尽管有着官方的色彩，相对于私营企业具有更高的社会合法性，但相比较于政府经济部门主管的企业来说还是缺乏足够的社会地位和影响力。所以，校办企业的创业和发展需要企业家拥有更强的创新精神和艰苦奋斗。
校办企业萌芽于20世纪50年代，是当时的一种商业经济组织形式。顾名思义，校办企业是由各级学校创办的企业，其主要形式是工厂和农场，目的在于帮助学生做好就业准备和进行生产劳动技术教育。20世纪80年代，校办企业是学校经济的重要支柱，办好校办企业是学校贯彻党的教育方针、实施劳动技术教育、实现教育与生产劳动相结合的重要途径。作为当时一种特殊的经济组织，校办企业在中国的发展大致有三条道路：一是由创始人改变企业的所有制性质，将校办企业改制为私营企业；二是股份制改造，创始人或者继任领导者成为股东；三是分离企业的所有权和经营权，创始人或经营者分享企业成长的成果。
20世纪80年代，国家大力鼓励校办企业发展，但当时的校办企业都停留在简单跟风的阶段，产品单一且一哄而上。作为杭州上城区文教局副局长，傅美珍认为杭州要起带头作用，紧跟党和国家的政策前行，激发校办企业活力，所以决定改革校办企业，推选能人负责。1987年，傅美珍向上级请示：上城区文教局对于校办企业经销部采用承包经营的方式，选拔经销部的负责人。那一次选拔复杂而谨慎，候选人或碌碌无为，或胸怀大志，或毛遂自荐，或后台强硬。经过漫长而焦虑的等待，4月6日“点将”大会终于公布结果，宗庆后经过层层选拔上任经销部经理。
此时的宗庆后已经42岁了，很多人对这个只有初中文化的中年男人能否胜任持很大的怀疑，纷纷劝他放弃，但宗庆后不仅不退缩，还许下了年创利10万元的承诺。这不是夜郎自大，而是他对市场的敏锐，这一切都与他早期的经历息息相关。“我相信自己比其他人更了解校办企业经销部，更有能力赋予它活力和生命力。我相信自己更了解市场，了解我们要做的事及承担的使命”
，这是他在选拔校办企业经销部经理时所说的。其实，这不仅仅是他对了解市场的自信，还有对国家政策的敏锐。当时，经销部只有3个人，从推销文具、饮料、作业本等只有几厘钱利润的小本经营开始，宗庆后埋头苦干。
此时，中国正在全面推行计划生育政策，独生子女的数量日益增多，儿童是每个家庭的核心，一家老少都围着孩子转。宗庆后敏锐地注意到这一政策实施可能带来的各种影响，审时度势，决定先开拓空白的儿童营养液市场，主打增强儿童体质问题。为此，他先和中国保灵公司合作，代销“中国花粉口服液”，积累了一定的资本与经验，然后做起了自己的儿童营养液——娃哈哈口服液。1988年11月，中国第一支儿童营养液，也是娃哈哈公司的第一个产品呱呱坠地。一时间，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告家喻户晓，娃哈哈营养液大卖，一年创利轻松超过当初承诺的10万元，曾经持怀疑态度的人都不得不佩服宗庆后对政策、市场的高度敏锐与魄力。
与西方经济发达市场不同，在20世纪七八十年代中国改革开放刚刚开始时，转型经济体的市场变化更多更复杂，制度变革让一部分人释放了积极性和创造力，带来了新的创业机会，具有企业家精神的人能够抓住这种机会，兼顾顾客、竞争者、政府等多个利益相关群体的需求，完成创业第一步。宗庆后曾说：“这个委任状应该是我人生的一个转折点，等于说是我们上城区教育局给了我机会。他给我任命了一个小小的上城区校办企业经销部的经理的头衔，也就是给了我一个平台，让我能够去施展自己的才能。”
根据企业成长理论，企业一般有三种成长模式。一是内生成长模式，主要依靠自我资源和能力的积累逐渐成长起来。由于资源和能力的积累和提升是一个渐进式过程，所以，这种成长模式是比较稳健但缓慢的过程，无法很好地主动顺应外部市场机会的突发性来临。二是外生成长模式，主要是通过兼并重组快速实现企业扩张。这种模式有助于企业快速抓住市场机会，但兼并重组的企业之间往往存在身份、利益、文化等冲突，整合发展的难度比较大。所以，现实中并购重组企业的成功率并不高。三是网络化成长模式，主要是在利用自身资源能力的基础上向外部整合更多资源，实现企业较快成长。战略联盟、合资合作等方式都属于该模式的代表形式，这种模式兼具内生成长模式和外生成长模式的优势，在20世纪90年代的欧美国家开始流行，但在同期的中国还比较少见。
面对市场快速兴起带来的绝好机会，宗庆后带来的娃哈哈选择了外生成长模式，希望通过兼并重组帮助企业实现跨越式发展。但正如理论研究所指出的那样，兼并重组后的发展并不容易。“民营小鱼”吃掉了“国企大鱼”是宗庆后所创造的一个奇迹，勇于打破杭州罐头厂的计划经济旧机制，为僵化的国有企业注入活力，这是市场的要求，也是党与国家的期待。面对并购后存在的问题，宗庆后采用三招实现了企业整合发展，让一家连年亏损的国有企业在并购三个月后就扭亏为盈：一是树立企业明确和坚定的发展目标，二是改变企业既有的管理体系和机制，三是激活人员的积极性和创造力。
娃哈哈兼并杭州罐头厂是企业发展过程中里程碑式的事件，当时校办企业一年后即获成功，让宗庆后信心大增，他做出了一个震惊全国的举动——100多人的小企业收购2000多人的国资大厂。1991年，娃哈哈完成第一次兼并重组，收购杭州罐头厂，但这在当时是不得已的一种选择。到了1991年，娃哈哈已经全国皆知。在杭州清泰街上，每天都有无数车辆排成长队堵在娃哈哈公司大门口，很多人扛着装满现金的蛇皮袋站在宗庆后的办公室前，等着批条子发货，此时，娃哈哈的仓库却让他们心慌，偌大的仓库居然没有一盒儿童营养液了。其实着急的不只是他们，更急的是宗庆后。伴随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告红遍大江南北，3年间，娃哈哈的产能扩大了60倍，利润涨了100倍。但是，过快增长的需求不是当时只有140多名员工、1000多平方米大小的校办工厂所能承担的。眼见每天的产量跟不上，催货的电话、电报和信函不断，宗庆后觉得不能让市场这样饥饿下去了，他向上级政府递交了批地扩建厂房的报告，但层层审批要耗费太长时间。宗庆后为此心急如焚，只能四处找地方租车间进行生产。为什么要急于扩大产能？这背后是宗庆后的企业家战略眼光：“必须扩大产能，你在打开市场后，不扩大产能，很容易被人家挤掉了，你还是小厂，为别人做嫁衣了。”
1991年8月14日，时任杭州市委常委的沈者寿和市委办公厅主任杨树荫来到清泰街娃哈哈办公室进行调查研究，宗庆后大为惊喜。在了解了娃哈哈发展的困难后，三人随即展开了“头脑风暴”，大胆地提出了一个设想：杭州有不少国有企业经营困难，但却有很多闲置的厂房设备，为什么不让娃哈哈兼并一家亏损的国有企业呢？这样不仅能快速解决娃哈哈产能不足的困难，还能盘活国有资产，岂不是一举两得？
兼并哪家国企合适呢？除了杭州罐头厂，还有一家制药厂也在选择行列。相对而言，选择产品相对接近的食品企业更好操作。杭州罐头厂曾是全国十大罐头厂之一，也是外贸定点出口加工企业，但随着市场经济的推行，该厂的运营每况愈下，外贸订单骤减，产品大量积压，负债不断攀升。1991年年初，杭州罐头厂（以下称杭罐厂）负债已超过6700万元，库存积压高达1700万元。此时，国有企业已不能“自救”，娃哈哈站出来了：抓住机遇把企业做大、做强，为杭州的发展多做贡献。
宗庆后叫来吴建林：“你陪我去趟杭罐厂。”吴建林是娃哈哈招聘的第一批大学生，他一头雾水，但还是跟着宗庆后去了。开车围着厂区缓缓绕了一圈后，吴建林就一个印象：大，杭罐厂真大！
回来后第二天，宗庆后宣布：收购杭罐厂！娃哈哈全体员工震惊。那时候，娃哈哈的日子非常好过，效益很好，年产值已达2000多万元，银行账户里有将近2000万元的存款。这可是在20世纪90年代。员工们非常不解宗庆后为什么一定要冒风险去收购一家严重亏损的国有企业。
收购这家企业让宗庆后面临着诸多阻力。一是社会舆论反对。1991年正是姓“资”还是姓“社”思想的交锋期，社会上无数的议论开始指责这场“民营小鱼”吃“国有大鱼”的戏码。二是杭罐厂抵制。杭罐厂的员工一想到这个只有100多人的小工厂要兼并他们2000多人的大企业，就感觉是一种屈辱，杭罐厂自发集结、抵制兼并，这成为又一道不小的阻力。三是部分娃哈哈员工不理解。杭罐厂留下的巨额债务和大量职工的安置，此时兼并不一定是好事，娃哈哈部分员工也不愿意，这也是不可低估的阻力。
31年后，宗庆后回忆说：“杭罐厂是一个亏损企业，我们是花了8000多万元买回来的，政府当时说，‘你只要500个人好了，而且不用花一分钱’，结果社会上说我是瓦解国有经济。后来我想，事情都做了，就做吧，2000多名员工都接下来吧。”有了这样的想法，宗庆后对政府说：“你放心，员工我都收下了，连退休工人都收下。”当时，中国还没有退休工资统筹的说法，这意味着宗庆后需要解决2000多名在岗员工的生存问题以及退休员工的吃饭问题。
在三重压力下，宗庆后接受沈者寿的建议，直面杭罐厂职工，摊开问题并一一解决。1991年8月31日，杭罐厂食堂二楼。“我今天来这里，不是来救你们的……”简单的一句话就震撼住了吵闹的人群。台下杭罐厂的职工们发现这个兼并者并没有传说中那般傲慢与霸道，反而很实在。“没有人能救杭罐厂，除了你们，2000多名杭罐人。”宗庆后说道。也正是这场大会，使得宗庆后踏实而犀利的话语深深地印刻在杭罐人心上。当天杭罐厂的职工代表大会就同意了兼并的决议，兼并迈出了跨越性的一步。
如今看来，娃哈哈“小鱼吃大鱼”的兼并重组为什么能成功？
首先是政府的鼓励支持。宗庆后本人也在《宗庆后：万有引力原理》一书中说：“当时姓‘社’还是姓‘资’的争议犹在耳边，我在反对、抗议、争议的旋涡中惊心动魄、惊险万状地行走，却选择扛住。多年之后，当我回忆这场风起云涌、激情澎湃的兼并，它给了娃哈哈爆发力。我由衷地感谢浙江人开拓的勇气和智慧，感谢来自政府和民间的每一份支持。”
其次是宗庆后的锐意改革。兼并完成后，宗庆后立即开始大刀阔斧地改革，对生产和管理模式进行改变，立即拉起一条娃哈哈营养液的生产线，保证营养液的市场供求，但仍保留了杭罐厂清水马蹄的生产线，继续做外贸出口，扩大市场。
最后是宗庆后的有效管理。针对部分职工懈怠、懒散的消极工作态度，宗庆后推行“不拉帮结派，唯德唯才是举；不吃大锅饭，论功论绩奖励”“黑板干部”“奖勤罚懒”等管理新举措，极大地激励了职工，使得娃哈哈人与杭罐人不分彼此，所有人日夜轮流工作，短短3个月就扭亏为盈，并推动营养液生产产能再上一个新台阶，当年产值首次突破亿元大关。
企业持续发展需要有强大的内驱力，社会责任和使命感是一种具有持续性和正向激励的牵引。根本上，这也是企业创新创业的最大初心。娃哈哈发展史上另一个里程碑式的事件是西进涪陵，背景是国家西部大开发政策，也是信念和使命驱动下的重要战略决策。政策引导的推力、市场需求的拉力和企业使命的内驱力，这三重原因让娃哈哈坚实地迈开了外部版图拓展的第一步。
政策引导企业不断发展。1994年，国家三峡水利工程正式启动。伴随着三峡水库的动工，全国掀起一波支持西部开发、支援库区移民建设的浪潮。同年8月25日，宗庆后作为企业代表，随浙江省市政府代表团一同前往涪陵三峡库区考察，为日后支援项目的落实做准备。当宗庆后到达涪陵时，他感慨万千，当下就想到要在这片贫瘠的土地上创造出“奇迹”来。他意识到作为一个企业家，不仅仅是为了创造财富、照顾小家，还要主动承担社会责任，支持国家经济建设，帮助那些需要帮助的人。
市场需求为企业发展创造机会。以往娃哈哈西南市场的产品都需要从杭州运送过来，一般要半个月左右的时间。当时，娃哈哈得到西南市场的极大认可，销售情况极好。西南市场又是人口大省，产品供不应求，仅仅依靠杭州总部，产能无法满足全国市场的需求。如果能够在当地建厂，则能大大缩短补给线和补给时间。宗庆后认为西南市场潜力巨大，决定将涪陵作为开端，打开通往整个西南市场的通道。
市场竞争促使企业快速扩张。宗庆后认为，企业在发展势头好的时候，必须抢占市场，否则就会被市场淘汰。当下正好有政策扶持，积极响应国家西部大开发号召的同时，川渝地区市场广阔，是行业的必争之地，耽误得越久，市场优势就会逐渐褪去。所以，娃哈哈必须主动走出去。
于是，娃哈哈开启了第一次省外扩张之路，却遭遇重重困难。第一，投资环境差。1994年，改革开放刚刚起步，西部涪陵的观念比东部沿海要差，计划经济氛围还较浓厚，大锅饭思想根深蒂固，政府官僚主义严重，办事非常困难，负责审批工作的各个部门互相推诿，管理部门众多，当时的涪陵县，正、副县长多达11个。第二，员工管理困难。娃哈哈当时兼并的三家工厂濒临倒闭，处于停产或半停产状态，人心涣散，许多员工冷眼旁观，等着拿钱，安排工作先讲条件，工作要求紧了就大谈劳动法，甚至还出现罢工的情况。第三，员工生活困难。与沿海地区不同，涪陵地区的气候潮湿，人们的饮食麻辣，大家早晨天不亮就到公司，早餐天天吃担担面，中午忙到两点，晚饭经常就是一包快餐面。
涪陵公司是娃哈哈的第一家外地分公司，是娃哈哈走向全国的标志，只许成功。30年后，当时第一批被派驻涪陵的郑守平回忆，在涪陵遇到的困难已经多得记不清了。厂房地形复杂，地貌高低不平，设备都是从杭州拉到涪陵公司的，厂房设在地面的负一、负二层，全靠人力把直径3米多、高四五米的设备运下去。当时看似不可能的任务，靠着娃哈哈人的实干精神，硬是完成了。11年后，郑守平回到杭州。外派11年，他回家次数不到10次。娃哈哈总经办主任杨永军说：“在当时交通、资讯不便的情况下，下决心在涪陵建厂发展需要相当大的勇气。三峡库区交通条件十分恶劣，从杭州出发，火车、汽车、拖拉机、轮渡，需要辗转好几天才能到那里。涪陵当地又都是国有企业，员工十分懒散，我们考察团回来都不建议去。宗总下决心一方面响应国家号召，另一方面将网点布向全国，这体现了他的企业家品质。”
为了动员职工积极响应西进战略，宗庆后可谓恩威并用：一方面让娃哈哈人力资源部开出了优厚的薪酬，为派出参与西进任务的员工提供外派津贴；另一方面坚定不移地推动涪陵项目，把它定为“必须攻下来的一道城墙”。在他的强势主导之下，一些年轻人从舒适宜人的杭州奔赴湿冷不便的山城，克服种种艰难条件，硬是在西部的“荒漠”里播下了第一颗酸酸甜甜的种子。
在困难时期，企业领袖的作用显得尤为重要。娃哈哈迈出去在涪陵建厂的过程中，宗庆后是大家的精神支柱。建厂初期宗庆后一直和员工在一起工作、生活，每天比员工起得早、睡得晚，比员工更操心。宗庆后选派了郑守平等三人去涪陵建设分公司，三人分别负责生产、管理、技术方面，他们下了军令状，不把涪陵公司搞好就坚决不回去。涪陵公司建厂初期，公司严格规定，在两个月内完成投产的各项任务，以郑守平为代表的第一批员工每天要赶进度，基本没有休息时间，每天加班加点，早上7点出门，晚上10点回宾馆，当天计划完成以后再下班，回去后继续开会讨论下一步的规划。
经过艰苦奋斗，涪陵基地的建设非常成功。娃哈哈以成熟的产品、技术、市场，辅以雄厚的资金实力和强劲的品牌优势，在涪陵打了个漂亮的排头仗。娃哈哈在涪陵20多年来，不但自身得到了极大的发展，而且为涪陵经济建设做出了重要贡献。涪陵厂的产值和利税快速、连年增长。截至2016年，涪陵公司累计完成销售收入逾90亿元，实现利税逾17亿元，一举成为辐射西南地区的生产枢纽。在三峡工程启动之后，娃哈哈为库区支援项目做出的成就有目共睹，娃哈哈为大量移民提供了稳定的工作和福利待遇。娃哈哈的成绩得到了党和国家各级领导的肯定，也得到了当地人民的认可，娃哈哈成为支援三峡库区建设的一面旗帜，被誉为“三峡库区对口支援的典范”。
涪陵基地建设为娃哈哈全国扩张积累了宝贵经验和信心，涪陵经验成为娃哈哈后续建厂的模板之一，在战略布局上迈出了全国建基地的第一步，为娃哈哈快速成长打下了坚实的基础，助力了娃哈哈品牌在全国各地的推广。随后，娃哈哈在西部地区、革命老区、少数民族地区、贫困地区不断建立生产基地和分公司，通过精耕细作建一家成一家，建一家带动一方经济发展，直接解决了13000余人的就业问题，间接解决了当地农民的农产品出路问题，为农业产业结构调整和社会主义新农村建设做出了贡献。
2008年5月12日，四川汶川大地震牵动着全国每一个人的心。宗庆后得知消息后，紧急发出“举全国企业之力，托起灾民之家，为国家分忧解难”的号召，并在地震第二天就向成都市政府、广元市政府捐助了200万元现金及20万瓶饮料，5月15日又捐助了400万元现金，5月20日再捐助了400万元现金，累计向灾区捐款捐物总计超过1500万元。娃哈哈员工也纷纷组织捐款捐物，累计达到了223.03万元。不仅如此，娃哈哈还为灾区群众提供了数千个就业岗位，为救灾尽自己的一份力。宗庆后在抗震救灾晚会上潸然泪下的场景令人动容。说到做到，为国为民，这正是一个民族企业家的典范。
宗庆后后来说道，“评价一个企业是否履行了社会责任，最重要的几个标准应该是：企业是否依法纳税了、是否为社会创造了有价值的产品、是否最大限度地满足了员工身心发展的需求。第一条是对国家和社会负责，第二条是对广大消费者负责，第三条是对自己的员工负责。如果所有的企业都能切实做到这三条，我们社会的和谐程度就能够得到很大的提升。至于企业家投身其他慈善事业和社会公益事业，当然也是应该大力弘扬和鼓励的，但我认为首先还是要做到前面说的三条。”
被誉为“民族企业家”的宗庆后是这么说，也是这么做的。娃哈哈作为一个有责任感的企业代表，在国家、社会需要之时义不容辞地承担起沉甸甸的责任，将“产业报国、泽被社会”的扶危救困的理念发挥得淋漓尽致。
企业发展离不开制度环境的影响。在中国特色社会主义事业建设过程中，民营企业的发展需要与党和国家的使命目标有机结合起来，积极发挥党组织及党员的先进性和先锋模范作用，形成特色化的管理体系，铸造独特的企业能力。从娃哈哈的成长历程看，在制度变迁和发展的时代，加强党的领导和发挥党员先进性既是企业构筑社会合法性的重要举措，也是激励企业创新发展的重要动力。
从校办小企业发展成为行业领军企业，从扎根东南沿海发达地区到迈向中西部欠发达地区，从普通群众成长为优秀党员同志，宗庆后和娃哈哈始终对党和国家保持高度忠诚。听党的话，跟党走，将企业发展目标深度融入国家的宏大使命和战略需求，使得娃哈哈始终朝着正确的方向快速发展，在服务和贡献党和国家建设事业的同时也得到了社会认可。
从企业发展历程看，娃哈哈的发展离不开党群的建设。早期的娃哈哈就设立了党支部，积极接受党的领导。1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂，杭州罐头厂有2000多名员工，有一个非常规范的党群架构。在兼并之后，党委组织保留了下来，宗庆后出任第一任娃哈哈党委书记。
娃哈哈的党政建设很有特色，是“五位一体”的党群组织架构，即党政工团纪。党政工团纪一直都很完整且高效运转，既有国有企业的架构，也有现代民营企业的柔性。宗庆后认为在企业发展过程中党的领导要有渗透力，他始终坚信党的领导对娃哈哈的发展非常重要，因此也一直心怀感恩。党政活动在娃哈哈的企业文化中独树一帜，优秀的党群工作建设使娃哈哈获得了“全国双强百家的先进基层党组织”称号。中央和谐劳动小组为娃哈哈党群工作定下四条作用，后来也成为全国民营企业党群的学习标杆：第一，要做企业发展的导航助推器；第二，要做民营企业的企业文化建设的倡导者、引领者；第三，要发挥好企业与员工“连心桥”的作用；第四，要在化解企业危机的过程中发挥“挡风墙、定神针”的作用。
娃哈哈的党群工作做得十分扎实，将党群建设与企业实际发展结合到一起，充分发挥党员的“发动机”作用，带领全体员工共同发展和进步。宗庆后认为，企业的党群工作始终都是为了企业发展服务、为了凝聚人心服务的，不能搞花架子。娃哈哈也是在这种求实要求下将党群工作认认真真贯彻落实的。2012年，为了响应保持共产党员先进性教育工作，娃哈哈党建活动推出“我是党员，从我做起，看我行动”的活动。一开始娃哈哈政治部报给党委的是“我是党员，从我做起，向我看齐”，没有得到宗庆后的认可。宗庆后说：“我们现在很多党员还不如群众做得好，如果让群众向你看齐，还不如先接受群众监督，看我行动。”所以把主题改成“我是党员，从我做起，看我行动”，并且保留到了现在。目前，娃哈哈有正式党员1751名，流动党员199名，递交入党申请书448人，基层党组织75个。很多年轻人愿意加入党组织，因为他们觉得这个集体是干了实事的。
娃哈哈党员的“我为销售做贡献”活动，也是党群建设与企业发展有机结合的很好的案例。每到夏季，天气最热的时候，各个社区就出现了娃哈哈员工忙碌的身影，他们一箱一箱地搬着饮料，在遮阳伞下摆起摊子，拉上横幅“我为销售做贡献”。这个活动是由娃哈哈全国各党支部组织的，旨在培养娃哈哈党员干部的基层服务意识，党员不仅要在会议室学习党的知识，进行思想教育，也要身体力行地积极投身到企业发展中去，主动服务企业发展。党工部团委书记陈美飞说：“员工在主题活动中都是在完成本职工作任务后，主动站出来为公司做贡献的。有一次活动要销售一个产品，工厂只给了十几箱，我主动要求增加到100箱，不卖完就不回家，大家的士气都被调动起来了。”
2001年以前，娃哈哈员工的上岗证都是一样的，但从2001年开始，党员的上岗证右上角会有一个党徽，向其他人亮明自己的党员身份。很多员工注意到这个细节，就会去观察那些表现好的优秀党员，会潜意识地向优秀员工学习，也想成为优秀分子。有一个车间主任，已经到了一定年纪，还想入党，问他为什么坚持入党，他回答说：“我想对自己有更高的要求，我想往前走。”这一番话令人大为震动。娃哈哈在推选后备干部时也经常会重点考虑党群干部。经过多年探索和发展，大家达成了共识，有党群工作经历的人往往是接受住了考验，是政治过硬、有大局意识、严格要求自我的人，在后面的成长过程中更容易胜出。