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任何一家公司，一旦其着手实施OKR，都会很快意识到：OKR的作用远不止“度量”那么简单。OKR的终极目标，是要在当今激烈竞争的商业环境中，通过识别出目标和关键结果并频繁更新，提升行动的敏捷性，从而最终提升企业的经营业绩。只不过，要做到这一点，还需要依序执行一系列步骤和任务，包括：
·获得高管的支持和热情参与；
·决定从何处开始着手实施OKR；
·掌握有效的OKR的特质；
·在全公司范围内将OKR联结起来；
·结果汇报；
·敏锐捕捉OKR实施过程中的一些关键经验教训；
·将OKR根植于企业文化之中；
·......
总而言之，要成功实施OKR，这些还只是冰山一角。
就实践的标准化程度和流程的成熟度而言，在我们写作本书时，OKR还是一个相对较新的新兴领域。随着应用OKR的企业越来越多，咨询顾问和软件供应商试图快速跟上形势，但由于一直没有一份详尽的操作指南告诉企业应该具体如何去做，可能会让这些企业不断掉入陷阱，从而抵消了其他人在变革方面所做的努力。本书将迎接这一挑战。它将填补当前理念和实践之间的空白。所有希望从OKR中受益的组织，首先必须认识到这些挑战的存在并准备好去克服它们。本书完全基于我们的全球咨询经验和扩展研究，它将为你提供全面的OKR指导。相信本书所讲述的工具和技术，不仅可以帮助那些正在应用OKR的组织取得更大的成果，还可以促使更多公司的高管在他们的组织中实施OKR。在介绍本书结构前，请允许我们先介绍一下自己在OKR领域中的一些背景和经验。
“当和家人一起远足时，想去哪去哪、随性而行地欣赏沿途风景无疑是一件很美好的事，但在工作中，你必须清楚地知道你要去哪里，否则你不光在浪费自己的时间，也在浪费和你共事的同仁的时间。”
这席话出自甲骨文（Oracle）公司前任CFO杰夫·沃克（Jeff Walker），它深深地改变了本的生活。沃克最初是在同本的一次私下交流中分享了这个建议，随后又在2011年给帕罗奥多市的规划专家们做的主题演讲中，详细阐述了这一原则。在那次演讲中，沃克解释了目标和关键结果方法（即OKR）。企业应该如何用目标（Objective）去描绘它所期望的未来呢？他认为目标应当足够鼓舞人心、定性，并且能代表组织所期望的方向。每个目标然后会被转换成一组可衡量的关键结果（Key Results）。如果目标回答的是“我们想做什么”这个问题，那么关键结果要回答的则是“我们如何知道是否达成了目标”这个问题。本很快对OKR的潜力感到震惊，意识到这套框架将对他的工作产生至关重要的影响，但当时他还不是特别清楚要如何做。于是他很快就开始着手进行相关研究了。
一家公司曾找到本，希望本能帮助他们实施一个KPI（关键绩效指标）项目。本接受了这个任务，然后发现他正翘首以盼的相关战略材料，CEO还没有准备好。当这些材料给到本手中时，本反而不知所措了。材料中包含很多好的想法和意图，但却把公司的重点工作、核心价值观、商业指标混淆在了一起。本很犯愁，如何才能帮助他们实施这个项目呢？在会见CEO和CFO前的那天晚上，当本到达酒店房间时，他突然回想起了杰夫·沃克的建议。于是，本将战略相关的材料压缩成了一页，把公司重点工作转换成了目标，并给每个目标设定了一些关键结果。第二天，他就用这份组织好的OKR框架去分享他对公司战略的理解。在他做完简要介绍之后，高管们一片沉默，然后要求他暂时回避，以便他们能单独做下讨论。当本离开会议室时，他确信自己是误解了公司战略，并可能很快就会被打发回去。对本来说，在大堂等待的那2分钟有如2个小时那么漫长。但当他再次回到会议室时，他看到了CEO脸上的笑容，他顿时放松下来。CEO对他说：“我们想请你为公司每一个业务单元和部门创建类似的文档！”在帮助该公司50个团队起草并精炼出它们的OKR后，他见证了该方法对企业的巨大价值。自此，本正式开启了他的OKR职业生涯。之后在针对很多团队和管理者开展了数百小时的辅导之后，他决定把这些内容整理成书以飨读者。
保罗在绩效评价和战略执行领域有近20年的工作经历。他是在同客户交流的过程中接触到OKR理念的，这个公司当时正寻求一种提升绩效的方法。该公司处于一个快速变化的行业环境中，大量行动敏捷的竞争者如雨后春笋般迅速涌现。与此同时，客户也要求公司在不提升价格的情况下提升其服务质量。基于此，公司创建了一个新的战略，希望该战略能帮助公司：
·增强整体战略能力；
·发现关键业务流程中需彻底改造的部分；
·为客户带来更大价值，从而最终为公司带来巨大财务回报。
但具体要如何做呢？对他们而言，最关键的是要找到一种评估方法，以更好地度量每一项战略诉求的达成情况。这需要花些时间，但通过聚焦核心度量项，让大家知道公司需要什么，不需要什么，同战略保持高度一致，公司就能达成对客户、员工和股东的承诺。最让保罗惊讶的是在进行战略评估项目前后从员工调查问卷上所反映出的差异：在实施战略评估项目之前，仅有很少比例的员工说他们了解公司战略，知道如何为之而努力；然而在实施之后，这个比例提升到了之前的5倍，覆盖了绝大多数员工。和本一样，保罗看到了将评估应用于战略所带来的价值，因而决定用这套方法去帮助更多的组织。
部分读者可能通过保罗的工作以及他在平衡计分卡方面的著作，对他已经比较熟悉了。平衡计分卡是一个很受欢迎的框架，从4个不同但相关的维度（财务、客户、内部流程、学习与成长），将战略转换成目标、措施、指标和战略举措。该模型被全球众多公司所采用，毫无疑问它很有价值，但很多公司却一直苦于如何才能很好地实行它，以最大化其所带来的收益。这些企业面临的一个主要挑战是该模型与日俱增的复杂度。自从20世纪90年代平衡计分卡提出以来，其种类扩展了很多，本来简单易用的战略评估方法，被很多专家加入了极其复杂的新的组件，从而给平衡计分卡增加了更多的不确定性。其结果就是，尽管平衡计分卡很有价值，但它似乎过于笨重，以致难以在整个组织中运转起来。组织希望有一种同样有效但更简单的方法，以确保它们始终聚焦在最重要的工作上，并促成战略的执行。这不正是OKR的优势吗？保罗于是开始寻找一种轻量级的系统方法。这种方法应当仍能为客户带来切实可行的收益，这也是他们通常期望从战略中获得的最主要价值。在其研究过程中，他了解到了OKR，并了解到本当时也正在从事该领域的研究。他们俩于是开始合作，致力于帮助组织提升绩效。他们深信，虽然OKR看上去简单，但却能为那些希望提升专注度（更聚焦）、促进战略对齐和员工敬业度的公司带来巨大价值。他们的合作始于2015年。
本书共包含7个章节。前6章大致是按照OKR的实施顺序展开讲解的，最后一章展示了部分全球企业在OKR上的收益。
在第1章中，我们介绍了OKR的历史，紧接着给出了OKR的定义，以及目标和关键结果的例子。现代组织面临的很多严峻挑战，OKR都能很好地解决，这一章对其中部分较为紧迫的课题进行了探讨。第1章以OKR的众多收益收尾。
在实施OKR前，你必须先确保你的组织已经做好了相关准备。第2章探讨的是如何准备创建和应用OKR。首先你要回答的一个问题是：“你为什么要实施OKR？”显然，高管的支持至关重要，这章探讨了如何获得高管的支持，还探讨了应该在哪个层面推行OKR，并给出了一个综合的OKR实施方案。最后，通过对使命、愿景和战略的阐述，本章为OKR定义了一个战略环境。只有当使命、愿景和战略被仔细构建并具备一系列关键特质后，OKR才能充分发挥其价值。
第3章阐述的是如何才能创建出一个有效的OKR，并讨论了关键结果的种类，以及健康度量项、OKR打分等内容。本章最后介绍了我们的CRAFT（Create，Refine，Align，Finalize，Transmit）模型，这是用以指导OKR创建的一个过程模型。
OKR应当在整个组织范围内创建，以提升敬业度、责任意识和专注度。我们把这个过程叫作“OKR联结”，这正是第4章所探讨的主题。本章详细探讨了在组织内进行水平联结和垂直联结的流程和技巧。为了让OKR价值最大化，在OKR实施过程中以及OKR实施周期结束时，应始终保持对OKR联结的例行跟踪。
第5章探讨了OKR审视的周期以及软件对OKR的价值。OKR审视周期有3种主要机制，本章对每种机制都进行了详细讨论，包括周例会、季度中期审视以及季度评估。这章的后半部分探讨了软件在OKR实施和管理过程中的作用。为确保OKR能持续成功，必须将本章讨论的内容根植到你的组织文化之中。
第6章探讨了OKR持续开展这个话题。很多公司把OKR看成是一锤子买卖，这是错误的。本章从一开篇就讨论了一个问题：“为什么你应当把OKR看成是一个持续的过程？”任何公司在使用OKR时还应考虑一个问题：是否应当将OKR和绩效以及激励关联在一起？第6章探讨了其优劣势并给出了一些建议。本章最后总结出了OKR在创建前、中、后应考虑的Top 10事项，并分析了咨询顾问在OKR实施过程中的价值，以及如何利用咨询顾问以助力OKR的成功开展。
第7章分享了7个全球正在使用OKR的公司的巨大收益。这7个公司分别是：Zalando、Flipkart、Sears Holdings、TaxSlayer、GoNoodle和Career-Builder。我们确信，你将会从这些卓越、创新组织的分享中学到不少东西。
不管你的公司处于OKR实施的哪个阶段，都将从阅读本书的过程中受益：
·对那些正准备实施OKR的企业来说，本书中所提供的工具和技术，将帮助它们从最初的设计阶段步入创建一个完备的OKR管理系统阶段。
·对那些已经实施OKR的企业而言，本书所介绍的流程和案例，可以作为它们OKR项目的一个检查点或审计点，以确认它们的OKR项目是否达到了最佳状态。
·最后，对那些和你一样，正寻求另一种战略管理工具的人来说，我们建议你考虑一下OKR的众多优势。
保罗R.尼文 本·拉莫尔特
2016年5月于加州圣迭戈、圣安塞尔莫