下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
当下有两种很主流的认识：一是风口论，认为即便是一头猪，只要处在风口，也会飞起来，而持有这一类认识的多是互联网企业。另一种认识是悲观论，万念俱灰，觉得最好是逃离，觉得被颠覆被淘汰，而持有这一类认识的多是传统企业。但是，这两种认识我都不认同，因为在我看来，不存在风口期，其核心还是企业自己是否具备能力，应对环境，把变化转化为机会。
经济有起有落，低潮期很常见，也是一种常态。技术与顾客需求的改变，本身就是企业需要面对的情形，唯一不同的是，这一轮的变化更加剧烈，更加不确定。就如冬天来了我们应该怎么做：是避实就虚，还是脚踏实地调养内功？不论是从责任感方面，还是从个人价值观方面，我都希望大家能够平心静气，收敛身心，抓住这个冬季练兵的好时机，优化组织架构和资源配置方式，提升运作效率和执行力，为即将到来的春夏季节的动若脱兔做好充足的准备。那么，我们该如何进行呢？
OKR正是这样一个工具，帮助我们关注目标，聚焦操作，做好自己。OKR原是英特尔公司用以解决目标聚焦与执行效率的工具。科技企业很大程度上依赖于研发人员的发散性创新，同时也在很大程度上难以形成对目标的聚焦和成本的约束以及执行的效率。OKR的最大用处在于通过识别目标（O）和关键结果（KR），持续对齐，频繁刷新，从而在当今竞争日益激烈的商业环境中，让企业级的目标与部门级的目标，以及团队级甚至个人的目标保持对齐，并使行动更加敏捷，与环境保持适配，从而提升企业的经营业绩。英特尔的成就有目共睹，很大程度上来源于OKR及其背后的目标管理的哲学理念。因此，OKR很快被包括Google在内的硅谷公司所认可并推广。本书的出版，对OKR在国内的企业实践是一个推动，本人乐见其成。
阅读此书得到的另一个印象，也是我特别想强调的一点，就是要选择合适的层面和合适的步骤来实施推进OKR，这也是作者的主张。在何种层级上实施OKR，可以是整个组织，既包括公司层面，也包括事业部、团队和个人，这是难度最大的一种终极模式；也可以不那么贪大求全，首先选择在事业部和团队层面，由部分团队先行尝试，甚至都可以不必分解到员工层面，这是一种务实的选择，也是我所推荐的方式。OKR的引进实施是对之前业务运营方式的改革，会有很多阻力，一定要取得来自核心高管的坚定支持。先在一个比较小的范围取得成果和经验，再进一步推广到整个组织，这是我自己不断验证的有效做法，也是中国几十年改革的成功经验，对于培养人才、积累经验、消化阻力、争取支持很有用处。
作者并不主张把OKR作为绩效考核的工具。尽管当前的绩效考核工具如KPI等饱受批判，认为其遏制了创造力，催生了投机行为，扭曲了公司目标等，至少KPI系统被附加了太多组件以致臃肿不堪，与日俱增的复杂度确是不争的现实。但作者并不鼓励用OKR来代替KPI或平衡计分卡，本书所收集的国际公司案例也基本都没有这种考虑。他们都希望能把OKR作为一种纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑战的特质，避免与薪酬挂钩所带来的行为扭曲。这种保持过程敏捷与结果追求之间恰当平衡的观点，是非常值得我们借鉴的。
作者开篇明义：“OKR的终极目标是希望在当今竞争日益激烈的商业环境中，通过识别目标和关键结果并频繁刷新，让行动更加敏捷以适配环境需要，从而提升企业的经营业绩。”最后，我仍然强调，不需要被激烈变化的环境所频频扰动，从对商业机遇的过度关注中回归企业内部，从从容容地从核心目标、关键结果、运行效率等方面，实实在在地修炼和营运，如果可以这样去做，无论风口期与否，自由翱翔的依然是你和你的企业。
陈春花
北京大学国家发展研究院金光管理学讲席教授
华南理工大学工商管理学院教授
2017年4月12日于朗润园