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OKR打分
我们假定你创建了一条这样的OKR：“这个季度获取20名新客户。”这个目标很挑战，能很好地激发你的团队，让每个人都渴望尽其所能去为公司吸引新客户。到季度末时，你们成功吸引了12名客户，那么这个结果是杰出、良好还是只是过得去呢？这个问题的回答取决于你们过去所取得的成绩，以及你们对未来的期望两个方面。如果上个季度你们只吸引了1名客户，那么12名客户看起来简直就是一个很了不起的成绩。但如果上个季度已经成功吸引了15名客户，那么12这个数字就不太可能让大家兴奋起来。创建一个有效的KR能帮助你更好地了解你的业务，这是度量项的主要目的。你需要仔细考虑你的预期，创建一系列指标值来具体地指明杰出绩效、良好绩效和一般绩效的标准。OKR打分就是要做到这一点。
在你们对KR的措辞达成一致后，就应该讨论评分的事了。这样做可以让你传递期望，促进持续学习并清晰地呈现KR的实际进展。我们推荐采用如下几个度量刻度（参见图3-4）：
·1.0：一个非常有野心的结果，几乎不可能实现。所有的KR都应该从一开始就按照1.0的标准来写，以促进创新性思考。我们前面举了一个获得新用户的例子。在那个例子中，我们把20个客户设置成了1.0。如果公司以前从未达到过这个绩效水准，那么这个数字对它而言似乎就像登天一样难。
·0.7：这个分数等级表示的是虽然很难，但最终是可以达成的程度。还是拿刚才的例子来说，保证15个新客户就代表0.7的绩效水平，因为基于过去的达成情况来看，虽然这是一个极高的数值，但仍然是可以达成的。
·0.3：我们可以把这理解成“一切照旧”的目标水平。它表示的是我们可以通过正常的努力，只需要很少甚至不需要其他团队帮助就可以达成的绩效水准。公司可能认为获取5个新客户对它而言不需要花太大力气，因而把它作为0.3级别的指标。考虑到OKR的重点是要激发团队成员勇于挑战、突破现有框架、找到新方法去达成鼓舞人心的目标，你可能会疑惑我们这里为什么还要包含一个0.3级别的指标。虽然它意味着你并不需要付出额外的努力即可达成，但是这点小进度仍然有学习的价值。如果在一个季度末团队的KR只达成了0.3分，你一定想弄清楚为什么会这样。是他们的优先级变了吗？果真如此，为什么会变呢？是大家的期望不现实吗？还是它在某些方面被认为是无关紧要的了？所有这些疑问都将揭示出你的团队在运作和OKR制定方面存在的不足，从而帮助你在后续季度中更好地改进。
设定期望的绩效水准对任何形式的评价系统而言，都是一件十分棘手的事。即使你有多年的基线数据或行业均值可供使用，在最终确定哪些指标适合你时，你仍然需要进行主观判断。正确的数字应介于科学和艺术这个连续体间的某个位置，挑战就挑战在如何才能精确地找出它的确切位置。我们的建议是：一方面你应尽可能地利用你手头一切可以客观量化的背景材料，如基线数据、行业均值、客户诉求等，同时你不能完全抛弃主观判断和“直觉”。没有人比你更了解你的业务，客户数据应该只是你最终决策的一个重要输入而已，绝非全部。
图3-4 KR评分等级
度量刻度的几个关键词是1.0、0.7和0.3，这是我们推荐客户采用的标准。在实际操作时，你可以基于实际业务或企业文化的需要灵活更改这个度量项的范围。例如，一些组织可能觉得1.0这个数字太小了，想用一个更大的数字去激发大家朝目标推进的动力，因此他们会使用100、70和30或者1000、700和300。
有句老话说：唯一比坏消息更坏的是迟到的坏消息。这句话用在KR上面再合适不过了。如果你在季度中间对OKR推进情况不闻不问，到季度结束时才去看KR是否达成1.0、0.7或者0.3的水准，那么结果肯定就不尽如人意。因此我们强烈建议你在整个季度中间随时保持对进度的评估，不要等到季度结束时才做这件事。我们的同事，也是OKR专家的克里斯蒂娜·沃德克（Christina Wodtke）有一个非常实用的建议，可以很好地帮助进行中期审视时的沟通。在开始设置KR时，将成功/失败的概率设成一半一半。
请记住，你的1.0指标应当是很有野心的，所以50%的成功几率是合适的。然后在季度中间，你可以召集团队成员，问他们目前的成功概率有多大。这个值是提升到了80%？还是降低到了20%？无论答案是哪一个，都可以揭示出一些问题，帮助你集中资源让团队重回正轨，或者如果它们已经超越期望，那么你就可以腾出部分精力去帮助其他人完成他们的KR了。我们将在第5章展开这个话题。
你可能会好奇，在第一次给OKR打分时应该打多少合适？是代表彻底失败、一无所成的0.0分？还是相反，每一项都达到了1.0分，也即意味着目标设置得不够挑战？
根据经验，OKR新手很可能会碰到如上两种情况中的一种：要么完全达成，要么毫无进展。他们可能会很苦恼，尽管付出了大量艰辛的努力，但评估结果中仍然充斥着大量的0分项。正如我们之前所提到的那样，设定一个好的指标是一件很挑战的事，绝大多数组织在这方面都没有经验，因此他们根据自身企业文化和过去的经验，要么发布一个完全不可能达成的目标，或者走入另一个极端，提出一个几乎不需要太多努力就可以达成的目标。如果你的公司属于如上两种场景中的任何一种，请不要惊慌，这是意料之中的事。最重要的是当你体验到这些阵痛的时候，要保持足够的耐心和信任，这只是时间问题，在积累了更多的经验之后，你会在指标设置上更加灵巧，体会到OKR的诸多好处。
最终，在过了几个季度（或多或少，各组织之间存在差异）之后，你们的KR应该落在0.6~0.7分之间。如果得分高于0.7可能意味着你的指标设定得不够挑战，你没能充分发挥人才优势和团队潜能。另一方面，如果得分低于0.6，可能暗示你的目标设定得过于挑战。如果你们的得分持续低迷，你应该在团队成员泄气和怀疑整个OKR理念之前，和他们来一次开诚布公的交流，讨论目标的可行性。
答案非常干脆：不应该！请再次回想目标的定义：对驱动目标朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。目标是设计来激发团队达到成长和创新的新高度的，关键结果则通过客观量化手段让我们知道是否达成了目标。
一些组织可能会尝试用尽一切办法来对目标进行评分和评级。例如，要判断一个目标是否达成，只需关注这条目标下面的KR即可。如果每条KR所定的指标都达成了，目标也就达成了，否则就是没有达成。所以如果某个目标有5条KR，完成了其中4条，但1条没有完成，那么这个目标就不算达成。我们认为这种做法并不好，它会造成员工混乱、怀疑和士气低落。他们已经付出最大努力去达成KR了，最后却被告知工作做得还不够好。我们建议你仅关注KR的评分和评级。