下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
KR类型
由于绩效管理系统成熟度和数据可获得性上的差异，你可能会使用不止一种类型的KR。实践中我们主要观察到有3大类KR，下文将用一些事例来对它们作简要描述。你可以参见图3-3。
图3-3 KR类型
假如一家公司刚更新了战略，决定专注于同客户建立强大而持久的关系，把这作为他们的价值主张。你也许还能回想起我们在第2章讨论战略时，把这称为客户亲密度。于是关于这一点可能会产生一个Objective：“提升客户忠诚度”，然后团队讨论之后决定将“提升客户电子优惠券赎回率到20%”作为一条重要的KR。然而，由于这个战略相对来说还比较新，他们从未度量过优惠券赎回率，没有合适的基线数据可供参考，以设定合适的指标。这个时候他们就需要一个像下面这样的基线型KR：“建立电子优惠券赎回率基线数据”，于是这个季度他们就可以建立一个可供下季度参照的基线值。
在本节开头部分我们已经提到，你所用的KR类型取决于你度量系统的成熟度。如果你最近转向了一个新战略，或者刚开始使用OKR，缺乏绩效度量经验，这个时候你很可能就需要依靠至少一个基线型KR，以帮助你更好地在未来起航。
当谈到衡量这个主题时，最常见也最先被你意识到的，可能就要数这种类型的KR了。因为它包含了我们通常所认为的衡量的典型要素。度量型KR跟踪的是那些被设计来用以衡量你的目标成功程度的定量结果，这又有三种子类型：
1.正向度量型：正向度量型通常会使用诸如“增加”“增长”“建立”等类词汇。例如，“每发出一封邮件收入增加10%”这个KR就是用积极正向语言来表述的。
2.负向度量型：负向度量型通常由诸如“减少”“消除”“降低”等动词构成。“将发票处理时间从5周降低到2周”就是一个负向度量项。正向度量项和负向度量项是一个问题的两个方面，似乎用哪一种都可以。但我们建议你尽量用积极正向的语言，以促进目标达成的动机。
3.范围型KR：当你需要用一个范围值来描述你的KR时你会用到它。拿咨询公司为例，他们的收入取决于员工是否与客户合作，并向客户开具账单。因此，顾问的使用率可能就是一个很重要的KR，可是要确定精确的使用指标通常会很困难。虽然从通常意义上来说，利用率越高，企业的收入就越高，但当利用率高于某一特定值后，又会导致倦怠、高压力以及低绩效。在这种情况下，你可以建立一个可接受的范围值，例如：“维持顾问的利用率在70%~80%之间。”
偶尔你会遇到这样一些情况，你竭尽全力也无法把一个KR转化成度量型KR。这种情况通常发生于你要做的事的结果具有二元性时，也就是说答案是要么做了要么没做。例如：我们是否发布了一款新产品？我们是否发布了一份报告？像是或者否这样的二元回答，在OKR中是不可接受的。你需要把它们转化成数字，以更好地跟踪目标达成进况。在这种情况下，一个里程碑型的KR可能就再合适不过了。
到目前为止，我们所分享的几种KR类型都能从打分中受益，这对里程碑型KR来说尤其如此。你可以跳到后面的章节中去查看一下我们的评分指导，然后再回过头来看这里。下面的描述来自最近一个客户，他重点突出了里程碑型KR方法是如何运用的：
公司的工程师团队有一个目标：“在多个国家发布推送通知功能。”“在多个国家发布”是一个模糊但结果具备二元性的一件事——要么发布了，要么没发布。通过应用评分方法，我们把这转化成一个更有效的里程碑型KR：
·评分1.0：代表着我们在所有国家成功发布推送通知功能。很显然这是一个巨大的挑战，并且很可能不现实。
·评分0.7：一个同样挑战，但却可达成的程度，瞄准加拿大以及另外两个国家发布推送功能。这可能是最适合我们去达成的目标。
·评分0.5：比评分0.7稍差一些，如果我们只在加拿大发布了推送通知功能，可以用0.5来表示。
·评分0.3：用0.3分来表示推送通知功能通过了QA（质检人员）验收，并在加拿大完成了测试（但未发布）。
通过这种评分机制，他们能够有效地把一个原本模棱两可的二元性度量项转变为能够激发进步和创新、以达成具体指标要求的更好的度量项。
在讨论基线型KR时，我们假设了这样一个案例：一个公司将其战略转变为顾客亲密度。这个公司有一个Objective：“提升客户忠诚度”，以及一个KR：“20%的客户电子优惠券赎回率”。他们为什么想让客户赎回电子券呢？是为了提升利润对吧？这并不需要太多思考就可以想到。但事实并非如此简单，电子优惠券仅是该公司用来提升利润的方法之一，他们战略的关键是客户忠诚度，即同客户建立起真正的关系，让客户能给公司带来更长周期的价值。随着时间的推移，公司可能会使用店内销售奖励计划、在线销售等其他方法来提高客户忠诚度。虽然具体的方法可能会变，但公司最终关注的都是这些干预措施是否带来客户忠诚度的提升。因此它可以利用诸如“净推荐值”（NPS）这样的指标来表示客户推荐产品或服务的可能性，以确定持续的忠诚度。这句话中的关键词是持续，它并不希望仅是NPS的一次性体现，然后就不管了。伴随着公司持续努力推进其战略，这将是极其关键和持久的一个度量。
在这个例子中，净推荐值就可以被看作是一个健康度量项。所谓健康度量项是指那些公司会频繁（也许数年）跟踪的度量项，因为它代表了公司战略的成功执行。员工敬业度也是一个很明显的健康度量项备选，没有敬业的、愿意付出最大努力去达成目标的员工，即使你的战略充满了智慧，你成功的几率依然渺茫。一些财务度量项可能也是你的健康度量项，例如收入增长率、净利润率和资产回报率都是标准的财务指标，应当被持续审视。健康度量项应该直接衍生自战略，并被视为OKR的一种补充。事实上，那些好的、经过验证的OKR正是那些能积极推动健康度量项取得进步的OKR。如果你正在考虑采用一个Objective以及相关的KR，却没有设想它对整体健康度量项（因而也是对你的战略）有任何对齐关系，或许你应该回到当初制定愿景、使命的环节，从头再走一遍整个流程。