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制定KR的技巧
我们在本章中已经介绍了很多相关知识，但这还不够，我们准备给你介绍更多。其目的不是要把你淹没在这些信息洪流中，而是要为你提供足够的信息，帮助你制定出足以改变你业务的优秀OKR。下面介绍一些制定KR的实用技巧。
KR不是要你列出下一季度准备开展的所有动作，以表明你有多么辛苦和不容易。相反，它要确保足够的战略聚焦，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素。举例来说，如果你上个季度成功招聘了10名新员工，并打算在下个季度再招聘10个人，那么，“招聘10名新员工”就不应该成为你的KR，它只是和往常一样的工作。虽然额外的人力可以帮助提升生产力并最终加速你的战略执行，但这不是一个KR，它并不挑战，也不能激发你的团队产生任何创新性思考。请把你的精力聚焦在那些能让你的目标取得实际进展的KR上。
这个技巧是想告诉你，你的目的是要找出影响Objective的KR，而不是制作一个任务或行动清单。当我们说任务时，我们通常指的是那些能在一两天就能完成的事，它们更应该被放在to-do清单中。“给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非KR，而“往渠道中增加25个合格机会”就是一个KR，它需要一定的付出并聚焦于客户成功。要区分一个描述是任务还是KR，只需看你使用的动词即可，如果你使用的是诸如“帮助”“参与”“辅助”或者其他类似的被动动词，那么你很可能提出的就是任务而非KR。
如果是这种情况，请转移到价值维度问自己一个问题：“我们为什么要‘帮助’‘参与’‘辅助’？”这样做的输出是什么？如果你这么做了，相信你一定能找到一个更好的行动导向动词来描述你的KR。
我们在目标制定环节分享了这一建议，它在这里同样适用。KR越积极越好，相对于“把错误比例降低至10%”而言，“把精确度提升到90%”所传递的信息更为积极正向。积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感。
我们曾经和一个客户合作过，由于其行业性质，他们不得不向股东和社区展示环境管理相关举措，因而不可避免地需要有一个KR来反映环境绩效。小组负责人召集大家讨论了一段时间后，提出了一个我们很想和你分享但却无法分享的KR，并非是出于保密原因，而是因为我们也不知道这个KR是什么意思。直到现在，虽然经过多次解释，我们仍然不知道这个极度复杂的度量项想要表达什么含义。不只我们弄不明白，连公司领导团队和他们的小组成员自己对这条KR的性质、意义和效用同样不知所措。毫无疑问，这条KR最终被废弃了，并被其他KR所取代。创建一个可靠的KR并不是说要借助博士级别的人才能理解。
当考虑哪些KR最适合一个目标时，可能有一些看似天经地义的备选项，于是你非常确信这就是Objective的完美KR，而不愿意再做进一步的探讨。这实质上就是过度自信
导致的偏差，这里有一个过度自信偏差的例子：
斯坦福大学的研究人员调查了某快餐连锁店，快餐店的管理团队专注于提高客户满意度和盈利能力。由于没有数据支撑，他们最初想当然地认为员工流失率是影响客户满意度的关键因素，因此把它作为一个关键度量指标，投入了大量财力来降低员工离职率。然而，随着数据的累积，高管们惊讶地发现：一些离职率高的店面同时也报告了较高的利润率和客户满意度，而其他一些流失率比较低的店面在这方面的表现却并不如人意。
所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。
在社会心理学中有一个众所周知的现象叫旁观者效应
。它本质上指的是如果多人同时负责一件事时，人们采取行动或承担责任的意愿就会降低。一个典型的例子是当有人在繁华街区突然心脏病发作时，很少有人会停下来帮助他，因为每个人都假定别人会这么做。如果没有分配责任人，KR也会遭受同样的命运（即由于没有一个人对最终结果负责，于是没有采取任何行动，目标也就形同虚设无人问津）。KR责任人并不是对KR的达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为该KR的信息汇聚点，负责在KR实施期间以及实施结束时跟进和更新KR进展。
How to Think Like Leonardo da Vinci一书中有一段话非常经典，该书作者迈克尔·盖尔布（Michael Gelb）用这段话去描述做出艰难选择这件事：
排序机制……选择一个而非另一个，把一个的等级排在另一个的前面，然后说明你为什么要这样做，需要进行深入、清晰的思考和充分的比较，这有助于培养出丰富的欣赏和鉴赏能力。
没有比这更恰当的描述来形容我们在选择Objective和Key Results这一过程时的感受了。因为得之不易，所以一旦制定出来你会对它倍加珍惜。