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好的KR的必备特征
前面章节深入讨论了目标，以及你在制定目标时应当遵守的标准及技巧。但是，目标只是OKR框架的一部分，在接下来的篇幅里，我们会检查它的另外一个关键部件：Key Results（参见图3-2）。
图3-2 一个有效的KR解剖
第1章中我们把KR定义为衡量给定目标达成情况的一种定量描述。如果Objective回答的问题是“我们想做什么”的话，那么KR要回答的问题就是“我们如何知道是否已达成了目标”。这听起来很简单，然而要为你的业务创建一个有效的、能精确度量你的Objective进度的KR却并非易事。没有健全的指标支撑，OKR不可能发挥作用。基于这样的考虑，我们会像在目标章节的做法一样，在下文中给出制定KR时所必须遵循的标准。
目标总是定性的，代表一个期望的方向；而KR则应当是定量的，因此可以用数字去衡量我们是否达成了目标。它可以是原始数据（如网站新访问用户数）、美元金额（新产品收入）、比例（回头客百分比）或者任何其他定量描述。进度绝不能是一种观点描述，它必须是数值化的。KR要能通过客观数据提供足够的清晰度，消除任何混淆不清的地方，以确信你是否达成了目标。但数字的作用不限于进度衡量，它还能做更多事。正如前谷歌员工、现任印度电商Flipkart总裁的尼克尔·德塞（Niket Desai）告诉我们的那样，数字还能激发创造性思考。
我曾经工作的公司和三类参与者间有一个标准的网页发布模式，这三类参与者分别是读者、博客作者和广告商。公司发现每次活动都会引起读者数量的增长，而读者数量的增长又会带来更多的博客作者，更多博客作者又会吸引广告商投入更多的钱进来，从而形成公司收入快速增长的良性循环。我们意识到需要刺激广告商们开展更多的活动，同时也注意到绝大多数广告商只开展了一次活动，因此我们的Objective瞄准增长这个主题，其下包含有2条KR：
·50%的已注册用户在两周内开展1次活动。
·广告商平均开展活动的数量从1个增长到5个。
为了提升平均活动数量，我们不得不做一些创新性思考。我们想出了一个办法，为那些在第一周内开展活动的广告商提供打折优惠，这促使很多公司不断开展广告活动。由于很多公司在打折活动期间购买了3~4个全价广告活动，大大提升了公司的整体收入。衡量因素导致了一种特别的聚焦，这比那种宽泛的只说“提升……”的描述更为有效。定性结果非常主观，很难产生实质性效果。
目标领域多年的科学研究表明：设定高挑战性目标，能带来更好的绩效和更高的工作满意度。
如果你决定草拟的是一个很容易就达成的目标，达成结果自然完全在你的掌控之中，但随后你的动机和努力程度很可能会大幅度下降。因此，在制定KR时，我们建议你尽可能地设定得更挑战，以激发团队成员做出与众不同的思考，就像前面一节尼克尔·德塞所分享的那样。然而也要注意确保结果最终是可以达成的。我们在目标一节也提到了目标的可达成性。可以通过对KR进行有效的评分来寻找难度和挑战性两者间的平衡点，我们稍后还会讨论这个话题。
在制定KR时，澄清术语和概念、确保理解一致至关重要，这可以促进团队之间的无障碍沟通，避免不必要的歧义。这里有一个具体的案例，它能告诉你当KR中所包含的词汇意义不明确时会发生什么情况。某公司CEO坚持要制定一条这样的KR：“用例在新平台百分百可用。”IT团队是具体负责把用例投放到新平台的责任人，但他们并不清楚CEO这里的“用例”所指为何，于是他们基于自己的理解完成了这项工作。季度末时CEO问：“目前做得怎么样了？”IT团队回答道：“非常棒，所有的用例都在新平台上了。”毫无疑问，他们理解的“用例”和CEO所指的“用例”完全不是一回事。这浪费了大量时间和精力，而这本可以通过一些简单的对话和沟通，在OKR制定阶段就能避免的。
在前一节的例子中我们已经看到，当管理层仅凭一厢情愿设定KR，没有充分卷入所有相关人员达成共识时所带来的危害。在这个例子中，虽然IT部门接受了这个KR并成为KR的责任人，但事实上它并没有“所有权”，这就是最大的区别所在。负责具体交付KR的人必须积极参与这一过程，尤其是创建阶段。你会更愿意和更倾向于去做那些你帮助创建的事情，因为你基于对预期结果的共识塑造了你的意图，并且愿意去寻找创新的方法以完成它。绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发。具体实践时，我们期望的是自上而下和自下而上两者的融合，我们会在第4章进一步讨论这个话题。
哈佛商学院教授特雷莎·阿马比尔（Teresa Amabile）曾描写了大量她称为进步原则（the Progress Principle）的内容，进步原则表明：
在所有能激发员工情绪、动机和感知的诸多因素中，最重要的是能在有意义的工作上取得进步。长期而言，人们越是频繁地感知到进步，他们就越有创造性。无论他们是在努力解决重大科学谜题，还是简单地生产高质量产品或提供服务，只要每天都能取得进步，即便是取得一个小小的胜利，都可以在很大程度上影响他们的感受和表现。
这个发现对你的KR有重大影响，你的KR必须要能支持你频繁地看到进步，至少每两个星期要能体现出进度变化。如果你直至每个季度的最后一天，还不知道你的KR是否已经达成，你实际上就错失了通过频繁的进度自检以增强动机和敬业度的机会。
我们会在第4章详细谈及该话题，这里我们只是想再强调一下它的重要性，以确信你的OKR既和领导团队实现了上下对齐，同时也和你所依赖的团队或者依赖你的团队间实现了水平对齐。
关于绩效评估的至理名言举不胜举，其中最著名的一句可能要数：“评价什么，就会得到什么。”确实如此，一旦你知道上司想要什么，你自然就会被它吸引，并在这上面倾注更多的注意力。有时，如果不加控制，太过于追求指标的达成反而会导致一些不理智的决策，甚至是不道德行为的产生。因此，我们建议你仔细考虑每个KR可能会对人们行为产生的影响。这里有一个例子。我们的一个同事告诉我们，有一个快餐行业的客户，由于选择了一个错误的度量项而导致了一场灾难。这家企业注意到，他们的餐馆在每天打烊时会丢弃大量没卖完的熟食，很显然，这消耗了他们的利润。为了制止这一现象，他们为每家门店制定了一个效率评价标准：“晾晒”他们每天浪费的食物数量。聪明的管理者不希望因为糟糕的表现而被训斥，很快就找到了一个“漂亮”的方法来获得好评：如果餐馆在午夜才打烊，他们便在晚上11：00~12：00间不再事先准备任何食物，直到有顾客光临并下单时才现做，这样就不会有任何浪费了。但很显然，客户并不关注餐馆的“剩饭剩菜量”这个效率指标，当他们意识到快餐店已经不快时，就不会再次光临了。这个评价标准的初衷是好的，但却导致了一个完全适得其反的行为。