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创建一个宏伟目标
回忆一下我们在第1章中对目标的定义：所谓目标（Objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。目标要回答的一个基本问题是：“我们想做什么？”表面上看，这个概念并不难理解，但根据我们和全球客户的工作经历，以及同其他一些很有思想的领导者、咨询师的交流情况来看，很多企业正苦于如何才能创建出高价值的目标。做出理性选择是一件很难的事（这或许能很好地解释为什么美国人花在选购电视上的时间多于开设退休账户的时间
）
。很多公司通常缺省选择的都是一些普普通通的目标，这对推进公司战略的落地帮助甚微。
对那些刚接触OKR的人来说，由于缺乏具体场景，可能刚开始会觉得无所适从。他们很疑惑的一个问题是：“一个好的目标具体是什么样的？”为了帮助大家跨越这道障碍，我们将首先列出高质量OKR所应具备的几个标准，当创建你自己的目标时，请你时刻记住这些标准。
一个好的目标不仅仅是对商业结果的简单文字堆砌。任何人都能找出一堆商业术语，然后把它们整合到一起，去表达一些他所希望传递的信息，这很寻常。我们希望帮助你创建的是一个更宏伟的目标。你的目标应当具备鼓舞人心的力量，驱动人们达成更高的绩效。人们应当被目标本身所蕴含的内在挑战性和感染力所影响，从而激发出他们与众不同的创造性。Upserve（前身为Swipely）是一家运用人工智能帮助旅馆提升绩效的公司，其CEO安格斯·戴维斯（Angus Davis）就领悟到了目标的这个本质，他说：
如果你知道10%的提升对你来说轻而易举，那么就不应该把它设置为你的目标。因为这意味着你和过去没什么两样，只是比以前努力了那么一点点而已。但如果我告诉你，我希望你负责的那块要提升50%，你很可能会说：“天啊，要做到这一点，我不得不使出浑身解数。”或者说：“我需要重新思考现在正在处理的X或者Y。”那才是OKR的应有之意。你对自己的定位越高，你就越有可能努力思考并真正地实现它。
这个标准直接出现在“鼓舞人心”的标准之后并不奇怪。在制定目标时，你必须要找到理想与现实的平衡点。一方面，我们鼓励你尽可能地将员工的想象力发挥到极致，但这应当有一个度。如果你做得太过火，对公司而言可能就是一场灾难。在一项名为“狂野目标”的研究中，研究人员发现，如果目标过于挑战，会产生一定的副作用，包括对企业文化的侵蚀、动机衰退，以及诱使大家铤而走险或实施一些不道德行为。另一项研究发现，当一些管理者意识到自己的目标不可能达到时，更有可能会虐待其下属。研究人员指出，这其实就是企业版的“踢猫效应”
：把自己所受的气撒到他人身上。虽然没有一个固定的规则来评判什么叫做目标可达到，但你可以充分发挥集体的智慧，广泛收集员工意见以帮助你做出更好的判断。
我们将在本章后面部分讨论OKR的实施节奏，这里我们假定你是以季度为周期制定OKR，那么你肯定希望在接下来的三个月里完成点什么。如果你草拟了一个目标，但大家普遍认为这个目标可能需要一年时间才能完成，那么你这个目标就更像是一个战略，或者愿景。我们在第2章中讨论过，战略、愿景、使命和目标应各司其职，目标应该符合你所建立的这套体系的时间节奏，因此它更应该以季度为周期开展。最近我们在和一个客户的“企业沟通部”一起工作时，他们制定了一个这样的目标：“通过沟通提升销售人员的成功销售概率。”这更像是一个使命，他们部门存在的核心价值也正在于此。无论商业模式如何变化，他们肯定都需要通过沟通去提升员工的成功销售概率。很明显这并不是一件90天内能完成，然后就可以放下不管的事。
无论是公司、业务单元、部门、团队还是个人，在其创建OKR时，都应该确保达成结果在其相应层级内是可控的。通过OKR来促进跨部门协作当然很重要（我们将在第4章讨论这个话题），但当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应当有办法独立地去实现它。如果到了季度末，你的目标没能实现，而你的第一反应居然是：“由于销售部门没有按期交付，所以我的目标没能完成。”如果你是这样想的，那你就完全没有领悟到OKR的精髓。
由于这条标准是那样的显而易见，因此我们不准备用很多篇幅赘述之。你的目标应当源自战略，为企业战略贡献价值。如果目标最终不能带来任何商业回报，也就没有必要耗费资源去完成它了。
这条标准尤其简洁。目标应当代表着你希望完成的那些事，因此它应当以文字的形式而非数字的形式来表述。用数字说话那应当是KR所关注的内容（参看图3-1）。