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战略演进
在写作Roadmaps and Revelations一书前，保罗仔细研究了数百个战略规划，以及迈克尔·波特、亨利·明茨伯格、迈克尔·雷纳（Michael Raynor）、W.钱·金（W.Chan Kim）、勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）等人的著作。在这个过程中，他不断问自己：是什么元素一再反复出现？也即有效战略的DNA是什么？战略规划方法千千万，但有一些问题是共性的，这些问题不断以这样或那样的形式出现在几乎所有材料中，组成了保罗在该书中所描述的“战略路线图”这一过程的基础。
图2-6展示了“战略路线图”的概览——图的中心是战略，然后是战略的基础四问，再向外是作者称之为四个“镜像”的部分，每个镜像都能帮助你回答这些基本战略问题。四个问题和相应的“镜像”，共同驱动了战略的形成。
图2-6 战略基础四问
让我们来一一回顾这四个基本问题，首先来看第一个。
此时此刻，你的组织正被一股力量驱动着朝某一方向前进，这股力量源于你多年来在员工身上的财力分配以及相关技术应用上的决策倾向。也即是说，是公司的身份认同在驱动你前进。换言之，当人们说“这是一家_____公司”时，空白部分通常代表的是驱动你们前进的力量。拥有一个独一无二的身份标识已被证明可以促进股东总回报（total shareholder return，TSR）。一项研究表明，那些拥有一个清晰、独一无二且保持一致的身份标识的公司，与那些缺乏清晰身份标识的公司相比，拥有更高的三年股东回报率。
绝大部分组织将典型地被如下六种力量中的一种所驱动：
·产品和服务：被产品和服务驱动的公司，会使用多种渠道向不同的客户群进行销售，但它们通常会聚焦在某一核心产品或服务上。例如可口可乐，它聚焦在非酒精饮料上，拥有数百个全球品牌。
·客户和市场：致力于客户和市场的组织，可能也会提供一系列产品或服务，但它们专注于某一特定客户群。例如强生多样化的产品有一个共同点，它们都瞄准一个核心市场，即医生、护士、病人和妈妈。
·容量或能力：酒店关注的是容量，它们有一定数量的房间可用，其目标很简单，就是让这些房间住满客人。航空运营也是如此：让座位满员。能力驱动型公司拥有特定领域的专业技能，并将这些技能应用到任何可能的产品或市场上。
·技术：一些组织拥有可用于不同产品和客户群的专利技术。例如杜邦公司，在20世纪30年代发现了尼龙，杜邦公司持续不断地将该技术应用于不同产品，包括鱼线、丝袜和地毯。
·销售和分销渠道：这里关注的是“如何做”，而非“是什么”和“谁来做”。销售渠道驱动型组织会通过特定的渠道，推动销售各种各样的项目。电视网络购物就是一个很好的例子。这一小时讲你在哪里可以购买到化妆品，然后下一个小时讲你在哪里可以买到DVD播放器。
·原始材料：如果你是一家石油公司，你所销售的任何东西都源自于你从地下挖掘出的黑金。你可能具备一定的技艺，将石油重塑成不同种类的产品，但所有产品本质上都源于石油这个原材料。
一些人在看了这六个领域后，可能认为要在激烈竞争的市场环境中取得成功，必须同时在这些领域都成功。这在理论上可行，但事实上极其困难。这样做不可避免地会让本已困惑不堪的员工更加不知所措。当面临机会抉择时，他们不知道该如何取舍，该走哪条路。总而言之，什么都聚焦就等于什么都不聚焦，只会导致次优结果。为了更好地利用这一原则，你必须让你的组织忠实于一个驱动力量，围绕它分配资源、人力和财力。找出是什么力量在驱动你前进，并持续地去优化它。
不管是六种驱动力量中的哪一种在驱动你的组织前进，你总要销售点什么——产品、服务或者二者组合——以确保组织得以延续。这个问题的固有挑战在于如何做出关键选择：未来将在哪些产品和服务上倾注更多精力？在哪些产品上投入更少精力？
以美国有线电视频道为例，曾经它的母公司时代华纳以及哥伦比亚广播公司在其内部署了一个新网络并对它寄予厚望，但结果却不尽人意，很快就有人怀疑这家公司会关门大吉。意识到需要做出战略取舍之后，有线电视频道重新回到它的老本行上来，决定着重经营针对女性的节目。时任美国有线电视频道总裁唐·奥斯特罗夫（Dawn Ostroff）宣布了这一转变，她说：“我们真正需要的是在市场上脱颖而出，而不是另外再成立一个广播公司……对我们而言，重要的是要同过去有所区别并创立一个很有希望的传奇品牌。”有线电视频道将未来寄托在一些电视剧上，诸如《绯闻女孩》《新飞跃比弗利》《新飞跃情海》等，所有内容都围绕年轻女性这一主题展开。这一传统保持至今，同类题材电视剧有《处女情缘》《疯狂前女友》等。
在决定把产品和服务卖给谁时，你将需要再次做出抉择：未来你将把重点放在哪个客户群以及地区？哪些地方不值得你分散注意力？回答这个问题的首要步骤，是要清晰地了解你当前的客户群，这可以通过审视一些标准的度量数据来实现，例如客户净推荐值、每个客户群的利润情况、保留率、市场占有率等。为了打破局限性，站在客户角度去看问题非常重要，这可能是你待在企业总部所无法获取到的。高端化妆品公司雅诗兰黛旗下有30个品牌，包括标志性的MAC和倩碧（Clinique），它曾经遇到过这个问题，并据此做出了战略取舍。CEO法布里齐奥·弗雷达（Fabrizio Freda）命令公司减少对美国百货公司的依赖，把这作为公司最高优先级来处理。雅诗兰黛在美国百货公司的销售额接近1/3，它准备聚焦在持续增长的新兴市场及亚洲。
通常，“我们卖什么”以及“我们的客户是谁”这两个问题是相辅相成的。解决一个也就解决了另外一个。回想美国有线电视频道的做法，它通过战略选择最终确定提供面向年轻女性的节目（我们卖什么？），实际上也等于将年轻女性作为了其核心客户群。
在战略基础四问中，也许这个问题最为关键，因为它决定了你的价值主张。换句话说，你是如何为客户创造价值的；或者更简单点，客户为什么要从你这里购买东西？虽然这个问题很重要，但你选择的余地却并不大，你要么尝试为客户提供低成本的产品或服务，要么提供差异化的产品或服务。
采取低价竞争战略的企业，尤其注重标准化的人力、流程以及资产，以实现批量重复生产，从而为客户提供低成本产品或服务，例如零售业的沃尔玛，或者快餐业的麦当劳。
采取差异化战略的企业有两种可选路径，第一种方法是通过培养同客户的深厚而多样化的关系，从而让你聚焦的不是一次性交易，而是长达数年或者数十年甚至一生。这就是大家所熟知的客户亲密度。诺德斯特龙（Nordstrom）就是一个很好的例子，它的客户服务非常有名，这让它能保有长达数年的回头客。
另外一种差异化方式是在产品中提供与众不同的功能，创新、尖端设计、丰富的功能以及最新技术，都是苹果这类组织的标签，它们采取的是销售顶尖产品战略。
正如我们所看到的那样，在所有四个问题中，这个问题最需要你在组织内部达成一致。很大程度上，它代表了你对前面几个问题的回答的总和，同时它也将显著影响你未来的决策以及投资方向。
你将如何回答这些战略问题？在战略路线图的外环你会看到我们称之为“四个镜像”的东西，可以把每个镜像当成帮助你回答你正在思考的问题的一种手段，或者当成你做出不同取舍时的一种全新视角。
当你完成一个基本问题之后，你可以把“指针”移到外环上的下一个镜像上去。我们喜欢把这个过程比喻成是在保险箱上拨动键盘。只不过你在拨动保险箱键盘时，只有唯一正确的组合，但对这四个镜像来说，每一种问题和镜像的组合都是OK的，因为每种组合都会以一种新的具有启发性的方式向你提出挑战。下面是对每个镜像的归纳：
·社会/文化镜像：在《路线图及演进》（Roadmaps and Revelations）一书中有一句名言：“你必须从心开始。”当讨论战略问题并设想可能的答案时，请考虑哪个回答最能和你产生共鸣。举例来说，如果你们公司是专利技术驱动型，有着较长的技术传统优势，这是员工引以为豪的地方之一。那么从社会/文化的视角看，将你公司的精力转而聚焦到客户和市场上（或者其他方向）就是一种不明智的选择。这个迹象表明，只有当你公司的人发自内心地认可转变，转变才会真正发生。
·人力镜像：当讨论战略问题的答案时，了解你团队成员的技能及人才现状同样至关重要。你可能希望去销售冲浪板，因为你团队中有3个狂热的冲浪爱好者。但如果你的销售人员压根就没去过海边，你成功的几率就非常的小。在这种情况下要想成功，就必须开展培训、咨询（咨询冲浪顾问）或者招聘新人来填补人才短板。
·技术镜像：对各行各业而言，技术正变得越来越关键，因此你在回答四个基本问题时，必须仔细考虑它。你们是否需要考虑在新技术上投资？你当前正在应用的技术怎么样？它将变得多余吗？意识到四个镜像间会相互影响也很重要：新技术需要新技能，即“人力镜”。技术是你能引入的最危险的事情之一，对经验丰富的员工来说更是如此，因此你必须对你公司的社会/文化这个镜像有很好的把握才行。
·财务镜像：这是四个镜像中最基础的一个，但可别小瞧它，当你回答那四个基本问题时，你做出的每个决定都需要进行资源分配。例如，培训员工掌握某一技能短板（人力镜像），投资新技术（技术镜像），或者创建一个宣传活动以支持你选择的方向（社会/文化镜像）。另一方面，还必须从潜在收入和利润方面去考虑每个决定，这是每个决定背后的真正推手。
你可能还记得，全球企业在战略执行上的表现非常糟糕，也许原因之一就是很多公司没有真正的战略。虽然他们可能拒不承认，但他们实质上有的只是一些指导意见，或者初步的商业计划，他们从未花时间和精力去构建一个真正的战略。再说一次，如果你的公司也面临类似处境，你应当尽快召集你的团队，用上面提到的简单却有效的问题去找出你公司独一无二的战略。