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OKR框架
OKR最大的优势之一是它特别强调短周期执行。频繁地回顾OKR有利于促进快速学习，加快项目进度，甚至提升工作成就感。但是，过于强调短周期也可能会带来一些问题，比如，是否会导致短视现象？如果OKR仅仅关注一个季度，如何确保它不会和战略脱节？一些评论认为OKR是战术性框架而非战略性框架。为克服这些潜在缺陷，你必须为OKR创建一个上下文环境，将OKR放在更大的战略框架中去考虑。
OKR绝不应该在真空中创建，它必须反映公司的意图、公司长远目标，以及公司为捍卫其市场占有率所做的努力。换言之，它应该把使命、愿景、战略转化为行动。在接下来的篇幅里，我们将分别分享这几个背景信息，分析它们为什么会如此重要，并为你提供一些有用工具，以帮助你评估当前版本的使命、愿景、战略或创建一个全新版本。
与使命、战略、愿景相关的专著数不胜数，以战略为例，至少有成百上千本书论及该主题。那么，你是否值得花些时间，在一本专门介绍OKR的书里阅读这些内容呢？如果你想让你的OKR投入有所回报，你的OKR就应当能推动公司朝期望的方向前进，而使命、愿景、战略代表的就是公司所期望的方向（参见图2-2）。从这个角度看，你花点时间来阅读这些内容完全必要，这将为你之后的OKR项目构筑起一个坚实的基础。
图2-2 OKR背景
任何人，无论是客户、员工或战略合作伙伴，在初次接触一个组织时，脑海里都会冒出一大堆疑问：何为组织？组织存在的理由是什么？组织使命要能回答这些问题。
使命陈述定义了一个组织的核心意图，即它存在的理由。使命也反映了员工加入公司工作的动机。私营企业的使命通常会受股东关切点的强烈影响，但即便如此，使命也应当给出除股东财富以外的其他存在理由。现今时代，华尔街资本掌控一切，它们通常只看是否达成数字预期，但使命陈述不应完全局限于此，它应该描述组织是如何真正服务于公共利益的，以及为什么组织要这么做。这是任何组织所应担负的真正责任。
无论在工作中还是在生活中，我们都希望能为他人做贡献。生活不止是为了眼前的柴米油盐，更是为了去追求一份伟大的事业，做一些有意义的事。组织使命正是要反映人们的这一普遍愿望。惠普公司创始人戴维·帕卡德（David Packard）对此深信不疑，他将这作为其管理哲学的基石。下面这段话源自1960他在一次年度演讲上对使命所做的解读，如今虽然已过去了逾半个世纪，但它仍然很有价值：
所谓公司，就是一群人聚集在一起组成的一个机构，以共同完成一些大家单独无法完成的事，这群人贡献于社会……做一些有价值的事。
组织最大的价值，是给我们提供了做一些有意义的事情的良好机遇，让我们能够通过工作获得真正的意义感和满足感。
愿景和战略有具体的达成时限，但使命应该是永远不可达的。它就像是你工作中的灯塔，始终照亮你前方。你可以无限逼近，但永远无法到达。可以把使命当成导航你的组织的指南针，指南针可以在你迷路时把你导航到安全的地方。一个强而有力的使命是组织及时应对不确定性的良好向导。
在进一步深入探讨前，我们应该承认存在一种呆伯特（Dilbert）式的回应：使命和愿景通常只存在于那些厌倦变革的新老企业中。一些企业把它看成一无是处，仅仅是公司的一种自我粉饰，言辞空洞且不能给组织带来任何价值。对此，我们表示严重的不认同。我们坚信使命对OKR项目的实施至关重要。
我们已经说过，OKR不能凭空创建，如果你希望OKR真正发挥其价值，你应当为它设置一定的情境。战略是OKR最直接的上下文，但OKR同时还必须支撑愿景的达成，也必须同组织使命保持一致。如果OKR能真正体现你公司的使命，它必定会确保公司上下行动一致，为你带来巨大价值。现在你手里有了一个指南针，你能随时知晓整个团队的行动情况。你的任务就是让使命不至沦为一种装饰，而是要真正发挥其能量。
在知道了什么是使命后，接下来我们来看一下一个有效而持久的使命所应具备的特质：
·简单明了：德鲁克曾说过，组织所犯的最大的错误之一，就是把使命当成了“好心的大杂烩”。
这句话虽然简洁却意义丰满，非常精准地指出了很多组织使命的问题所在。任何一件事情，要做到让所有人都满意是不现实的。你不可能在使命中无所不包的同时，还能让大家保持专注。使命必须体现你所要专注的那个领域。
·激发改变的欲望：虽然你的使命不会变化，但它应当能在组织里激发起大家的巨大改变。使命是永不可达的，它应该持续不断地推动组织前进，激发组织产生积极变化并不断成长。例如，沃尔玛的使命是：“为顾客省钱，从而让他们生活得更好。”
也许100年后的零售业和现在看起来截然不同，但可以确信的是，人们仍然希望可以省钱。
·长期性：组织使命应当能持续至少100年以上。虽然在此期间组织战略会不断调整，但使命应该始终保持其作为组织基石的特点不变，使命是组织未来所有决策的基石。
·易于理解和沟通：使命陈述一定不要打谜语，它应当是大白话，让所有人都明白。一个令人信服和难忘的使命应当触及人们的内心，是对他们说的，鼓舞他们为组织目标而奋斗。如果你还没有一个使命陈述，那么可以参考一下图2-3，它为你提供了一个简单的样例模板供你参考借鉴。
图2-3 简化的使命陈述模板
很可能你的公司已经有了使命陈述。也许它就自豪地张贴在组织的某面墙上，或者相反，它悲哀地被放置一旁无人知晓。如果是后一种情况，没人看见也没人听过使命陈述的任何信息，这很可能就意味着你应该要审视一下你的使命了。
可以用本章前面所描述的方法开始评估你使命的有效性，把它放在OKR框架中去检查你的使命是否包含了其中所有特质。除此以外，我们还给你提供了其他一些问题，以帮助你自检现有使命的有效性：
·使命是否切合最新情况？它是否反映了组织当前正在做什么，以及为什么要这么做？
·使命同利益干系人是否相关？你的使命是否能给出你们组织为什么要存在的合理理由？
·服务对象是谁？你是否应该重写使命以更准确地代表当前客户群？
图2-4包含了一组使命陈述样例，分别来自不同的组织。
图2-4 使命陈述示例
如果你的高管团队不愿意花费大量时间在引入OKR前制定正式的使命、愿景及战略，你可以考虑一下它的简化版本，即包含有使命的OKR，简称MOKR（Mission Objectives and Key Results）。简单地先在公司创建一个使命，然后所有团队在该使命的指导下开发他们自己的OKR。
有一个清晰的使命，以及与之对齐的OKR（月度、季度、年度均可），可以确保短期工作与公司长期目标保持一致。图2-5展示了一个市场团队的MOKR。在这个案例中，市场部在1季度所聚焦的两个目标，都对整体使命形成了有效支撑。未来这些目标可能会变化，例如变成“刷新营销推广品以包含新产品原理介绍”，以及“围绕移动市场新玩家提供第一份综合性的、有竞争力的分析报告”。但无论目标怎样变化，使命是保持不变的，目标要能确保其对使命的支撑关系。
我们曾在一家中等规模的软件公司部署过MOKR。这家公司有5个业务单元、大约50名团队领导者。同每个管理者定义团队使命的那10分钟是整个制定过程中最有价值的部分。这项活动让CFO充分了解到了每个团队的核心意图，以及这些意图是如何适配更大的公司蓝图的。另外，通过公开所有使命陈述，可以很容易了解到各个团队之间是如何联结，以及整个组织是如何保持一致的。
在前一节中，我们看到了一个强而有力的使命的重要性，它决定了一个组织的核心意图。在有了使命之后，现在我们需要一个描述，能更具体地定义我们未来将往何处去。愿景陈述就是要达成这个目标，它标志着从恒久不变的使命向更加激烈动荡的战略世界的过渡。
图2-5 MOKR示例
愿景陈述给出了这样一幅文字图像：组织将在未来5年、10年甚至15年后成为什么样子。愿景陈述不应该是抽象的，它应该尽可能具体地勾勒出期望的状态，为战略和OKR的具像化提供基础。强而有力的使命能为组织里的每一个人构建一个共享的心智框架，把通常很抽象的未来赋予具体的形式。愿景通常和使命（意图）相伴而生，一个没有使命的愿景只是一厢情愿，它没能和一个持久的东西联结起来。愿景陈述的典型元素包括：
·业务活动的期望范围。
·利益干系人（客户、员工、供应商、监管机构等）如何看待公司。
·领导力或独特竞争力。
·强烈的价值主张。
如果没有一个清晰和扣人心弦的愿景去指导员工行动，无论你设想得多么美好，你也很可能无法从你创建的战略中受益。一个有效的愿景陈述应具备如下特征：
·量化且有时间约束：一个组织的使命描述了一个组织存在的理由，也即它的核心意图。通常这些陈述由鼓舞人心的语句组成，但不包含任何数值形式的愿望以及时间设定。然而，愿景必须包含两者以确保有效可行。愿景是未来的具体体现，它必须为公司指明可见的将来的具体细节。虽然每个公司面临的环境各不相同，不过很多公司都选择用看似激进的收入或利润指标去描述愿景。其他公司可能会以所服务的客户数量或进入的区域作为愿景的一部分。总之，没有数值的话，就无法支撑你在制定OKR时和愿景对齐。
·简洁：最好的愿景是那种能迅速抓住你注意力并一下子吸引你，而不是那种连篇累牍让你感到厌倦的描述。通常越简单的愿景越强大，也越有吸引力。2008年可口可乐CEO穆泰康（Muhtar Kent）就任时，有人问他即将推进的首要任务是什么，他毫不犹豫地回答道：“建立一个愿景……一个关于成功的共享图像。我们叫它2020愿景，这要求我们在10年内实现业务量翻番，这是勇者所为，我认为我们可以做到。”
他的愿景简洁而有力，同时，他的愿景还是量化和有时间限制的。
·同使命保持一致：你的愿景是对使命（为何存在）的进一步展开。如果使命倡导为客户解决问题，并且你的一个核心价值观是要持续创新，那么我们期望在你的愿景里看到和创新的关联。愿景是为可预期的未来描绘一幅蓝图，它将促成使命的达成，所以一定要确保二者是一致的。
·可验证：商业术语会让你的愿景描述变得模糊和难以理解。如何让大家确切地知道他们已经成为了“世界一流”“前沿”或者“质量上乘”？愿景陈述就是要回答这些问题。穆泰康指出的10年内业务翻番的描述就十分具体。在使命永不改变的情况下，愿景应当不断改变，因为它是针对一个固定周期的。
·可行的：愿景不应该是高级管理团队的梦想集合，它应该根植于现实。为确保做到这一点，你必须对你的业务、市场、竞争者以及新兴趋势都有清晰的理解。
·鼓舞人心的：你的愿景陈述代表的是组织可预期的未来的蓝图，不要错失了激发你的团队为此做出情感承诺的机会。愿景不应该只是给大家提供指导，更应该点燃大家的激情，要鼓舞人心。愿景必须让从董事会到车间的所有人都能理解它。所以，要抛弃简单的词汇堆砌，聚焦对业务的深入理解，让使命陈述对所有相关的人来说都有意义。
“回到未来”是一个很有趣的练习，可以用来帮助你开发出使命陈述。以个人为单位或以团队为单位都可应用这个过程。为描述方便，我们假定以团队为单位开展。首先，给每位参与者分发几张3×5索引卡片，同时为了便于记录，还给他们分发一次性相机。在活动开始时，让每个团队成员去畅想他们在未来5年、10年、15年后的某天早上醒来时（具体周期你可自行设定），他们印象最深刻的场景是什么。用他们的一次性相机记录下这些重要场景及变化，然后在每天结束时，他们必须为自己拍摄的照片写一份说明。说明可以写在你分发的索引卡片上。在整个过程结束时，他们已经累积了一些对未来的详细图像。给参与者15分钟去想象他们的未来之旅，鼓励他们在头脑里捕捉尽可能多的图像，并问他们：
·我们组织里发生了什么？我们成功吗？
·我们服务哪些市场？
·和竞争对手相比，我们的竞争优势是什么？
·我们已经实现了什么目标？
记录下大家选项卡上的说明，把它贴在挂图上，或者笔记本电脑里，把它们作为愿景描述的草稿输入。
我们确信你会喜欢这个活动，但更重要的是活动的输出。你的愿景可以有效弥补现在与未来之间的绩效差距，你在公司范围内创建的OKR将被设计来关闭这一差距，因此愿景对于OKR最大程度地发挥作用至关重要。
在前面章节讨论使命和愿景时，我们还能对内容进行压缩。但是，战略是一个特别庞大的命题，有成百上千本关于该主题的著作、文章和白皮书，所以要将其精简缩略成寥寥数语几乎不太可能。由于战略可以直接为你的OKR创建提供背景输入，因此它尤其重要，所有OKR都应该直接源于战略——你成功开创新市场空间或维持激烈竞争的现有市场空间的周密规划。因此，在OKR实施之前，我们希望你已制定好一个合适的战略。如果你读到这里时头脑里想的是，“战略是我们CEO的事，他知道战略是啥”，那么麻烦就大了。就像船不能没有舵一样，如果你创建了一组强大的OKR，但却没有一个广为人知的战略与之对应，那么你就会漂浮不定，并把你的整个团队带向混乱不堪的境地。
如果你来自一家年轻的初创型企业，拥抱敏捷和精益的理念，那么你很可能倾向于跳过这一节，认为老旧的战略规划同你的快速行动的文化不相容。其实压根就不是这样的。一个核心战略锁定了一个范围，让你在面对无穷无尽的机会时，知道该如何取舍——不做什么和做什么同等重要。它还能帮你选择可行的机会点，保持聚焦，让整个组织保持一致，言出必行。
本书作者保罗开发了一个管理模型以指导如何制定一个战略，在这里我们提供的只是这个模型的简略版。该模型主要回答了4个基本问题。如果你没有一个合适的战略，或者战略还没有被广泛传播和被所有人理解的话，我们强烈建议你召集你的团队来回答如下问题。