特殊情形

这一节里，我们会用到术语“团队”以及“业务单元”。但是，重新定义创建OKR的“团队”，并不仅仅是一项重新构建你的组织结构图的练习。让我们来看两个OKR实施的通用场景，以帮助你定义OKR“团队”。

两个团队共用同一组OKR

当两个团队间存在业务合作关系时，他们可能会共用一组OKR。例如IT团队可能是垂直组建的：IT销售运营团队、IT财经团队、IT市场团队、IT产品团队等。在这种情况下，不是让每个IT团队或者业务团队单独创建其OKR，而是让他们联合去创建一组OKR。业务团队在创建OKR时，相关的各IT团队被卷入制定过程中，以确保OKR是可行和易于理解的。这样，从一开始两个工作上存在相关性的团队所制定的OKR天然就是一致的。该模式同样适用于财经性质的集团组织。

其实，不仅IT团队和财经团队可以采用这种模式，公司其他团队也可以这样做，这取决于你所在的行业和组织结构。例如，在软件领域，产品团队和开发团队通常是紧密协同的，虽然各有独立的团队领导，在组织结构图上也是两个截然不同的部门，但如果它们之间的依赖关系比较强的话，也可以联合起来只创建一份OKR。

多个团队共用同一组OKR

一些组织需要多个团队共同努力才能取得成绩。我们在一个中等规模的高科技公司里就遇到过类似情况。他们不是采用每个团队单独设定自己OKR的做法，相反，他们组建了五个小分队去分别达成他们五个关键举措。每个小分队都有自己的一组OKR，而分队成员则来自不同的团队，这样，一个小分队可能会包含四名工程师、两名设计师、一名市场分析员、一名财务经理和一名产品经理。

我们基于实际客户经验以及调查研究，给出了如上两种OKR部署方案供你参考，也许还存在更多的联合创建OKR的方式，只是我们这里没有列出来。但正如前面所说的那样，不管你采用哪种过渡方式，你的最终目标都应是在整个组织内全面实施OKR。只是，在通往这个终极目标的过程中，你应该有足够的耐心，在时机上也要注意把握。最重要的是，要从一开始就克服惰性，先行动起来，万事开头难！图2-1列出了几种OKR部署方案。