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在“互联网+”环境下，管理理念、组织架构会发生重大变化，会打破管理的科层制，像海尔的“人单合一”、谷歌的“创新团队”，公司可能会重新定义。工业时代基于科层制，创造力时代基于赋能。
2018年5月18～19日，中国采购商学院在阿里巴巴杭州总部举办“CPO首席采购官工作坊”。参加工作坊的30余位CPO通过投票方式选出了他们最关注的管理主题。其中“采购经理人领导力建设”与“采购创新出路在何方”并列排名第一。
谈到领导力，我们容易想到的是企业中管理者与下属之间的关系：管理者通过各种管理举措对下属行为实施影响，提升下属工作效能，带领团队达成目标。但作为企业供应链管理的核心部门，其采购经理人领导力的范畴远不止于此。
首先，采购经理人需要与公司内部各相关部门进行协调。以典型的制造业企业为例，采购经理人需要与研发部门深度配合，在深刻理解产品技术特征的基础上制定合理的供应商选择策略及定点建议，并向供应商传达技术要求，同时也要将供应市场的技术趋势向研发部门反馈。采购部门需要与质量部门沟通，理解公司产品对采购物料的质量要求，并设计供应商体系评审及采购质量控制方案；采购部门还需要与生产制造部门协调，基于生产计划编制采购计划，做到既能保证供应，又可以合理控制库存；采购部门还要与公司财务部门沟通，设计合理的采购成本控制及采购款支付策略；此外，仓储物流、法务、人力资源、售后服务、EHS等部门，也都与采购部门有高频度的工作联系。采购经理人与公司内的兄弟部门开展工作沟通与协调，容易吗？有过采购工作经历的人都知道，这太难了！一方面，公司各部门之间属平级关系，不存在“谁领导谁”的特权；另一方面，采购部门在公司整体组织框架中还常常处于“弱势”地位。之所以出现这种现象，既有公司高层管理者对采购的战略意义重视不足的原因，也有传统职场对采购职责的偏见和误解方面的原因，当然采购人员忽视自身专业能力建设也是重要原因。弱势久了，一些采购经理人也习惯了这个定位，在与兄弟部门的协调中，若出现冲突会一味退让，怯于坚持主见并对他人施加影响；还有的采购经理人甚至干脆把所在部门定位为“纯服务部门”，回避相关管理责任。“采购人员的领导力如何？不存在的！领导让我们干什么，我们就干什么”——我听过一位采购经理如是说。这种弱势定位，显然严重偏离了企业对“供应链管理核心部门”的要求。
麻烦的事还远不止于此。如果把视角投向企业外部，采购经理人需要对公司供应商进行管理：供应商寻源、选择与评估、采购合同谈判、供应商绩效管理、采购订单管理、结算与支付、索赔……都是采购的关键职责。在管理比较成熟的企业中，采购人员还背负着向供应商输出管理，辅导供应商管理改善的责任。外部沟通的难度比内部沟通大得多！兄弟部门好歹与采购部门是“一家人”，即便日常工作中有冲突，大家的总体目标是一致的，实在有处理不了的矛盾，还可以诉诸高层领导协调解决。但供应商是“外人”，是有独立法人地位的商业主体。如何才能对供应商施加影响，使其行为符合我方要求？我们常说要与重点供应商建立“战略型合作伙伴关系”。这是一个理想化的目标，但具体应当如何做到？特别是采供双方在质量、交期、成本等核心环节出现严重分歧时，该如何处理？一些采购人员只会使用简单粗暴的管理措施，如压价、罚款、威胁减少订单数量等。这些措施对弱势供应商或许有点效果，但对强势供应商根本不起作用。
即便把领导力的范畴缩窄到采购部门内部上下级关系，采购经理人也越来越觉得为难。过去遇到员工管理问题，只要领导强压一下，吼一句“你还想不想好好干了！”“你是不是党员？”或者“再干不好扣你奖金！”多数时候还是管用的。但如今我听到越来越多的采购经理人抱怨他们在员工管理中遇到的困境：首先，由于前述采购部门定位等问题，采购人员职业发展与薪酬成长受限，优秀人才不愿来，即便来了，企业也留不住。其次，传统员工绩效考核与薪酬激励模式失效。采购活动呈现出越来越强的VUCA特征：内外部环境动荡，工作内容复杂，过程不确定性高，目标模糊，计划赶不上变化……试图通过标准化考核评价员工绩效，或通过薪酬奖惩方式对员工实施“激励”，效果越来越差。
更重要的是，到2025年，今天被我们称为“新生代员工”的90后、00后员工将成为职场主力军。他们对自由和独立有很高的要求，即使是当一个普通的公司员工，也想要有一番自己的天地，不仅是埋头付出，还会考虑自己在这家公司的工作，是不是自己想做的事情，能不能彰显自己的价值。他们厌倦从事烦琐的事务性工作，也似乎特别“不服管”，受不得批评，“一言不合就离职”的现象屡见不鲜。采购部门是企业内外部沟通协调的枢纽，也自然处于各类人际冲突和矛盾的旋涡中心。如何帮助年轻员工提升心理安全空间，正视工作关系中的困难与矛盾，这也是采购经理人面临的重大挑战。
还有一个趋势值得我们关注：自由职业者的崛起。2016年，美国自由职业者的比例已超过5300万人，希拉里在演讲时说，美国自由职业者已占职场总人数的1/3，并有望在2020年达到1/2。中国也面临同样的趋势，在互联网环境下，自由职业者获得了越来越大的生存机遇。到2025年，很可能多数员工和企业之间已不再是传统的雇用关系，而是借助第三方平台的合作关系。信用好、能力强的员工“选择”企业的余地很大。企业工作任务分派也很可能不是通过强制指令方式下达，而是员工主动“认领”的。像中国采购商学院组织的“中国好采购”年度大会，每次会务都是志愿者“认领”任务。在这种背景下，采购经理人该如何吸引和保留优秀员工？过往的生硬“管法”还有效吗？
由此可以理解，为什么CPO如此关注采购经理人的领导力问题。
采购管理领域出现的以上问题本质上反映了传统管理学的一个重大缺陷（bug）。由于采购工作的特殊属性，使这个缺陷特别凸显。
传统企业管理理论和实践起源于20世纪初的科学管理体系，这套体系由泰勒等管理学者创立。科学管理体系的基础是“控制论”：企业管理的方方面面，无论是战略规划，还是质量、采购、财务、审计、人力资源，甚至企业文化，几乎所有的管理举措都可以抽象为一个“控制模型”。以采购工作为例，采购经理人是控制主体，下属员工、供应商乃至兄弟部门就是控制对象。如何实施控制？需要一系列的控制手段。比如对下属员工而言，控制手段包括岗位说明书、工作流程、劳动纪律、工作指令等；对供应商的控制手段主要体现为采购合同与订单。经典的控制模型还需要“反馈器”和“调节器”。采购经理人常使用“绩效考核”这个反馈器，持续观察下属和供应商的绩效水平。那么，调节器是什么？这常体现为“经济类奖惩举措”：员工干得好，就多发奖金；干得不好，就扣钱或剥夺其加薪晋级机会。供应商绩效好，就多分配一些订单；绩效不好，就砍订单，甚至踢出合格供方名录。
科学管理体系自问世以来，极大地提升了生产效率，可以说，科学管理体系成就了人类工业文明。不过，科学管理体系与控制论有一个隐含的假设前提：管理主体对管理对象具有绝对的控制力。在传统企业经营环境下，这个假设是成立的。首先，在工业化早期，企业的谈判力远强于员工。一个产业工人需要每天工作12个小时，挣得的薪水才能勉强糊口；厂外还有无数失业人员等着工作机会。在这种条件下，企业自然对员工有足够的权威。其次，控制难度低。物质匮乏条件下产品供不应求，技术含量低一些也没关系，反正能造出来就能卖掉。所以工人只要服从，按照标准化工艺流程操作即可。经理人也无须关注员工心理，能控制其行为就行。此外，多数企业还采用了垂直一体化的组织形式，物料自制比例较高。企业内部部门服从管理层的统一指挥，当然比外部供应商好管理。
但是，行业环境变了。
前面说到，今天企业界的主题词是生态化、外包、共享；新生代员工、知识型员工、个体崛起；VUCA、互联网+、丰裕社会。管理者惊讶地发现，自己对管理对象失去了绝对的控制力。采购经理人对此应该深有体会：无论是对兄弟部门、新生代员工还是供应商，自己都缺少实质性的控制力。假设前提变了，此后一系列管理举措的有效性都将存疑，传统管理学理论的重大缺陷正在于此。退一步说，即便管理者仍握有一些控制力，今天的许多关键管理目标也不是控制模型可以达成的。自主性、创新、团队精神、责任心、客户意识、学习热情……这些管理者梦寐以求的员工及供应商的优秀素质与行为，哪一项是能靠“控制”得到的呢？
缺少实质性控制力，管理者必须用一种平等的姿态和管理对象相处，并尽力影响管理对象的行为。很遗憾，现代管理学理论在这个问题上乏善可陈，至多提供了一些抽象的原则和“心法”，比如“要尊重员工”“要为员工赋能”“要坦诚沟通”，等等。但具体该怎么做？会遇到哪些困难？有没有类似于岗位说明书、流程之类的，可复制的管理“套路”？现代管理学亟须在“控制”这根支柱旁，搭建一根新的支柱。
我把这根新的支柱叫作“激发”。未来的高绩效采购经理人，必然是激发高手。在过去两三年里，我集中阅读了许多关联主题的书籍与文章，访谈了对这个主题有精彩见解的专家。与“激发”相关的主题非常丰富，涉及组织行为学、心理学、社会学、新型组织模式、创新理论、工作游戏化、教练技术等无数有趣的题材与内容。以下结合采购经理人的典型工作情景，我分享一些自己的思考和实践。
我们先通过一个管理中的老大难问题——“绩效沟通”来对比控制与激发的差异。对采购经理人而言，这里的绩效沟通既指与下属的沟通，也包括企业与其供应商之间的沟通。
人人都说绩效沟通很重要，但根据我们的管理咨询经验，现实中定期组织开展绩效沟通的企业和管理者连5%都不到。为什么？有的管理者说，工作太忙，没有时间。这多半是个用来搪塞的理由，管理者即便没时间和全体下属或供应商开展绩效沟通，与少数绩优和绩差者定期沟通的时间总还是有的。真实的原因是：他们不敢进行此类沟通。绩效沟通太容易引发冲突了！表扬还容易些，但如果是批评，或是向下属及供应商提出高要求，很容易遭到对方的反驳。即便不反驳，对方还可以推诿或者干脆用沉默来对抗。多数管理者并不具备足够强的沟通能力和心理素质来应对这些，一想到绩效沟通中可能出现的种种冲突就头痛，所以干脆对此回避。
如果再深挖一层，为什么管理者和其沟通对象之间这么容易发生冲突？很可能是因为沟通双方的基本信任关系已被破坏，而传统以控制论为基础的管理举措要为此负很大的责任。基于控制论的管理举措的看家法宝是“胡萝卜加大棒”，其策略用一句话表述就是“你做A，我给你B”。比如：
·领导对下属说：“你绩效表现好（A），我就给你加薪（B）。”
·企业对供应商说：“供货质量提高了（A），我们就多给你们订单（B）”；“再发生交期问题（-A），就把你们踢出合格供方名录（-B）。”
·大人对孩子说：“你考试再不及格（-A），我就揍你（-B）。”
如果你仔细观察和体会上面的表述，会发现其背后暗含了一个假设：对沟通对象而言，B（加薪、多拿订单、避免挨揍）是目的，具有高价值，而A（提升绩效、改善质量和交期、好好学习）本身没有多少价值，只是博取B的手段。换句话说，当管理者使用控制举措时，他们内心并不信任对方会主动追求A，所以必须要用B去施加诱惑或恐吓。这种简单粗暴的控制方式会带来很多恶劣的后果：首先，沟通对象的关注点会被引导到B上，而其心目中A的价值会下降，他会迅速学会用同样的句式对管理者进行“反制”。
·员工说：“薪水那么低，谁会好好干？你得给我加薪！”
·供应商说：“你们得提价，总压我们的成本，质量怎么提高？”
·孩子说：“让我好好学习？你得带我去迪士尼。”
管理者会非常震惊，为什么对方连一丁点自主性都没有？！殊不知，对方这种回应方式恰恰是由自己的控制行为引导而来的。
更要命的是，在这种心理背景下，双方都不愿或不敢承认自己的行为存在问题，因为这会减少自己的谈判筹码。反驳、推诿、沉默，都是以上心理不安全感的产物。此举又会进一步激怒对方，双方都觉得对方缺少诚意。沟通原本应该是双方一起平心静气面对和解决问题的过程，但往往演化成了沟通双方之间的人际矛盾。
在《改变：问题形成和解决的原则》一书中，美国斯坦福大学教授保罗·瓦茨拉维克（Paul Watzlawick）举了一个生活中的例子，很形象地说明了在以上控制过程中遇到的困境：某个妻子怕丈夫变心不爱自己了，便开始偷看丈夫的手机。丈夫发现后很不高兴，把手机藏起来，不让妻子看，结果妻子更加怀疑：“你心里没鬼，怕什么？”于是，她更频繁地监控丈夫的各种举动，加强控制力度。丈夫大怒：“我能让你管着吗！”原本可以告知妻子的日常行程，丈夫也故意不说。妻子绝望了：“完了，肯定是外面有人了！”其实妻子真正想要的是与丈夫的正常关系，或者是丈夫自发的态度和行为——“爱”，但她试图用简单的控制手段达成目的，而丈夫一方也用了类似手段，结果作用力等于反作用力，控制越强反抗越大，最终彻底撕裂信任关系。我们在生活和职场中可以看见很多类似的例子，父母对子女，上级对下属，企业对其供应商……各方试图通过“加强控制”让另一方出现“自主态度和行为”，这很容易导致局中人出现如图1-3所示的诡异姿势：为了控制船体平衡，双方都拼命向后拉缆绳，像杂耍一样使整艘船处于危险的“伪平衡”状态。
图1-3 船的“伪平衡”状态
这个局怎么破？旁人一看就会明白：船上的两个人，只要其中一方主动把身体拉回船的中心位置，另一方必然也会做同样的动作，除非他想栽进海里，这样就能让船体处于更稳定的平衡状态。但要做到这一点，双方必须暂时离开控制结构，先恢复基本的信任关系，进而影响对方的态度和动机，才是正解。
管理者有没有机会从这场杂耍中主动跳出来呢？难！当控制举措的效果不尽如人意时，到底是应该继续归咎于员工、供应商，还是应该检视控制结构系统的合理性？控制系统本身无法回答这个问题。管理者在使用控制举措之前，在头脑里都预先假设了控制举措和实施效果之间存在明确的逻辑因果关系。所以，他们遇到问题时往往首先想到的是继续强化控制力度，而不是怀疑控制系统本身出了差错。我们在酒店里打开热水龙头，如果发现水不热（反馈）会怎么做？第一反应是继续拧大热水龙头（调节），而不是直接怀疑酒店的淋浴系统坏了。企业管理者如果发现胡萝卜加大棒的效果不好会怎么做？他们往往会“进一步加大奖惩力度”，“强化宣贯，提高执行力”！这很容易把原本仅存在于行为层面的问题升级为人际关系危机，堕入恶性循环，越陷越深。
这里介绍一个可以促进高效绩效沟通的工具—BBC，这个工具的核心思路源于《哈佛商业评论》2004年12月刊的一篇文章“We're in This Together”。我估计你没有在其他任何管理学教科书上看到过“BBC”这个名字，因为这是本书起的名字。这里的BBC不是指英国广播公司，而是back-to-back communication的缩写，意为“背靠背沟通”。所谓背靠背，是指在开展沟通前，双方先在物理隔离状态下，比如坐在不同的会议室里，或者坐在会议室的两端思考彼此的“期待”和“反期待”，即你对对方有什么期待，你觉得对方对你有什么期待，然后以双方写下的内容为基础，进行面对面的正式沟通。有条件的话，BBC沟通可以由管理咨询师或沟通双方都信任的第三方主持，运用熟练后再独立开展。
下面以上下级沟通为例，阐述BBC的沟通流程：
（1）主持人召集沟通双方，简要说明BBC沟通的目的和流程。
（2）沟通双方在隔离的办公空间里各自独立思考，并写下以下问题。
1）最近一年（或上个绩效周期），我对对方最满意的地方有哪些？或者，有哪些事情我想对对方表示感谢？
数量不用太多，写三条，最多五条即可。但每条都要有具体的事件支撑，不能泛泛而谈。比如，在进行上下级沟通时，上级不可以简单写“我觉得你工作很努力”，而要举出下属工作努力的具体事例。例如，“今年3月，在比较困难的A项目中，你多次加班，而且跨部门主动协调了很多资源，保证了项目按时顺利完成”。同样地，下属也不能简单地说“领导对我帮助很大”，而要说出，在具体的某项工作中上级给了哪些指导意见，这些意见如何帮助自己开展工作。
2）最近一年，我对对方最不满意的地方有哪些？
与前一项相同，每条都需要有具体事件和证据支撑。
3）重点来了。未来一年，我对对方的期待是什么？
这里最重要的仍然是“具体”。笼统的愿望，比如“工作要更积极主动”“提高执行力”或者“干活要动脑子”……都属于比较糟糕的表述。下属即便听得懂每个字，也不会明白自己到底要做些什么才会让上级满意。期待，需要直接指向对方的“行为改变”。比如，上级可以说“当你在工作中遇到困难无法推进时，要主动向我汇报，但要事前拿出几条基本思路”“（针对高级别采购工程师）我期待你担负起培养新人的责任，明年上半年你是否可以开发一门内训课程，结合具体案例，给新来的采购员讲讲我们在工作中最常犯的一些低级错误”。
此外，提期待时，双方需要对对方是否能达成做一下预判。过分超越对方能力范畴的事，就不要直接提了，但可以分解成对方在下个绩效周期里能实现的行为。比如，如果“开发内训课程”太难，可以改为期待对方“收集、统计新入职采购员在工作中最常犯的一些低级错误”。
对于期待，双方各提多少条合适？没有限制。有人说既然不限制，那当然提得越多越好。事实上，如果日常没有深入思考，双方短时间内能各提出五条高水准的期待是不容易的。此外，提得太多对方也记不住，反而事倍功半。
无论提了多少条期待，需用★号标注最重要的两三条。
4）最后一步。
猜猜看，对方的那张纸上写的对我的期待是什么？同样不限制条目数量，想到的就写下来。往往我们给别人提期待可以提得比较具体，但猜测别人对自己的期待时会趋于笼统、含糊，比如下属经常会猜上级期待他“努力工作”。这时主持人需提醒他：“第一，我不会允许你的领导这样写；第二，如果他真的提了这个期待，你知道该具体做什么吗？”这个过程也可以提示沟通者回头去检验以上第3步中自己的期待是否足够具体。
5）以上步骤通常可在一个小时之内完成。
（3）沟通双方回到同一个办公室，在主持人的引导下，按照上一步的顺序阐述刚才写下的各项内容。
我们在给国内一家著名的家电企业做“供应商管理提升”咨询项目时，使用了BBC方法，效果非常好。亲身体验过BBC的人都有一个普遍反馈：有了这样背靠背思考的过程，人更容易心平气和地交流。即使对方谈及我的缺点，表达对我的不满，我也没那么容易发火。
前面说到，绩效沟通的一大障碍是沟通双方不敢面对自己和对方的负面情绪，这是有生理原因的：人们只要感受到他人对自己的“不满”，心理上的不安全感会被立刻唤起，肾上腺素大量分泌，血液向四肢聚集，导致大脑缺氧。在这种状态下，人很难开展理性表达和沟通。BBC的巧妙之处在于刻意营造了可有效处理上述负面情绪的安全环境。物理隔离可以让双方先在冷静的条件下进行思考，避免双方的负面情绪直接碰撞、激荡与升级。
为什么要双方先回忆对对方的满意之处？这也是个打心理“预防针”的动作。在此后表达不满之前，已经有“感动”和“满意”事件做了充分铺垫，这样被批评一方会体验到，抱怨者是相对全面、客观的，而不是胡乱发火。
在双方表达对彼此的期待时，为什么要让双方花点时间猜一下对方的期待呢？是为了制造震动、惊讶！人们在背靠背条件下猜测别人的期待时，经常信心满满，以为自己对对方很熟悉，命中率至少为80%。但实际上当对方把真正的期待亮出来时，符合率往往只有不到50%。这是一个重要的提醒：我们平时并没有认真倾听过对方的声音！特别是当一方发觉自己居然忽略了对方打★号的重要项时，心理上的震动是很强烈的。平时合作中出差错时，人们为了减轻自己的心理负担，常常习惯性地推诿责任，把问题归咎于对方。但白纸黑字摆在眼前证明“我对对方的需求关注不够”时，人们会倾向于察觉和反思自己的不足。
（4）双方结合对方提出的期待做出承诺，或者进一步向对方提出追加诉求。
BBC沟通中双方是平等的，而不是控制与被控制关系，所以BBC的规则也不要求一方必须承诺达成对方的诉求。甚至，一方有权回绝对方所有诉求，但实践中这种情况从未发生过。经过前面若干步骤的铺垫，双方都会趋向于坦诚表达。如果一方耍心眼，故作难色，一味回绝，他很快会意识到自己的诉求对方也不会痛快答应。人往往会在信息不透明或者沟通成本很高的情境下故意选择“不合作”，比如囚徒困境。现在双方的底牌都亮清楚了，相当于让两个囚徒面对面商量，选择合作的可能性就大得多。即便对方提的某项要求过高，我方只能做到七分，那就承诺七分，或者进一步提要求，期望对方帮助我完成剩余比较困难的三分，通常对方也会欣然接受。
以上就是BBC沟通的全过程，看似简单，但效果奇佳。BBC沟通不仅适用于上下级沟通，也可用于企业和其重点供应商之间的沟通。按说企业和重点供应商之间合作时间长，交易频繁，各层级经理人员（包括高层领导）相互熟悉，彼此关系应当较好才对。但事实往往并非如此，我见过很多企业与其战略供应商之间的关系非常糟糕。
以我们辅导的那家大型家电制造企业和一家战略供应商为例。这两家公司过往有十几年的合作经历，双方业务依赖度很高，但积怨也颇多。甲方指责供应商不求上进，技术、质量、交付等都达不到甲方要求；供应商反过来埋怨甲方官僚气息太重，各部门对产品质量要求不一致，计划朝令夕改，等等。总之，双方都觉得自己已经仁至义尽，问题主要出在对方身上。矛盾激化时，双方甚至喊出了“停止合作”的狠话。就像一对结婚20年的夫妻，已经走到了离婚的边缘。
我们组织了甲乙双方中高层领导，以BBC形式开展深度沟通。在回顾过往合作历史的环节中，双方都想起了对方曾经对自己的巨大帮助。甲方回忆起：“20××年，我们这个地区遭遇水灾，各家供应商的产能都受到较大影响。他们当时把别的客户的供货都停了，集中保证我们的供应，这让我们非常感动。”供应商也坦承道：“我们去年出过一次重大的质量事故。甲方的张工、李工到我们厂里来，带着我们的技术人员做分析改进，搞了好几个通宵，终于把问题解决了。其实质量问题是我们自己没做好造成的，但他们这样无条件地帮助我们，既让我们感动，也让我们觉得惭愧。”合并交流时，供应商的老板说到这里双手合十，向坐在对面的张工、李工表示感谢。双方一齐笑着鼓掌。
有了这样的正面情绪做铺垫，双发再表达对彼此的批评就容易多了。批评者说得更加客气，被批评者也一边点头，一边认真记录。其实那些相互埋怨的话大家都已经听了很多遍，但此前被负面情绪笼罩时，你说我一句，我一定要怼回去两句，批评根本无法发挥建设性效果。
到表达期待并猜测对方期待的环节时，双方都感到惊讶，因为出现了很多“没猜中”的情况。比如，双方都以为对方一定会跟自己提价格问题，但事实上都没有。甲方对供应商的重点期望多集中在质量管理上，比如期望供应商“增加两名质量工程师”“添置某实验设备”等，而供应商很多没猜到这些期望。在供应商对甲方的实际期望中，最重要的一条是“缩短付款账期”，而这一条也出乎甲方的意料，他们没想到资金压力对供应商造成了如此大的困扰。
接下来双方经过商议，相互达成了十几项重要承诺，并形成行动计划，这在过去是很难想象的。大家一致认为，这样的沟通形式非常棒，以后每年都要坚持开展！
综上，BBC沟通可以很大程度上提升沟通者坦诚表达的意愿，同时缓解沟通冲突，有利于双方扩大共识，并做出行动承诺。需要特别注意的是，采购经理人在这个过程中并没有使用强硬的控制手段，如经济奖惩等。可见激发和控制存在很大的差异，激发的能量存在于管理者和管理对象之间的“互动关系”中。也就是说，可影响对方行为并为对方赋能的是“关系”，而不是管理者本身。
前面说到，采购是企业内外部资源的交换枢纽，处于各类人际关系的中心，自然也很容易受到各种情绪，尤其是负面情绪的侵扰。愤怒、紧张、焦虑、厌恶、沮丧、愧疚、恐惧……我们任意找一位采购人员，询问他近期是否经历过以上一种或多种负面情绪，他都会说出很多故事。
这并不是说其他部门的员工不会经历负面情绪，比如研发人员也经常面对进度压力，产生焦虑。但相比起来，采购人员“情绪劳动”的负担更大。采购人员需要频繁地和“人”打交道，公众号“宫迅伟采购频道”曾发表的一篇文章《你听我解释！做采购必须内心强大》获得了采购人广泛共鸣。文中提到，做采购需要向上级解释“为什么是这个价格”，向使用部门解释“为什么选择这个供应商”，向审计部门解释“如何通过合同控制采购风险和采购合规”，向供应商解释“如何实现双赢”。因为要建设和维护各类“关系”，所以情绪本身就是采购的重要工作对象。
但多数企业的部门和岗位职责并没有显性化地描述“情绪劳动”和责任，所以不少采购经理人也忽略了这一点，他们会习惯性地用纯理性的方式处理问题，而对来自各方的情绪敏感度不足。一些采购经理人甚至还会经常使用质询、责骂等手段，主动“制造”了相关方的负面情绪，比如供应商交不上货、研发有变更、质量有异议时的沟通。我们在前面介绍BBC沟通时说过，在负面情绪没有得到合理处理之前，理性对话很难开展。
如果说“情绪导泄”是采购经理人的重要职责，那么具体的举措是什么？研究行为干预模式的专家总结了以下十条情绪导泄方法：
（1）让对方告诉我他们最近经历的一次消极体验。
（2）邀请对方讨论他们经历的困难。
（3）鼓励对方表达出他们的感知和情感。
（4）帮助对方认知他们的情感及其对工作带来的影响。
（5）询问对方成功完成一项工作后的感觉。
（6）询问对方为什么情绪低沉或气愤。
（7）描述我从对方行为中观察到的情况（负面情绪）。
（8）询问对方在目前进行工作中阻碍他们发挥自己能力的感觉和情绪。
（9）询问对方目前面对困难时的感受。
（10）帮助对方在获得经验与体验后表达他们的新视角。
我们以第1条举措为例展开阐述。“让对方告诉我他们最近经历的一次消极体验”，你近期有过这个举动吗？我记得自己第一次看到这条举措时愣了一下，因为我实在想不起来自己上次这样做是什么时候。如果仔细觉察一下自己的心理，我会觉得“让对方告诉我他们最近经历的一次消极体验”会让我有点害怕，因为我似乎没有能力解决对方的负面情绪背后的问题。如果这种负面情绪与我有关，我就更不知道该如何应对了。
其实情绪导泄的法门简单得让人感觉不可思议。请大家记住以下这条法则：面对激烈情绪或负面情绪时，我们千万不要试图一上来就给对方提供“解决方案”或者“讲道理”，我们甚至什么都不用做，只要“提问—倾听—接纳”即可。
举个例子，假设你五岁的孩子摔碎了心爱的玩具，在你面前大哭大闹，你该怎么办？有的家长会训斥：“好了好了，不要哭了！”“哭哭啼啼，像什么男子汉！”这种说法否定了孩子的情绪，孩子反而会哭得更厉害。还有人会安慰说“宝宝不哭，爸爸/妈妈再给你买个新玩具”，这样会略好一些，但孩子的负面情绪没有得到回应和接纳，感觉还是会很糟糕。如果使用“情绪导泄”去提问和倾听，家长可以说：“宝宝跟爸爸/妈妈说说，刚才发生了什么呀？”（举措1）孩子在开始描述刚才怎么摔碎玩具的过程时，会启动大脑中的逻辑系统；只要逻辑系统运作，情绪就会得到一定的遏制。父母可再问：“哦，那宝宝是什么感受呢？”（举措2）当孩子大哭大闹时，他是在以“第一人称视角”沉浸在那个情绪中，但被问及“感受是什么”时，孩子就会被引导着以“第三人称视角”去观察那个情绪，这样情绪也就和孩子本人产生了隔离。等孩子情绪落下去后，父母可以再提“给你买个新玩具”等理性解决方案。如果把情绪比作一团火，“提问—倾听—接纳”就是陪对方一起看着那团火的燃烧过程，观察它是什么颜色，什么形状，什么温度。放心，只要不主动往火上添柴或浇油，它一会儿就会消退。
所以，采购经理人在面对来自下属、兄弟部门或供应商的负面情绪时，可暂时压制一下自己“提建议”的冲动，参考以上对话结构先进行导泄。如果过程中一定要说点什么的话，采购经理人可以表达同理和接纳，“嗯，你这个处境的确很难受”“我要是你，也会挺生气的”。特别是当对方说得过多，并且车轱辘话没完没了时，阶段性表达一下同理可以让对方知道“你的情绪我已经感受到了”。
情绪导泄不应只是采购经理人的被动职责，如果仔细看前面的十条情绪导泄举措，我们会发现每条都以一个主动性的动词起始，比如“询问”“邀请”等。如果可能的话，我建议采购经理人把这些方法打印出来贴在案头，提醒自己主动关注下属、兄弟部门及供应商的情绪，先把情绪问题处理好，再开展理性工作会容易得多。
前面我们重点从人际关系和沟通层面提出采购经理人提升领导力的几项建议。下面我们再结合采购管理的工作情景，介绍一种有效的激发方法：巧用员工名字与名片。
我们经常可以听到一些用创新者名字命名的创新成果，比如数学里的“牛顿-莱布尼兹公式”、天文学里的“哈雷彗星”、体操界的“托马斯全旋”等。很多企业也在运用这种方法，以普通员工名字命名其创新成果，比如去海底捞就餐，顾客落座以后会收到很多贴心的“小玩意”：长头发的女士会收到一个发圈，戴眼镜的客人会收到拭镜纸，另外还有一个防止手机被弄脏的“包丹袋”。为什么叫“包丹袋”？这是海底捞一名叫包丹的员工想出来的创意。在海尔集团的车间生产线上有一个个小小的牌子，上面写着“晓玲扳手”“启明焊枪”“云燕镜子”等以职工名字命名的革新项目。
企业是否可以学习运用以上方法，以采购创新者的名字来命名创新成果呢？比如，某位采购员对供应商评审表格做出了重要的优化设计，这份表格就可以在公司内部被命名为“×××（设计者姓名）表格”。
这种方法对采购人员而言有很强的现实意义。中国采购商学院已连续四年举办了“中国好采购”案例大赛活动，每年都能收到数十个精彩的采购创新案例，可见采购人员并不缺乏创新能力。但采购职责内的创新往往是与日常工作紧密结合的点滴改进，可能称不上重大科技进步，也很难获得专利，但若得不到及时正向反馈，员工的创新热情容易失去滋养。这就需要采购经理人保持足够的敏锐度，及时发现、确认员工的创新成果，并创造条件进行传播。每个人都渴望获得成就，都希望自己的工作成果能体现自己的独特价值。对员工而言，创新成果就像是亲生的孩子，如能用自己的名字命名它，员工和这项创新就有了更紧密的联结。当创新得到广泛传播和肯定时，员工心中产生的巨大成就感和荣誉感绝不是简单的物质激励可以替代和比拟的。
“以员工名字命名创新”作为激励举措还有一个变体：把采购员工的突出成就印在其名片上。采购人员常与外部单位打交道，但我发现很多企业的采购人员，尤其是不担任管理职务的采购人员，名片上的抬头往往只有一个“采购员”或“采购工程师”而已。想象一下采购和对方销售人员交换名片时的情景吧，对方名片上的抬头往往都写得很高大上，动辄就是“销售总监”，最次也是“销售经理”。两相比较，采购人员在心理上就吃亏不少，这对后期的谈判是不利的。有的企业说，那我们也把采购人员名片上的职务名称印得高大上一些吧，把工程师称作高级工程师，把采购员称作采购经理。这么做短期内可能会有点小效果，但从长远看来激励作用有限。一种更优的方法是，把采购员工的突出成就印在其名片上。试想当我们接过一位采购人员的名片，如果上面印着“公司2018年度十佳优秀员工”或是“采购降本能手”，又或者是“优秀内训讲师”，这些都会比“高级工程师”更容易给他人留下深刻印象。此种激励措施一是有区分度，不是天女散花人人有份；二是有时效性，因为谁也不好意思总展示七八年前的荣誉。
以上我们阐述了为什么“未来的高绩效采购经理人必须是激发高手”，并介绍了一些实用方法。可能会有些采购经理人一时还不习惯这种思维转变，他们会想，“采购部门里总还是会有一些标准化工作和操作性员工的，我以后去管理那一块就好了”。
的确，激发并不会彻底替代控制，控制系统未来仍将是企业管理的重要支柱。特别是针对标准化工作和操作性员工，企业的控制手段和控制能力都将进一步加强。但是持有以上那种想法的采购经理人恐怕终究还是要失望的，因为控制主体会逐渐从“（经理）人”转为“（信息）系统”。信息技术和被固化在信息系统中的管理机制会逐渐取代权威与行政命令。
我们来看京东公司CEO刘强东如何描述他们的员工管理：“京东所有的人都在为信息系统工作，信息系统是整个公司的核心纽带，也是公司管理员工、财务、物品的有力武器。通过信息系统，我可以很轻松、及时地了解我们全国各地每一个配送员的情况，当然我们每一个配送站的站长也都可以。如果配送员偏离航向太远，我们的信息系统会自动报警。因为我们每一个配送员所要走的配送路线都是信息系统事先优化好的。站长在分派包裹的时候，也会安排同一条线上的同一次配送。如果配送员偏离这条路线太远，那么我们的站长第一时间就能知道。又比如，我们的打包员，他们每打完一个包都要扫描一下，告诉系统这个包是我打的。这样一来，系统就会收集到每一个工作数据。通过这样一个动作，我们就能知道这个打包员一个月消耗了多少米胶带、多少个纸箱。以箱子为例，京东箱子分为1～6号不同的规格。我们的系统可以计算出用户的订单该用什么规格的纸箱打包。假如本来用3号纸箱能装得下，打包人员却用了4号纸箱，就是对公司资源的浪费。因为用大一点规格的纸箱打包，对打包人员是有好处的。因为大，他可以打包得更快，拿到更多钱。但是对于公司来说就是浪费，因为这样的话就需要更多的填充物去填充，需要把那个缝隙填满。而如果箱子小，他就需要认真摆放、调整，这样才能把所有货物都正好放进去。不仅配送员和打包员，京东每个员工、每个动作，都在信息系统中。再比如司机，哪辆车他多加了油，多加了多少，我们也都是能知道的。”
再举一个打车市场的例子。过去的出租车公司雇了很多自营的司机，给他们做很多培训，但老百姓还是对服务不太满意。而近年涌现的互联网打车平台，没有自己的车，却能够动员很多司机开着自己的车来提供服务。甚至专车司机会帮你拿行李，给你提供瓶装水，问你要不要给手机充电，一路上小心翼翼，生怕会得罪你。你如果问这些专车司机：“你的领导是谁啊？”他大概会一头雾水。控制他们行为的不再是“具象的领导”，而是信息系统、管理机制和市场客户。只会一味控制的管理者，未来的路怕是会越走越窄。
当数字技术和人工智能越来越多地替代体力劳动和脑力劳动，还能给职场人留下什么？情绪劳动！所以，采购经理大可不必抱怨自己情绪劳动负担太重，因为在未来，这很可能会成为一个职业优势。我们呼吁包括采购经理人在内的管理者，要尽快觉察并拥抱以上变化趋势，主动构建新环境下的领导能力。
如果你对“控制与激发”感兴趣，可关注本章执笔人之一汪亮的个人微信公众号（id：控制与激发），该公众号中有他收集、总结的数十个激发工具，并且在不断更新。中国采购商学院未来也将持续关注“采购经理人领导力”这一主题，助力采购经理人的成长与跃迁。
汪亮：控制与激发
宫迅伟采购频道
本章执笔人：宫迅伟，中国采购商学院首席专家；
汪亮，“控制与激发”管理理论开创者。