下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
未来环境的专业化分工要求采购更具战略性，企业运作系统的资源输入角色要求采购能“独当一面”。鉴于现状，采购从“辅助支持”到“战略职能”的转换注定要走一条漫长的道路，先后大概需要经历四个阶段。
第一阶段，被动执行，要什么买什么，接受研发、计划、生产等使用部门的指令去寻源、谈判、追料，这是不少企业的采购现状。
第二阶段，被迫主动，在成本考核压力下，在使用部门的驱使下，被迫制定采购策略，被迫进行供应商管理，眼睛只盯着当下事务，基本不考虑未来发展，这是绝大部分企业的采购现状。
第三阶段，主动支撑，在考虑内外环境的基础上，主动谋划长远、制定采购战略以支撑供应链战略乃至公司整体战略的实施。目前很少有企业制定采购战略，但鉴于采购对于企业竞争优势的重要性，大部分企业都应当主动制定采购战略。
典型的采购战略，通常包括以下内容。
·外部环境分析：分析未来国内外政策法规、技术、社会、环境等对供应市场的影响，并提出对策；
·标杆企业分析与创新启示；
·内部环境分析：理解公司总体战略、组织与商业模式发展对采购职能的前瞻性要求，理解公司产品在技术、质量、成本、服务等方面对采购的前瞻性要求，并提出对策；
·供应商与物料分析：结合不同类别的供应商与物料品类特征，提出差异化采购策略；
·采购专业能力建设路径图及重点课题规划；
·采购组织发展规划与采购人才规划；
·采购关键技术指标分析与目标规划；
·采购职能未来发展愿景、使命与核心能力阐述。
第四阶段，定义战略，即依靠采购供应链驱动企业的战略发展。很多知名企业根据驱动因素来确认自身的战略定位，如“沃尔玛在业务方面之所以能够迅速增长，并且成为知名公司，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就”。刘强东也多次表示：“我们（京东）不是一家电商公司，我们是一家用技术来打造供应链服务的公司，是用技术为我们的品牌商提供供应链服务的！”当然，不是所有的企业都要达到这一状态，需要依据对外部资源的依赖程度来决定。
从第一阶段升级到第四阶段，“主动”是其核心关键词。采购需要从被动执行转向主动作为，需要站在公司战略高度考虑长远问题，采购各阶层人员脑子里装的不是“执行”，而是想方设法“调动一切资源”去支持公司发展大目标的实现。
采购是连接企业与供应商的重要环节，因为历史原因，在从供应商到内部用户的供应链上，采购只承担了“资源获取”的角色，但是其他依附于这一链条的专业技术尚没有专门的部门来承担，这正好给采购预留了“主动作为”的空间。我们可以用“三分链条有其一，我的地盘我专业”来形象描述采购未来的战略职能。“三分链条”是指整个企业供应链可被分为销售部门连接的从成品到客户的供应链、内部进行的从原料到成品的供应链、采购部门连接的从供应商到内部使用部门的供应链（见图2-3）。“三分链条有其一”是指采购部门负责从供应商到内部使用部门的供应链，我们可以称之为采购侧供应链。
这里需要特别强调的是，在互联互通、相互协同的时代，“三分链条有其一”不是号召另立山头，而是强调除了“资源获取”外，采购还应负责链条上更多的事务；“我的地盘我专业”或者“我的地盘我做主”“我的地盘我权威”是强调采购应敢于担当，在整体协作、服从大局的前提下，在自己负责的领域内发挥更大的专业主动性。
不过，“有为才能有位”，采购目前的状况还不足以支撑“战略职能”的发挥，要想从“辅助支持”转向“战略职能”，它需要在以下五个方面“有所作为”。
凯文·凯利（Kevin Kelly）在关于趋势的预测中强调“未来连接会变得特别重要，企业的核心竞争力将取决于连接资源的能力”“所有权、拥有权已经不像原来那么重要，是否能优先获取、优先使用将会变得非常重要”。未来采购必须具有战略性，必须从被动转向主动，通过资源整合支持公司战略。
采购从外部获取企业所需资源的行为本身就是资源整合。企业表面上是购买供应商的产出，实际上是通过采购整合供应商的产能或转化资源。资源是由供应商提供的，供应商的状态决定了资源能否按时保质保量地满足企业所需。只要企业从外部获取资源，它就会与供应商打交道（见图2-5）。从这个层面上，我们可以认为，企业的任何职能都可以外包，但承担整合资源职能的采购不会外包，甚至可以据此认为采购是企业的核心职能。
图2-5 采购职能与资源供应商
随着专业分工趋势加剧，企业将有越来越多的供应商出现，企业对供应商资源的整合也将是常态。“资源整合”是供应链思维之一，思维是需要落地的，“资源整合”应该由哪些部门落实呢？一直与供应商打交道的采购部门当仁不让。
在核心竞争能力理论的支撑下，秉承“专业的人做专业的事”，企业趋向于只保留核心业务，而外包非核心业务，于是就产生了很多服务类的供应商，如原（辅）材料供应商、物流服务供应商、生产服务供应商、设备维修服务供应商、售后支持服务供应商、物业服务供应商等（见图2-6）。与这类供应商打交道也逐渐成为采购职能的业务内容。
图2-6 主体企业与愈发增多的供应商
然而，非核心业务，外包容易，但整合困难。很多企业一门心思想通过“专注于核心业务”来提升自己的核心竞争力，结果却难以达到预期，总是发现承接“非核心业务”的供应商在“QCDS”
的细节上很难满足“核心业务”的需求。殊不知，那些通过专注于“核心业务”发展起来的能力充其量只是“独特能力”，还需要通过恰当“整合”各种供应商的资源才能形成具有市场竞争力的核心能力，即
独特能力+整合能力=核心能力
因此，企业的大多数职能都可以外包，唯独采购的资源整合职能不能外包，除非企业不需要从外部获取资源。
“个性化、交付快、波动大”是企业面临客户需求的新常态。为了满足客户需求，企业试图构建柔性供应链，提升供应链的定制性、敏捷性、灵活性。客户对企业形成的压力需要通过采购传导给供应商，如何从供应商开始的消极抵触转变为以后的主动配合，既有的资源整合能力亟待加强。
多变的客户需求改变了企业与供应商的关系，以往“少品种大批量”形成的关系比较长久、固定，现如今的“多品种小批量”形成的关系比较短暂、临时。采购不仅需要对现有供应商能力进行评价，而且还需要对潜在供应商能力进行关注，对可能影响企业供应端的新事物保持敏感。在新的态势下，企业对供应商的开发、管理、评价模式，也需要采购职能进行相应调整。
我们通常认为“需要的不专业，但供给的不应该不专业”，采购部门如果掌握使用部门的需求功能，作为与供应商打交道的部门应该就能有很多种可供选择的方案，开展“价值创造”的范围会扩大且成效会更佳。这样，在追求“高质量”发展的背景下，采购部门就具备了成为“战略职能”部门的条件。
当然，采购部门要想成为真正的“战略职能”部门，就需要从“成本支出”转向“价值创造”。
过去的采购，主要是通过货比三家来形成支出成本；现在的采购，正努力通过成本分析来形成砍价的依据；未来的采购，需要通过价值创造，即影响需求功能的载体来决定成本支出。
过去和现在采购是通过商务谈判来形成支出成本的。谈判的过程是博弈的过程，博弈是伤感情的，是对既有利润蛋糕的切分，等于是让供应商把口袋里的钱往外掏，尤其是一次次的年度降价，让供应商窝了一肚子火。若不是实在没办法的话，供应商早已甩手不干了，不过这也种下了“报复”的种子。
未来采购要通过合作互动，在确保需求功能的前提下形成成本支出。具体合作事宜既可以发生在对接流程层面，也可以发生在产品技术层面。互动可以增加感情，做大利润蛋糕，尤其是使双方能够合理分担合作收益，以便通过共赢进一步拓展合作的空间。
某企业的生产部门总是要求采购部门大量购买石棉板，而当时石棉板奇缺，价格高昂。有个叫迈尔斯（Miles）的采购工程师，看在眼里，急在心上，想着能否找一种便宜的材料来进行替代。于是他就主动找到使用部门了解情况，发现石棉板被用于喷涂车间，主要起两个作用：一是防止弄脏地面，二是防止发生火情。随后，他就开始在市场上搜罗替代材料，功夫不负有心人，终于找到了一种叫作“防火纸”的材料，不仅满足工艺要求，而且价格便宜、货源充足。
这就是美国历史上著名的“石棉板事件”，用便宜的“防火纸”承担了昂贵的“石棉板”具有的功能，节约了成本。迈尔斯所在的通用电气（GE）把这一活动总结归纳后，开始在集团内部推广。1961年，迈尔斯总结出版了《价值分析和价值工程技术》的专著，俗称VA/VE。随后几十年，这种方法及其思想被应用到了全世界，现在国内又开始重视了。
这一事件发生在采购部门，按照传统做法，采购员可以有很多合理的应对措施：GE是财大气粗的大集团，可以找供应商砍价，但若供方市场货源稀缺，价格实在砍不下来，企业只好作罢。
这位出身电气工程师的迈尔斯却因为想控制成本，主动去关注生产部门购买石棉板到底做什么用途，主动去搜寻市场上有无廉价且可大量供应的替代物。
如果只是按照使用部门的要求来采购物料，采购部门就只是名副其实的“辅助支持”部门。在这个案例中，采购人员不仅关注到了使用部门对于物料的功能需求，而且找到了功能相近、价格低廉的替代物来为企业成本控制做贡献。如果采购部门能把这种个人行为常态化进行，就会由原来的“辅助支持”转向“价值创造”。
小件成品出厂的时候往往采用集装单元，即一层层码放在托盘上，包裹上塑料薄膜交给物流部门来储存、运输。对于普通成品，厂家将其直接放在托盘上，而后依次直接层层排放。但对于比较精贵的产品，就需要借助垫板和隔板的帮助了，即垫板直接放在托盘上，上面放一层成品，接着在第一层物品上放隔板，再放成品，依此类推，层层往上，形成一个集装单元。
为了保护精贵的成品，垫板和隔板通常是用泡沫材料做的，以增加缓冲。本案例就发生在这个泡沫板上。
这里的精贵成品是指化纤厂的丝饼，人们穿的衣服是用布做的，而布大多是由化学纤维纺织而成的。化纤厂生产化学纤维，化学纤维俗称长丝，绕在纸管上，卷成饼状，通常在7.5千克左右，因为丝饼反射光纤，远看晶莹剔透，类似于战国时期的和氏璧。不过，卷绕的纸管突出两端，便于后道纺织机作业。长丝很细，很多是微米级单位，比较娇贵，很怕磕、碰、挂，所以化纤厂对丝饼的包装、储存、运输很小心，需要套上塑料袋，放在摆上垫板的托盘上，层与层之间必须要加泡沫隔板。
因为纸管两端是露头，有突出的部分，所以不可能直接放在隔板上，需要在隔板上开孔，以稳固丝饼。每一层摆9个丝饼，隔板上需要开9个孔，通常码放8层，泡沫板由化纤厂下单，由外部供应商制作、供应，隔月结算。
日子一天天过，相安无事。直到有一天，泡沫板制作的原材料涨价了，涨的还不是一点点，泡沫板供应商承受不了，以至于泡沫板的销售人员向化纤厂的包材采购员提出了涨价要求。
可想而知，化纤厂采购部门接到涨价意向是什么感受呢？压力很大！不涨价吧，泡沫隔板的供应商眼看就不愿意供货了，涨价吧，自己的年度成本任务完不成。非常着急，该部门到处找人寻找破解方法。
一天，采购员约了包装技术人员一起去车间。他们围着托盘上的隔板、丝饼寻找方法，既然问题出在泡沫隔板上，刚学过VE/VA的采购员提议说，不妨分析一下隔板的功能。
隔板的功能大概有两个：固定丝饼和层间间隔！再看，均匀摆放在方形泡沫板上的9个圆形丝饼，一排3个，总共3排，大家能想象得到这种情形吧？在9个丝饼的中间，存在4个空隙，也就是说，对应于隔板的部分是不受力的，大家在努力苦想中……
忽然，采购员说“要不把隔板上4个不受力的部分挖掉”，就可以省一部分材料，从而控制泡沫成本，如果可行的话，说不定就不用涨价了。
大家为这个想法而兴奋，把“功能强度的组合调整策略”活学活用，学以致用。随后，包装技术员经由采购员联系隔板供应商技术员共同进行具体化、定量化设计，新加的孔到底应该多大直径，既能保证泡沫板强度，还能使得节约材料成本大于新增工艺费用。最后，证明采购员的想法是可行的，化纤厂所有的泡沫板在9个孔的基础上增加了4个大孔。
案例启示：在降本手段几乎用尽的情况下，VE/VA带了一种新的思路：通过供需双方的合作，可以在成本控制上有所作为。主要做法就是，通过使用功能强度的增减组合策略，在保证隔板功能不受影响的前提下，减少泡沫用量，从而在原材料价格上涨的背景下控制住隔板的成本，也避免了卖给化纤厂的价格上涨。这是个典型的供需协作成功案例，也是VE/VA应用案例。
这种思路可以促进“采购单方一味压价”转向“供需双方协作创新”，从现在比较流行的“单一的成本结构分析”转向“联动的功能成本分析”。
“技术采购会越来越吃香”，对应于此，采购部门也应该重视相关技术的了解、掌握（类似于证券机构分行业深度挖掘），要不然如何能“三分链条有其一，我的地盘我专业”呢？这里的品类采购不是单指按照品类制定采购策略，而是指在依据品类了解行业技术的基础上，发挥“采购侧供应链”的专业性，以更好地为企业创造价值。要达到这一状态，采购部门需要经历如下几个阶段。
第一阶段，被动购买，没有分类，没有采购策略而言。
第二阶段，在公司的要求下，按照ABC分类法或卡拉杰克模型对采购品项分类制定采购策略。
第三阶段，主动规划供应商管理，积极培养关键供应商，重视与战略供应商的互动协作。
第四阶段，重点关注对企业影响重大的采购品项，跟踪供应市场，掌握行业技术，积极开展与企业研发部门的互动。
从第一阶段到第四阶段，依次呈现了突出重点、从粗放到精细的变化。
通常来讲，相比于成品，原料要复杂得多，如图2-7所示的汽车拆解。
图2-7 大众高尔夫拆解零件图
资料来源：网络文章，作者不详。
尽管一些行业，如化工，原料种类少于成品，但考虑到企业的设备等其他间接采购品项以及服务类采购，采购要比销售处理更多、更复杂的事项。然而，由于“卖东西”较“买东西”困难，采购部门的规模相比于销售部门小得可怜。因此，面对众多的供应商群体，采购部门疲于应付，只能粗放管理。
“上游不断涨，下游不得涨”让企业从“抓销售”转向“销售与采购并抓”，采购部门要想在“采购侧供应链”上主动作为（无论是资源整合还是价值创造），就需要以品类为切入点，让采购从粗放管理升级到精细管理。
供应链是由从供应商到客户形成的一系列供需环节组成的链条。注意，这里的链条是链条组而非单一链条。在采购侧供应链中，每个供应商都与内部使用方构成了一条供应链，每一条供应链的行业状况不一，涉及的专业知识不一样。如汽车的轮胎与企业的发动机就分属于两个不同的行业，需要的专业知识截然不同。
采购的精细管理应该以这一条条供应链为关注对象（也可以划分成品类），关注采购品项的行业状况、企业内部的需求状况、采购品项的总拥有成本和生命周期成本、供应商的稳定以及供应链风险，当然也不应面面俱到，而是重点关注。
品类采购除了包含以往的采购策略制定外，还需关注更多的专业技术知识，依托对具体采购品项的行业及技术发展的精通来影响内部用户和供应商。
如卧龙电气的采购工程师选取铁铸件品类为研究对象，关注铁铸件生产工艺，制定了“企业投模具、供应商投设备”的合作方式，运用“供应商金字塔模型和交通灯管理”来优化供应链（见图2-8）。最终结果是，尽管大部分供应商位于环保高压下的山西、河北，但近两年的铁铸件供应量不降反增。另外，由于铁铸件的工艺改进，企业内部的后道加工也节省了很多。
图2-8 卧龙电气采用铁铸件的产品示意
在“石棉板案例”中，迈尔斯为什么能够成功呢？
主要有两个因素：一是工程师迈尔斯的主动作为，二是企业对迈尔斯行为的支持。两者相互促进形成良性循环，工程师的主动作为可能给企业创造较大的价值，企业的支持让可能成为现实；企业越支持，工程师就越主动，就越有可能创造更多价值。
工程师、其他员工，一旦有了主观能动性，就会主动学习或掌握创造价值需要的理念、方法或技能。倘若所在的企业或部门能创造环境、提供条件，让大家的学习更轻松、效率更高些，良性循环所产生的效应将会更加显现，如图2-9所示。
图2-9 员工的主动作为与企业支持的正反馈
随着宏观经济进入新常态，大部分企业也面临着“需求个性化、交付快速度、要素常涨价、竞争很激烈”的新常态。新常态不仅加剧了企业面临的“上游不断涨，下游不得涨”的窘境，而且还因为需求端的要求增加了成本压力，颇有点“雪上加霜”的味道。企业要想在这样的新常态下生存和发展，类似于迈尔斯的主动作为将显得弥足珍贵，为了让这种行为能够常态化，企业的组织架构也应该做出较大调整。
不过现实中采购的内部地位和话语权却差强人意。前段时间，一位大型名企的采购总监在朋友圈晒出了这么一段文字：
经过近大半年的努力，通过和技术部门的协商沟通、和客户的沟通反馈，我们终于把铝板的型号规格数从之前的将近40个减少到了现在的五六个，产品的标准化对于成本控制非常有效，但是知易行难，最关键的是采购部门必须要有强大的执行力和沟通能力去说服相关的技术部门进行改革，推动销售部门去说服客户接受我们推荐的产品规格而不是客户自行指定的型号。
减少原材料型号，可以增加采购批量，从而有助于控制成本，理论上非常简单，实际中却会耗费大半年，真的是“知易行难”。“采购部门必须要有强大的执行力和沟通能力”反映了采购标准化之路的艰难。看上去简单的“标准化”都这么艰难，更不用说更复杂的事情了。
回到前面提到的“石棉板案例”，为什么生产现场要用昂贵的石棉板呢？因为那是美国消防法的规定。在我们国家修改法律法规容易吗？大家都知道难度很大，实际上在美国也不容易，但迈尔斯用防火纸替代石棉板的做法成功了。原因是迈尔斯所在的采购部门及GE集团给予了大量支持，愿意为能给企业带来好处的事情奔走呼号。
我们国家的企业在采购中也会碰到很多不太合理的“古董规定”或“来头不小”的硬性规定。联想到前面采购总监感叹的“标准化”之路艰难，想改动这些规定的难度可想而知，更不用说像迈尔斯一样去挑战法律的规定了。然而，只要“创新”，就不可避免地要触碰那些根深蒂固的东西，要想让采购更主动作为，更专业地在采购侧供应链上发挥作用，就应该从组织架构上做一些安排，让迈尔斯那样的行为尽可能常态化。
首先，采购部门要有鼓励创新的机制。如有的企业设有专职的创新教练，有的设有专门的“创新团队”，或者通过KPI设定一定的创新任务。不过，最好是有一批固定的人员长期持久地从事创新事宜，活学活用，把创新方法（如VE/VA）灵活且有成效地应用于采购实践中，最好是深耕在品类知识之上。飞利浦中央采购部门就设有类似部门，具体可以参照企业内部报道——《听说他和他的团队为飞利浦节约了30亿欧元？！》（https://mp.weixin.qq.com/s/9kcbRR9Lcb_F1fHoe7tY1Q）。
特别需要说明的是，一些企业运用VE/VA主要进行成本分析，而后作为与供应商砍价的依据，使得供应商非常抵制VE/VA，这实际上是对以“功能分析”为主的VE/VA思想的误解，不利于供需双方开展更深层次的合作控本。
其次，采购内部的组织架构要进行调整。除了上面提到的创新机制外，企业还需考虑侧重于供应商资源整合的战略采购，主要负责服务类供应商的整合；侧重于产品开发、改进的项目采购，主要以攻关形式运作；侧重于行业技术深耕的品类采购，功夫要练在平时。创新主动性较强的成员平时深耕于品类，逐步沉淀一些创新成果，时机成熟时可以主动启动项目攻关，也可以从采购立场参与其他项目突破，如新产品研发和老产品改进。
另外，之前的寻源采购、执行采购以及采购计划等也应根据“专业人做专业事”的要求进行调整。战略采购与寻源采购看似有重复，实则有差异，前者主要是服务类供应商的开发、管理、评价，后者主要是实物类供应商的开发、管理、评价。如承接生产服务外包的供应商由战略采购负责，提供原材料的供应商由寻源采购负责，而经常提及的与战略供应商的合作可由来自品类采购的人员以项目采购的身份开展（见图2-10）。
图2-10 采购职能分工及相互协作
再次，在业务决策流程中，采购要有表决权。前面两条有关组织架构的考虑是针对采购内部而言的，从这一条开始针对的是采购外部企业内部。因为历史因素，采购在企业内部地位不高，在决策事项中缺乏话语权，因而需要企业在流程中做出特别规定。不过，“有为才能有位”，除了流程上有规定以外，采购也需要在价值创造中发挥作用。
例如，当一家企业因成本过高正计划要淘汰一些功能优异的产品时，项目采购人员主动介入。他们协同市场和研发团队，对自家及竞争对手的产品进行拆解、比较，又协同品类采购重新审视供应商开发，协同计划和物流理顺了实物流链条。最终，采购部门花费几周时间后确定了新的方案，使产品的总成本实际降低了20%左右，救活了该产品，为企业赢得了不错的利润空间。
最后，企业高层应当有席位。通过前面论述，我们已经认识到采购是企业的核心职能，为了保证采购部门的地位和话语权，让它能够发挥主动性、专业性，采购应当在企业组织架构中的高层有一席之地，如在董事会有席位，或者设置采购副总或CPO，最起码也应设有采购创新职能与高层直接沟通的渠道。
如上面提到的飞利浦团队，正式名称为DFX顾问团队，该部门直属于集团中央采购部，向荷兰总部汇报。该团队成员作为教练，各事业部选派直接参与者，组织项目组，对各事业所需采购的品项依次循环地进行研究。
采购作为桥梁，需要经常协调供需双方合作进行创新活动。2018年5月16日，高德纳在“供应链全球Top 25强”发布会上，预测了“供应链五大职位的未来发展”，其中第一条就是“采购（寻源）主管将成为创新协调者”（见图2-11）。
图2-11 高德纳关于供应链五大职位的未来发展
然而，国内企业中采购部门是“控本压力”的直接承受者，“创新协调人”的角色还不足以帮助其完成“控本任务”，很有必要转变为“牵头人”或者“主导者”的角色。因为采购部门要承受压力，所以可由其主导，在采购部门内部或跨采购部门设立专门的创新机制，以“发现问题、选择对象、开展活动”。可能有人会质疑：采购怎么可能有能力来“主导创新”呢？别忘了，“整合资源”是“采购”的本职工作，为采购创新活动制订并落实一套科学的创新资源整合方案，对采购来说并不是难事。
另外，未来采购连接供应商资源，熟悉采购侧供应链的专业技术，掌握着有利于做出决策安排的完整数据，完全有能力成为创新的主导者，甚至直接成为产品经理。在这方面，小米公司已经有了成功的先例，当年雷军成立小米公司时，只拥有发烧友通过社区互动产生的创意，却硬生生地凭借采购职能整合的设计供应商、生产供应商等实现了2014年全国手机销量第一（见图2-12）。另外，正是凭借雷军对供应商的整合能力，帮助小米公司走出了2016年的低谷，并正在努力打造手机生态链：应用互联网开发模式开发产品，用极客精神做产品，用互联网模式去掉中间环节，致力于让全球每个人都能享用来自中国的优质科技产品。
图2-12 2017年小米手机核心供应商
前面从“资源、角色、品类、组织”四个方面呈现了采购“三分链条有其一，我的地盘我专业”的战略职能定位。目标明确了，企业就需要制定采购战略来逐步落实。
所谓战略就是在勾画未来愿景、制定长期目标的基础上，谋划实施路径。大部分企业都制定了企业发展战略，企业整体战略需要职能战略来支撑，比如市场战略、财务战略、产品战略、人力资源战略等。之前由于企业不太重视供应链管理，所以很少有企业制定供应链战略，更不用说制定构成供应链战略核心的采购战略了。
随着采购职能从“辅助支持”转变为“战略决策”，采购战略就不应该再缺位了，而应当从“职能定位、组织架构、激励机制、人员发展、信息系统、科学管理、品类细分、供应商开发”等方面科学筹划，全力支持供应链战略乃至企业战略的实现。
职能定位主要解决是否要让采购从现在的被动获取资源转变为能够在采购侧供应链独当一面。
组织架构在安排上要能促使采购部门逐步从被动走向主动，有能力与供应商合作，与内部需求部门合作。努力让采购部门不仅是计划、研发的被动执行部门，而且是主动支持部门。
未来采购部门是企业采购侧供应链的创新型组织，应当在如何调动下属机构和员工个人的积极性上做出规划。
企业对创新人才的来源或履历也应当做出规定。我们发现很多采购创新人员都有深厚的技术背景，或来自产品研发部门，或来自工艺设计部门，比如迈尔斯原先是电器工程师。如果现在企业的商务型采购在向技术型采购转变过程中确实有困难的话，可以考虑直接从技术部门选拔员工。
数字化战略着手考虑采购各职能如何“+数字化”的问题，有些职能可能要被数字化取代，有些职能可能要借助数字化来提升效率。例如，企业可以借用创新信息管理系统对采购人员创新能力、供应商创新能力以及内部合作伙伴进行评价；可以借用数据库，提升采购部门的知识管理能力，让隐性知识显性化、个人知识组织化。
尽管采购战略的主要功能是支撑供应链战略和企业战略，但采购战略的制定与发布还可以产生溢出效果。战略的制定过程可以让采购部门全面系统地思考采购优化与供应链优化以及企业整体优化的关系；采购战略的发布可以把需要企业高层和其他部门的支持正式、系统地表达出来。
说起采购战略，很多人容易将其与战略采购相混淆，实际上前者是一种规划、安排，而后者是一种行为，是区别于普通采购的影响重大的采购行为。以下案例“扶持供应商实现零部件国产化”（源于公众号，宮迅伟采购频道，作者汪浩）中的行为就是战略采购。
2002年，苏州一家德国独资企业H公司，需要对一个进口零部件国产化，负责这个部件国产化的采购主管弗兰克（Frank）在开发供应商的时候遇到了难题，接连找了好几家有这样能力的供应商，都被拒绝了。原来这个零部件很小，但很复杂，精度要求很高，图纸也是德国的，且是用德语绘制的。供应商看不懂图纸，有的说这种进口件要求高，以前从来没做过，有的说这需要更精密的设备才可以做。另外大家手上的活都很多，开发这个新产品，需要投入一定的人力、物力，需要牺牲手头上一部分现成的订单，而回报是未知的。所以，谁也不愿意接这活。
但H公司下定决心要实施国产化，老板对弗兰克说，无论如何，今年一定要实现国产化，这个零件以后的用量还是很大的。
这样，弗兰克继续踏上开发供应商之路，在他的不断努力下，终于说服了一家苏州本地的供应商A公司。A公司规模不大，订单也不多，老板黄总是技术出身，喜欢挑战高难度的任务，所以同意试一试，但这个过程还是比较漫长的。在弗兰克的努力和H公司德国工程师的指导之下，历时半年，A公司来来回回给H公司试了十几次样品之后，德国工程师对质量才勉强满意，首检FAI正式通过。这时候，一晃时间已经到了2002年年底。
弗兰克喜出望外，自己的努力没有白费，老板对弗兰克的工作很满意，把弗兰克的职位从采购主管提升到了采购经理。根据2003年的需求计划，弗兰克让A公司报价，A公司一看数量还不少，就核算了一下成本，报了每个13.5元。弗兰克跟A公司的黄总谈判，又降了1元，把价格降到12.5元。
2003年，A公司一直向H公司稳定地批量供货，累计供了28万个这种零件，到了年底，弗兰克已经拿到公司2004年的采购计划，大约有40万个。这一天，弗兰克泡了一杯茶，坐在椅子上正在想着下一年的降价计划，因为数量增加了近一半，所以应该还有降价空间。正当弗兰克考虑如何去跟A公司谈降价的事，这时候，办公室的采购助理杰茜卡（Jessica）拿了一份文件过来，递给了弗兰克：“经理，你的传真！”
弗兰克一边喝茶，一边接过杰茜卡递过来的传真，快速看了一眼，突然把眼珠子瞪得又圆又大，刚喝到嘴里的茶立马喷了出来，脑子里一片空白。
这是一份A公司发过来的传真。
传真上写着：“肖经理，你好，由于最近人工成本上升，原材料价格上涨，我公司决定把价格进行调整，价格由12.5元/个调整到36.5元/个。”
弗兰克赶紧打电话给A公司的黄总，“喂，老黄，你在搞什么？价格怎么成了36.5元？是不是写错了？”话筒那边说：“没有，这是我们经过认真研究决定的。要不然，你还是过来谈谈吧。”
弗兰克即刻马不停蹄地赶到A公司，因为同在一个城市，半小时后，弗兰克就到了A公司，刚到黄总办公室门口，弗兰克就喊起来了：“老黄，你疯了吗？砸我饭碗是不是？”黄总笑着说：“别生气，先喝杯茶吧。”说着，黄总就递了一根烟给弗兰克，并帮他点上，黄总的助理给弗兰克泡了一杯陈年普洱。
“关于这次涨价，我实在是没有办法。”黄总说道。弗兰克抿了一口茶，感觉味道有点苦涩，又吧嗒吧嗒吸了几口烟，然后把烟头狠狠地摁到烟灰缸里灭掉，对黄总说：“老黄，你做人忒不厚道呀，当初在我的帮助下，你才能做出来这个零件，现在我们每年订这么多的量，明年还要增长近一半，你现在过河拆桥，突然说涨价，还涨这么多，你到底什么意思？”
随着谈话的深入，黄总也就不再隐瞒了，黄总叹了一口气，说道：“唉，事情是这样的。大约两个月前，西班牙的S公司不知道怎么找到我们，这家公司是你们的同行竞争对手吧？你应该知道的，它也在找这个零件的供应商，你也知道这个零件的精度要求很高，很难做，不知道它怎么打听到目前我们正在给你们H公司供这种零件，于是就联系我们，说它也需要，而且一年不少于20万个。S公司去年在青岛投资建立了一家工厂，现在已经投产了，上个月我们已经给它提供了样品，测试也通过了，之后他们就立马过来跟我们谈年度合同。”
“S公司的采购负责人是西班牙人，他过来考察了我们工厂，对我们很满意，他问我给你们的价格是多少，我没说，然后他就说这个零件在欧洲的采购价格是8欧元，也就是差不多80元人民币，给我们目标价是不超过欧洲价格的一半。所以我就给他们报了38.5元。不过考虑到你们是老客户，而且当初做这个产品也是靠你帮忙，所以我想来想去，每个还是给你们优惠了2元。”
听完了黄总这番话，弗兰克彻底懵了……
当然，H公司的这个“战略采购”由于实施得不怎么成功，让企业陷入了被动。假如当初与供应商签订排他性协议，假如量产成功以后愿意与供应商长期分享企业所得，假如量产一年后开始扶植第二个供应商等这一系列战略采购动作执行到位的话，就会让企业掌握主动权了。