为什么要从“辅助支持”转变为“战略职能”

数字化时代，互联互通水平大幅提高，企业对供应商的依赖更强，连接供应商的企业采购“再不被提到战略高度就不行了”。无论是大环境引发的供应链之争，还是企业系统赋予采购的使命，都要求采购职能具备战略高度。

大环境变化凸显供应链重要性

1.贸易战本质在供应链

现今，国家间的竞争主要体现为经济竞争，而国家间的经济竞争已经转变为产业竞争、供应链的竞争。采购连接采购端的供应链，要看清这个大趋势。产业链范围比较大，往往是对企业所在产业整个上下游关系的描述，例如汽车的产业链就包括零部件厂商—整车厂商—销售商—服务商等企业。供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”。一般供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。有的企业供应链只是对企业上游供应商的关系进行描述，比如整车厂商的上游包括发动机厂商，而发动机厂商的上游又包括诸如气门供应商、火花塞供应商等。

产业竞争的实质是该企业在该产业链中的位置、市场占有率（或利润率）。在全球竞争的环境下，一家企业能否成为全球领袖，要看该企业所在供应链能否在全球竞争中处于优势地位。因此，产业竞争从本质上讲是指该企业是否拥有在该产业全球竞争中胜出的供应链，也即供应链竞争。以手机产业为例来说，全球在手机产业竞争中胜出的无疑是美国、韩国、中国这三个国家。从品牌公司来看，美国的苹果、谷歌，韩国的三星，中国的华为、OPPO、vivo、小米，这几家公司能够在全球胜出，无疑是它们能够组织起强大的供应链。

2010年小米公司创立，2014年实现销量全国第一，但2016年小米销量大滑坡，排名跌出前五位。此后，小米创始人兼CEO雷军亲自抓小米的供应链，到2017年第二季度，小米占据销量排名第五位，从此在手机业中站稳了脚跟。乔布斯逝世后，苹果公司的产品技术进步速度放缓，但由供应链管理出身的库克当家，股价继续猛涨。

中美贸易战的本质也是供应链竞争。那些不在中美两国政府加税名单中的产品，都是深入两国产业之中，联系非常紧密的产品，如手机；反之，则容易被列入政府加税的名单中，如中国的铝、钢，美国的农产品。

2.互联网促进了专业化

互联网的本质是信息的连接、流通与分享，它使得沟通成本大幅下降。互联网的发展使得交易成本不断降低。按照诺贝尔奖获得者科斯的交易成本理论，企业的边界随社会交易成本的提高而扩张，或者说随交易成本的下降而缩减。因此，互联网的发展导致企业的规模不断缩减。企业的规模会缩小，但专业化程度会越来越高。采购要整合外部资源，充分利用外部供应商创新。

可以这样说，互联网促进了合作与分工。企业的专业化程度越来越高，越来越有价值，可以说互联网促进了创新。这成就了许多的中小企业，但其专业化程度非常高，能量非常大，可以说小企业也可以做成大事情。

在专业化的同时，数字化使得交易的基础性工作越来越具有统一规范，再加上需求个性化越来越盛行，这二者成就了平台。例如，淘宝上最早被规范的专业化是各卖家在淘宝平台上信息展示的规范化，后来是支付（通过支付宝）规范化，随后又是物流的规范化、金融的规范化。

平台促进了创新。这有两个方面的含义：①平台这种形态可以完成一些原本不可能的事；②平台提供基础服务（大数据、云计算、人工智能），以帮助、促进平台上的中小企业专注于创新。如阿里巴巴的曾鸣提出的S2b，S是指大的供应链平台，b是指接受平台服务的中小企业，供应链平台为中小企业提供了所需的供应链服务，让中小企业得以专注于创新。

3.专业化自组织供应链

企业走向专业化，规模持续缩小，势必需要与其他企业合作为顾客提供产品或服务。平台上聚集的企业类型越来越多，企业就可以在平台上找到需要的合作伙伴。市场需求是动态变化的，企业需要持续寻找不同的合作伙伴以应对这种变化及日益增长的不确定性，动态联盟、虚拟企业形式会成为企业的首要选择。

上述特征引发了如下变革：一是C2B促进了零售业与制造业的跨界融合。零售商掌握着全渠道的消费者数据，能够进行精准的全渠道消费者洞察，进而指导生产；通过代工工厂的方式，向产业链上游延伸，整合制造业。二是以海尔集团为代表的制造业服务化，是指从制造环节向前端的设计和后端的服务延伸，制造业和服务业的界限变得越来越模糊。三是企业运作模式移动化。企业能更加灵活地适应市场变化：移动设备能够帮助企业组织管理系统中数以亿计的设备和传感器，并与之建立通信，以更加灵活地适应市场变化。

因此，对企业来说，这意味着在合适的时间、合适的地点，寻找到合适的合作伙伴，并以一种合适的方式进行合作。无论是制造企业，还是服务企业，都是如此。这就是数据时代采购的含义。也就是说，数据时代企业的应对措施就是提升自己的采购连接能力，能够随时、随地、随机（机会）、随缘（合作方式）地寻找到合适的合作伙伴。这通常会要求企业在较短时间内以较低成本整合各种资源，具有更强的开放性与灵活度。

在业务流程上，企业寻找到合作伙伴之后，需要快速地将自己的业务流程与合作伙伴的业务流程进行无缝对接，实现如同同一家企业两个部门之间那样高效对接。这样的对接，是物流、信息流、资金流、人员流、商务流上的全方位连接。

因此，未来企业需要与其合作伙伴自动地组织起来，寻找新需求。一旦找到新需求，企业要自动组织供应网络中合适的伙伴，建立供应链，进行生产、销售。

供应链系统赋予采购新功能

1.企业系统赋予采购“获取资源”的使命

企业实际上是一个运作系统，从外部获得输入，经过内部转化后再向外部输出（见图2-1）。

企业从外部获取的资源包括人员、资金、物料、信息、技术、服务，为企业提供输入的就是企业的供应商；向外部的输出包括产品或服务，接受企业输出的就是企业的客户（见图2-2）。

在输出端，与客户打交道的是销售。

内部转化的类型比较复杂，简单的只有生产或者加工、制作；稍微复杂的会有研发，如产品设计、工艺改善，甚至技术创新；比较规范的还会有计划，曾经有一位叫“计划老兵”的老师讲过，所谓计划，就是“计算+规划”，所以这里的计划包括两个维度：一是整体与局部，一是长远与短期。

在输入端，与供应商打交道的是谁呢？当然非采购莫属（见图2-3）。业内普遍认为，采购是“为满足日常运营和战略实施需要，从外部获取资源的企业行为”。

为获取资源满足运营和战略所需，传统上要求采购应当“以一定成本按时、保质、保量地向内部用户提供所需的产品或服务”。

“按时、保量”，即什么时间送，送多少，听命于计划的安排；“所需的产品或服务”，即采购什么，什么规格（须具体到SKU），由研发或使用部门来决定；在“一定成本”的基础上，因为“研发决定了成本的70%～80%”，采购可以发挥的空间非常有限。

2.供应链协同要采购更专业

供应链是由从供应商到客户的一系列供需环节组成的链条。从图2-3中可以看出，整个链条可被分为：

（1）销售部门连接的从成品到客户的供应链；

（2）内部进行的从原料到成品的供应链；

（3）采购部门连接的从供应商到内部使用部门的供应链。

供应链管理尽管追求的是整体上的协作优化，但从执行角度看很难有一个职能可以真正关注链条上的每一个细节，因此需要“在局部分工的基础上实现整体协作”。采购就应当专业负责“采购侧供应链”，即从供应商到内部使用部门的一系列供需环节组成的链条，甚至要延伸到供应商的上游多级供应商。

俗话讲“买的不如卖的精”，客户不如研发者和生产者更懂产品，研发者和生产者不如供应商更懂原材料。这是因为研发者和生产者把更多精力投入产品的实现过程上，而无法顾及原材料的形成（或实现）过程。为了向客户提供更有竞争力的产品，企业非常有必要弄懂原材料的来龙去脉。采购作为使用部门的供应方，应该比“使用部门”更专业。无论是战略需要支撑，研发需要支撑，计划需要支撑，还是使用部门需要支撑，采购职能都应当从被动支撑转向主动作为，努力提供强有力的专业技术支撑，突破原来“买东西”这种简单的、保证供应的定位，真正达成“获取外部资源”的目的（见图2-4）。