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截至2016年10月，7-Eleven在日本国内的店铺总数已经达到了19 076个。
截至当年2月，7-Eleven拥有世界上最多的店铺，旗下所有店铺的营业额达到了4.2911万亿日元左右，相较于其他连锁便利店，具有压倒性的优势。
但是，在创业之初，并非万事顺利，我们也经历过失败。
在日本国内成立7-Eleven主要是为了证明综合性超市等大型商店与小型商店可以实现共赢。
20世纪60年代后期，在超市行业，随着新开设店铺的不断增加，当地商业街掀起了强烈的反对运动。当时我虽然已经成为伊藤洋华堂的董事，但是，作为公司领导之一，需要站在最前面与当地的店铺进行谈判。
虽然我不断强调“大型店铺和小型店铺是可以实现共赢的”，但是，对方却反驳说：“这些都是强者的理论，共赢是不可能的。”在这样的情况下，双方一直难以寻找到妥善的解决之策。
当时，伊藤洋华堂为了学习在流通行业处于发展最前沿的美国的最新动态，每年都会分几次带上公司的员工远赴美国进行海外学习考察。在加利福尼亚考察途中，中途休息时，我们进入路边的一家小商店。
店内摆设着食品和杂货等商品。当时，给我留下的印象就是在大型超市随处可见的美国，竟然也存在这种小商店。
这是与7-Eleven的初遇。
回国后，我突然对小商店产生了兴趣，调查后我感觉非常吃惊。经营7-Eleven便利店的南方公司竟然在美国拥有4 000家类似的店铺，是一家经营良好的企业。
当时，我想如果将这种模式引入日本的话，是否就可以证明大型店铺可以与小型店铺实现共赢？于是，我马上在公司内部提出了相关的方案，但是当时反对之声不绝于耳。然而，我不顾各种反对，毅然决定将便利店模式引入日本，于是开始就品牌使用许可与南方公司进行谈判，但是谈判过程困难重重。
南方公司的总部位于达拉斯，我通过日本综合商社分店店长的介绍拜访了南方公司总部，但是，对方负责接待的人对日本市场没有兴趣，我就这样吃了闭门羹。
这种毫无头绪的日子过了一年左右，当时上面提到的商社的一名领导在休假的时候去了墨西哥的休闲胜地阿卡普尔科，在当地偶遇了南方公司的法律顾问，并在这位领导不遗余力的争取下，我最终获得了同对方领导见面的机会。
对方的领导层对日本比较了解，在我们的介绍下，对进入日本市场产生了兴趣，最终双方坐到了谈判桌上。但是，传统的办法很难用于双方的谈判之中。
南方公司提出的条件非常苛刻，超出了我们的预想。
对方提出“项目采用合资公司的方式”，“只在将日本划分为东西日本的东日本地区设立店铺”，“8年时间内设立2 000家店铺”，等等。这样的条件对我们造成了很大的限制，从我们的角度而言，很难接受这些条件。
虽然对方是世界最大的便利店连锁企业，而我们在日本的零售市场只是排名第15位的公司，双方不属于同一量级，但是这并不等于我们可以让步。为此，我在谈判现场，对对方提出的所有条件的回答都是“不”。
经过反复交涉和谈判，最终双方同意由伊藤洋华堂独资子公司方案取代合资公司方案，店铺设立区域扩大到全日本，店铺数量在8年时间内达到1 200家。
但是，最后双方针对品牌使用费比例问题互不相让，谈判进行得很艰难。
对方提出品牌使用费为销售额的1%，但是，处于快速发展期的伊藤洋华堂当时的税后利润还不到销售额的2%。因此，1%的比例让我们难以接受。
此时，双方数次谈判都几乎到了破裂的程度，最终在对方大幅让步的情况下，双方同意品牌使用费为销售额的0.6%。虽然比例降低了，但是，如果事业取得成功，对于南方公司而言也可以获得相应的利益，我们就是在这种做了谈判破裂最坏打算的情况下，成功让对方让步。
同南方公司签完合同之后，我于1973年11月新成立了事业运营公司——华堂7（也就是现在的7-Eleven Japan）。
由于当时伊藤洋华堂公司内部反对意见很大，为克服创业之初的困难，华堂7的员工在员工工资和待遇方面低于伊藤洋华堂的员工，因此，让伊藤洋华堂的员工进入华堂7工作非常困难，为此，大部分的员工都是通过报纸广告新招聘的。
招聘的员工大多数是缺少零售行业从业经验的外行。在这样的情况下，问题随之出现。
我与公司的员工一起远赴美国，在南方公司的培训中心接受培训，主要是培训收银机的操作方法及报告写作方法等基本的内容。
然而，更让我感到吃惊的是签署合同后，对方提供的经营手册的数量多达27册。
最初寄希望于“手册中应当会包括相应的模式，如果将这些模式引入日本的话，那么，小型商店和大型商店应当可以实现共同发展”，但是，寄予厚望的经营手册只包含了面向店铺经营新人的入门级知识，缺少相应的经营技能。
最初，我认为南方公司一定有一套系统的有关营销和销售规划（产品政策和产品研发）及物流的技巧，如果将这些技巧引入日本，会有立竿见影的效果，但是，这些仅仅是我自己一厢情愿的想法。
在日本能够使用的只有7-Eleven连锁店的名称、商标和会计系统等，这显然是一次失败的遭遇。我们是在培训开始后的第三天弄明白这些情况的。
虽然向对方提出了抗议，“我们远涉重洋并不是为了学习如何操作收银机”，但是为时已晚。
为新项目而招聘的员工们正在拼命地学习。看到员工们奋斗的身影，我始终难以说出：“无论如何学习，培训的东西都难以应用在日本。我们已经失败了。”
这就是7-Eleven成立时面临的不折不扣的真实情况。