下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在加利福尼亚的索萨利托小镇上，有一家名叫莱克西肯（Lexicon）的小公司。这个公司为15个价值高达10亿美元的品牌打造了品牌名，其中包括黑莓（Blackberry）、达萨尼饮料（Dasani）、纺必适清洁剂（Febreze）、安吉星信息服务（OnStar）、奔腾微处理器（Pentium）、赛恩汽车（Scion）和速易洁除尘（Swiffer）。这些名字并非源自突然产生闪电般见解的头脑风暴会议——毕竟，没有人能被闪电击中15次。相反，莱克西肯的神秘之处就在于它的创造过程，它帮助公司避免陷入思维狭隘之中。
比如2006年莱克西肯为高露洁公司做的设计。当时，高露洁正准备推出一款一次性的迷你牙刷。牙刷的中心带有一粒特殊牙膏，这种设计可以免去漱口的麻烦。因此，你可以随身带着这款牙刷，在出租车上或者飞机的厕所里刷完牙后，就能够把它扔掉。
莱克西肯的创始人兼CEO戴维·普拉赛克（David Placek）第一次看到它时说，这款牙刷的最特别之处是它小巧的体积。所以，如果你是莱克西肯团队中的成员，你的注意力放在这个迷你牙刷上，那么你就会开始抛出一个又一个强调它体积小巧的名字：娇小牙刷、迷你牙刷和微小牙刷等等。请注意，在这样的头脑风暴中，你已经令自己受困于一个有两种假设的思维框架中：（1）它的名字必须体现出小巧性；（2）“牙刷”两个字应该被放在名字中。
这种思维定势正是莱克西肯团队已经学会抗拒的东西。客户经常找上门来，他们对于“好名字”的含义往往只有一种狭隘的观念。比如，英特尔的客户曾想要给奔腾起名“普罗芯片”，宝洁公司的一些客户本来想把速易洁叫做“易扫除”。莱克西肯已经意识到最好的名字来自我们所说的“多目标追踪”——同时考虑多个选择。
为了熟悉这款新牙刷，莱克西肯的普拉赛克团队成员开始在日常生活中使用它。最初，大家的感觉是，不把牙膏沫吐出来真是奇怪极了（我们总是习惯把牙膏沫吐出来）。幸好，新牙刷不同于普通牙刷，它不会产生一大堆的薄荷味沫子，口感更轻盈、令人愉悦，更像是一片通气鼻贴。缺乏起泡度，就是这款牙刷的鲜明特征。这一点使团队成员领悟到，牙刷的名字不应该只体现它的小巧，而应该体现它轻盈、洁净和柔软的特点。
出于这样的认识，普拉赛克开始多目标追踪。他让其语言学家联络网——位于50个不同国家的70名语言学家——集思广益出表示“轻盈”的隐喻、声音及言辞表达。通过语言学家们各自独立工作，他们大大增加了备选名字的数量。
同时，他邀请了莱克西肯内部的另外两名同事来帮忙，但向他们隐瞒了客户和产品的信息。相反，他分配给这个小组——被称为“离题小组”——一个虚构的任务。他告诉他们，护肤品牌玉兰油有兴趣推出一个新系列的口腔护理产品，而他们的任务就是帮玉兰油想出产品的概念。
普拉赛克选中玉兰油的原因是，他认为“美丽”是这款新牙刷的隐性卖点。“好的口腔护理意味着亮白的牙齿，而亮白的牙齿让人赏心悦目。”普拉赛克说道。在一段时间的探索后，离题小组提出了一些有趣的产品概念，比如“玉兰油焕彩漱口液”，一款可以使你的牙齿发亮的漱口液。
最后，轻盈而非美丽的概念占据了上风。语言学家小组提交了一个长长的单子，上面都是可能用到的单词或短句。突然，一个单词跃入了普拉赛克团队的视线：“wisp（小缕、小束）。”这个词完美地和新牙刷的体验相呼应。它不重、不起泡沫，几乎让人无法感知到它的存在。这就是“wisp”的感觉。由此，高露洁Wisp一次性迷你牙刷诞生了。
你是否注意到莱克西肯的这个流程中缺失的东西：每个人都围坐在会议桌前，眼睛紧盯着牙刷，然后开始抛出各种名字。［喂，“吐服（Toof）牙刷”这个名字怎么样？——这个还没被别人用过！］
莱克西肯拒绝用一种路径进行思考。事实上，在它多数的起名项目里，莱克西肯会组成三个小组，每个小组有两个人，各小组都有不同的调查方向。而且通常都会有一个离题小组，对客户和产品全不知情，从相关领域寻找参照。“李维斯Curve ID”牛仔裤为不同体型的人设计，给它命名的时候，离题小组对测量学和建筑学的参考资料进行了深入研究。
莱克西肯的多目标追踪经常导致工作“被浪费”。在Wisp案子里，离题小组的成员发现他们无法推进玉兰油的这项任务。但正是由于他们愿意并行地工作和忍受低效率，案子往往才有所突破。比如，莱克西肯非常著名的项目之一：为动态研究公司（RIM）制造的“黑莓”命名。
当时RIM告诉莱克西肯公司、普拉西克和他的团队，人们认为PDA（Personal Digital Assistant，个人数字助理）嘈杂、颤动、使人烦躁并过度紧张，而RIM正与这样的负面关联做斗争。普拉西克给离题小组提出了挑战——在又一次不知道客户真实信息的情况下——列出世界上可以给我们带来欢乐，能放慢我们的步伐和让我们感到轻松的事物。其目的就是找出有可能抵消PDA负面关联的名字。
单子上的内容在快速增加：露营，骑单车，在星期五晚上喝杯马提尼酒，洗个泡泡浴，飞蝇钓鱼，烹饪，在星期四晚上喝杯马提尼，等等。后来，有人在单子上添加了“摘草莓”。其他人又从中挑出了“草莓”一词。但是莱克西肯手下的一位语言学家表示不好，草莓（Strawberry）听上去给人一种慢的感觉。[“drawl”（拖长音说话）、“dawdle”（磨磨蹭蹭）、“stall”（暂缓）这几个单词的长元音与它的相同。]
很快，它被划掉，并被换成了“黑莓”（black berry）一词。之后又有人发现PDA上的按键看起来就像黑莓上的种子。这仿佛是上帝的旨意！
实际上事情没这么顺利。RIM的顾客由于自身狭隘思维的限制一开始并不支持用这个名字。他们一直倾向于使用更具描述性的名字，比如“简易邮”。普拉西克说：“大多数客户都觉得，当看到完美名字的时候，他们就会立即察觉，但实际情况却并非如此。”
最终，“黑莓”方案通过，接下来的事就众所周知了。
但客户最开始的抵触还是有指导意义的。有时当我们看到了正确的选项，我们就能够察觉出它，但有时却不会。在本章中，我们将看到，寻找其他选项——即使最后我们否决了它——会帮助我们做出更好的选择。
我们已经知道了思维狭隘的害处以及拓宽选择范围的好处。但接下来我们将看到新的内容，同时思考各选项的行为所具有的意想不到的力量。
对平面设计师的一项调查显示出多目标追踪的好处。设计师们接到的任务是为一个网络杂志制作横幅广告，他们被随机分配用两种方式进行创作。其中半数的设计师被要求一次设计一个广告，他们在做出每个新设计后会得到反馈。每个设计师想出一个广告设计，然后根据得到的反馈进行相应的5次调整，这样就一共产生了6个广告设计。另外一半的设计师被要求采用“同时进行”的方法，因此他们每个人做出3个广告，同时接收相应的3份反馈。随后，设计数目减少，反馈也由2次减少到最后的1次。
所有的设计师最终都设计出了相同数目的广告（6个），而且收到了相同数目的反馈（5个广告评论）。唯一的区别在于过程：同时设计多个还是一次设计一个。
结果证明，两种过程产生的结果非常不同：同时进行多个设计的设计师们做出的广告得到了杂志编辑和广告经理的较高评价，并且在对网站横幅的实际测试中，这些设计获得了更高的点击率。原因是什么呢？
对于同步进行的设计者能够取得更好成绩的原因，调查者这样解释：“由于（同步进行的）参与者同时收到了多个创意的反馈，他们就有可能同时阅读和分析多个评论。直接的对比也许使他们更好地理解了关键的设计原则，并且为后来的设计提供了更多有效的选择。”
换句话说，那些通过多目标追踪方式进行同步创作的设计师们，是在学习关于待解决问题的非常有用的信息。他们能够使最初的三个广告设计的特点紧密联系起来——把好的元素结合在一起，并把坏的删除。
你可能记起同样的逻辑也被史蒂夫·科尔——本书第一章中想出“兼顾二者，而非其一”策略的人——用来解释为什么雇用好几个承包商来做一项工程是有益处的。他说：“你逐渐对某些议题有了全面的了解，所以你知道哪些是正确的，并且学会欣赏每个公司的特质。然而仅仅通过和单独的某个人谈话，你不可能做到上述这些。”
多目标追踪还有另一个出人意料的优点——令人“感觉更好”。在横幅广告调查结束后，两组设计师都接受了采访。当被要求评价在设计过程中他们得到的反馈的有效性时，同时设计几项广告的设计师中有80%以上的人都认为反馈是有帮助的。在采取“一次设计一个”方案的设计师中，只有35%的人承认反馈是有用的，并且实际上，他们中一半以上的人认为收到的反馈信息是批评他们的。（但那些同时设计几项广告的设计师中，没有一个人认为自己受到了批评。）这些同时进行几项设计的设计师还表示，有了这次经历，他们对自己的设计更有信心了。可“一次设计一个”的设计师们并不赞同这个说法。
为什么这次经历对“一次设计一个”的设计师们来说如此挫败？调查者们猜测，这是因为人们在单向工作时，让自己的工作过于个人化了，因此把他人的评论看成是“对自己唯一选择的非难”。或者像调查者斯科特·克莱默所说：“如果我只有一个设计，那么我的自我意识就会和这个设计完美结合。但是如果我有很多个设计，我就能把自己与它们分开”。
这是一个关键点：多目标追踪使我们时刻保持自省。如果你的老板有三个计划想要实施，那么她有可能愿意接受关于它们的各种各样的反馈。但如果仅有一个计划，那么她就会很难听进去真话，因为她的自我已经和那个计划合二为一了。
既然多目标追踪方法有这样明显的优点，那么为什么大多数组织机构没有接受它呢？许多执行者担心探索多个选择会花很长时间。这种担心是可以理解的，但是研究员凯思琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）发现在现实中结果却相反。在硅谷这样视速度高于一切的地方，她在对其最高层领导者进行的调查中发现，那些考虑多个选择的执行者能更快地做出决定。
这是个违反直觉的发现，艾森哈特提供了三个解释。
第一，对选择进行对比能够帮助执行者理解“现实情况”：什么是可能的，什么又是不可能的，其中含有什么变量。这种理解提供了做快速决定所需要的信心。
第二，考虑多个选择可能会削弱权力斗争。人们的选择越多，就越不会过于热衷于任何一个选择，进而越容易随着了解的深入而改变立场。就如横幅广告的研究中，多目标追踪好像会有助于控制自我。
第三，当领导们考虑多个选择的时候，他们已经给自己准备好了后备计划。举个例子，比如艾森哈特研究的某个公司同时在与多方伙伴进行磋商。当它与首选的伙伴磋商失败后，董事长就可以与第二位选择的伙伴达成协议。相反，如果这个公司一开始就认定了唯一的选择，那么那些磋商很可能会因为董事长奋力拯救协议而拖得很久。（并且董事长可能为了促成协议的达成而不得不做出太多让步。）
有了一些决定后，就容易找到更多的选择——你只需扩大你的搜索范围。你可以面试3名而非1名求职者，又或者当你要购房时，你可以参观10所房子而不是5所房子。毕竟，你不可能搬进一个你从未见过的梦想之家。
对于你要参观的房子的数量或者面试的求职者的人数，并不存在一个“正确的标准”。有一条经验法则：不停地寻找各种选择，直到你至少有两个心仪的选择。例如，当你发现某个职位只有一个合适的候选人时，你就会有一种冲动说服自己聘用她，这正是证实倾向的表现。你会为她的缺点找借口：她让我们不要向她过去的老板要推荐信，我们可以不要，因为她那个老板听起来真是个蠢人……
这个扩大搜索范围的逻辑同样适用于你选择汽车、大学或工作，虽然按常理来说都有限制，也就是说，在挑一个使用前，你可能不必喜欢上两个吹风机。如果你把这个方法用在婚姻上，那么上帝自会帮助你。
本章内容进行到这里，我们已经强调了多目标追踪的益处。我们暗示了选择越多越好。然而，如果你走进一家冰淇淋店，被众多选择弄得眼花缭乱时，你就会知道对于我们所说的“越多”，也是有一个数量限制的。这就牵涉到多目标追踪中的一个重要问题。巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）等心理学家已经表明了“超负荷选择”的危害，即人们在面对众多选择时容易大脑停滞的倾向。多目标追踪会使人们陷入超负荷选择之中吗？
有调查显示，极端的多目标追踪是有害的。哥伦比亚大学的席娜·艾扬格（Sheena Iyengar）和马克·莱珀（Mark Lepper）进行过一个经典研究：他们监测了食品超市内消费者的购买行为。某天，超市内设立了一个可以试尝6种果酱的桌子，它受到了人们的喜爱；又有一天，超市摆放了一个陈列了24种果酱的桌子，比前一次还要受欢迎。但到了收银台那里却发生了令人惊讶的事：在6种果酱中进行挑选的顾客，他们掏钱购买一罐果酱的可能性比在24种果酱中挑选并购买的可能性高出9倍！看起来试尝24种果酱是很有趣的，但是从中挑选是令人痛苦的。这样的选择使人麻痹。
大多数情况不会迫使我们在24个选项里做选择，因为往往没有那么多选项。还记得第二章中我们看到：当大多数人和组织机构做决定时，更有可能只在一种果酱中做出选择。（我在考虑是否买草莓味的果酱。）
我们想要说明，在桌子上增添哪怕一种果酱——也就是为你的决定多加一个选项——也能够大幅优化你的决定并阻止你的决策瘫痪。（请有兴趣的读者注意：对于为什么我们认为多目标追踪不会导致决策瘫痪，本书注释部分包含的理论性讨论提供了更详细的解释。）
如果想要找到证据证明多增加一个选择可以引导好决定的产生，那么请看一项对德国一家中型私人技术公司所做的每项重大决定的研究。德国基尔大学的研究员和教授发现，这个公司做了极为详尽的会议记录，其中包含了对决议过程的记录。（记录被送至主要投资者那里，以使他们了解最新情况。）
18个月后，档案显示，执行董事会讨论并解决了83个重大的决策问题。这些决策从未包含3个以上的选择，其中95%的决策要么是“是或否”式选择（40%），要么是有两个选项的选择（55%）。（这些决策者比本书中纳特调查的公司更巧妙地避开了狭隘思维。）
在这些决定被做出很多年后，大学研究员们发现了这份档案记录。在执行董事会的帮助下，根据它们后来的成功或失败，是能够对这些决定做出评价的。经过数小时的讨论和争辩，在激烈的等级评估程序中，董事会将83个决定按其效果归类为：非常好、满意和差。
研究人员在分析资料时，发现其数据是如此惊人：当执行委员会对一个以上的选择进行考虑时，他们做出“非常好”的决定的次数比只考虑一个选项时多出5倍多。（更确切地说，40%的多项选择决定被评为“非常好”，而只有6%的“是或否”式决定被评为“非常好”。）这可不是一个微不足道的发现。
决策瘫痪在大多数情况中并不会产生重要影响——你不需要过剩的选择来优化你的决定。你只需要一两个额外的选择。忘了24种各不相同的果酱吧，两种或者三种就已足够让我们满足了。
并非所有选项的权重都相同。如果同时设计多个横幅广告的设计师们的作品只在字体大小上存在差异——你更喜欢11号字体还是12号字体？——那便不是在多目标追踪，更像是通过多目标微调。为了从多目标追踪中受益，我们需要探索出在本质上有所区别的选项。
我们还必须避开虚假选项，因为它们只会让“真实的”选择看起来更好。比如，许多房地产代理商承认，他们会先将一些不太好的房源展示给客户，从而使后面展示的房源看起来更具吸引力。
这个虚假选项技巧经常被用在权术中——老板们索取选项，可是却不一定重视对选项质量的评估。为了对此话题进行深入理解，我们需要提到操纵艺术的大师——前美国国务卿亨利·基辛格。
在他的回忆录《白宫岁月》（ White House Years ）中，基辛格谈到了一个发生在理查德·尼克松身上的经典的官场诡计。当时尼克松就欧洲相关的某个议题正在考虑对策，美国国务院提交给尼克松一份写有三个“选择”的备忘录。基辛格发现其中两个选择显然不可行，合理的选择就只有一个：
这就是典型的官场诡计，给决策者提供的选择中只有一个是真实的，并且为了方便将其识别出来，就把它放在最中间。我曾开玩笑，最经典的例子就是让决策者在核战、当前政策和投降之间做选择。
尼克松可能以为他有选择的余地，但那不过是假象。他一直被限制在狭隘的思维之中。
如果总统都会上当受骗，那么你也会。管理者们应该奋力争取的是合理的方案，而不是虚假的选项。为了判断你的同事们构建的选项是真是假，你需要就这些选项调查他们的偏好。如果同事们意见不一，那说明你得到的是真的选项。一个容易达成的共识可能就是虚假选项的危险信号了。
的确，在本质上有所区别的选项有时是很难找出的，“聚光灯”效应是部分原因。比如，当我们想要在家里安装木质地板时，就会很自然地考虑木质地板的各种类型。如果真的要跳出思维定势，我们就可能考虑给房子做些其他的改进。但真正截然不同的选择——使用更多的地毯？只给地板刷漆，然后用节省下来的钱去夏威夷？把地板这回事儿忘了，去买辆车？——不太可能会出现，因为它们需要你大幅度地摆动聚光灯。
当我们陷入常规的思维路径时，不同选项的产生就更加不易了。研究者对两种思维定势进行了广泛的调查，作为普遍存在的心态，它们几乎影响着我们的每一项决定。当我们想着避开坏事情的时候，第一个思维定势便被触发，而第二个则会在我们追求美好事物的时候被触发。当我们处于一种心态时，便会常常忽视另一个。
为了说明这其中一种心态，请想象一个这样的清晨：十几岁的儿子告诉你，他作为一个具有服务意识的学生俱乐部主席所承担的职责。你为他感到骄傲，但同时你也希望他能理解自己做出的承诺。在你的车道上，你碰到了一位邻居，他告诉你街上那所待售了6个月的房子最近被低价卖掉了。在上班路上，你听到广播节目中说到一项新兴技术潜在的风险。
到达办公室一小时后，老板把你拉到一边，跟你说有一个新职位，工作内容包括带领一支小团队去创造和推出一个新的产品。它是一个高风险的产品概念，可老板却认为它很有市场潜力。老板想知道你对此是否感兴趣——它将需要你平级调动，也会让你比现在少管理一些人，但如果一切顺利的话，它带来的荣誉也更多。
你对这一工作的本能反应是什么？你可能会有些谨慎。因为它听起来可不太像是升职，此外你还有责任让你的团队完成当前的项目。还有，如果这个新产品失败了怎么办？会不会危及自己的职业前途？你一定想要审慎地考虑这个职位。毕竟，谨慎选择总比懊悔难过要好。
现在想象另一个不同的清晨。你的儿子告诉你他对新加入的学校俱乐部的愿景，你因为他正在追求远大目标而感受到为人父母的骄傲。你的邻居跟你说他有多喜爱自己的香草园，这使你开始考虑给家里的后院做园林美化。在上班的路上，你听到广播里说一项新兴技术带来的机遇。你到达办公室一小时后——跟之前一样——你的老板和你谈论一个新职位……
现在你对这份工作的本能反应是什么？这一次，你可能会变得更加开放热情。公司信任你去领导一个潜力巨大的新产品！毕竟不冒险，无所得。
简而言之，你对这一职位的反应，很大程度上取决于它提供给你时你的心理状态。心理学家已经发现了两种影响我们对新机遇的积极性和接受能力的心态：一种是“聚焦预防”，它促使我们避免消极结果；另一种是“聚焦进取”，它促使我们追求积极结果。
在上面的第一个情景里，你带着聚焦预防的心态去上班，这意味着你处于一种警惕的情绪中。你想要确保儿子不辜负他的使命，你担心自己的房子正在贬值，你真的希望决策者可以避开新技术的风险。所以当你考虑新职位时，你的聚光灯就会照亮那些有可能出错的地方和你可能会失去的东西。但在第二个情境中，你处于聚焦进取的心态，这意味着你是进取而非警惕的——你愿意接纳新想法和感受新体验。
两种心态都是有益的，在生活中考虑不同的决定时，我们就在这二者之间转换。然而，它们是不能轻易共存的，人们很难同时拥有它们。
最明智的决定可能是将预防心态的谨慎和进取心态的热情结合在一起。请看对4700个经历三次全球经济衰退的上市公司的调查（1980~1982年，1990~1991年，以及2000~2002年）。三名哈佛大学的研究人员——兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）、尼汀·诺瑞亚（Nitin Nohria）和弗朗兹·沃格措根（Franz Wohlgezogen）仔细阅读了这些公司的财务报告，分析了它们应对艰难的市场状况的方式。调查结果发人深省：17%的公司没能在相关的经济衰退中幸存下来，另有40%的公司的销售量和利润在经济衰退结束三年后没有恢复到衰退前的水平。
研究人员依据这些公司对衰退的反应将它们分类，其中两种分类是受了进取与预防心态的启发。聚焦预防型的公司首先采取防御性行动——它们缩减开支并努力减少风险。聚焦进取型的公司采取攻势，持续进行战略赌注和投资。
这几类公司都将经历痛苦，因为它们不成比例地将焦点放在一套方法上。研究人员报告说，关注削减成本的聚焦预防型公司易产生“受困心态”。身在这些公司内部，他们写道：“消极的情绪弥漫了整个公司。集权、严格控制以及面临更多裁员的不断威胁共同营造出一种无力感。人们关注的焦点仅仅是如何生存——对于个人和组织都是如此。”
然而，聚焦进取型公司则容易变得天真和反应迟缓。研究人员称这些公司形成了“一种乐观的文化，使得它们在长时间内否认危机的严重性”。
大多数成功的公司更像是多目标追踪者，将进取和预防的最强元素结合起来。比如，在2000年的经济衰退中，史泰博公司（Staples）关停了一些效益欠佳的商店，并且控制了它的运营成本，但是它也多雇了10%的员工，让他们去开发一些新的高端服务。同时，史泰博的头号竞争对手欧迪办公（Office Depot）采取了聚焦预防的行动，裁员6%，并且没有在新产业做出有可比性的投资。方法上的不同在两个公司的盈亏上呈现出不同的结果：经济危机发生后的三年内，史泰博的利润大约要高于欧迪30%。
最好的多目标追踪者，如史泰博公司，通过变得更有效率而非裁员来削减成本，并且它们一直坚持研发和新商业机会的投资。它们谨慎且保持创造的渴望，这样进退自如的特质大大增加了它们蓬勃发展的机会。研究人员通过寻找经济衰退后强力反弹的、在销售额增长和盈利增长方面超过对手10%甚至更多的公司的例子来定义成功。多目标追踪者大幅反弹的概率要比单单依靠聚焦进取的公司高出42%，而比单单依靠聚焦预防的公司高出76%。“兼顾二者，而非其一”是一个不错的企业战略。
简而言之，将两种心态混合在一起，是进行明智选择的秘诀。这就是为什么我们必须对任何一种单一的心态所主导的情况提高警觉的原因。在削减预算的环境中，预防心态起到主导作用：必须削减预算的话，怎样把伤害降到最小？如何保护自己免受损失？这种情况下，作为决策顾问的你可以将同事们向聚焦进取引导：“我们都知道要削减5%。但是如果我们可以削减8%，并将省下的一些钱投资在最令我们激动的机会上又会怎么样呢？我们能够取得巨大进步的绝好机会是什么？”
在个人生活中，试想一个很有抱负的剧作家刚刚搬到了洛杉矶，他想象着无限机遇——激动人心的新故事，迷人的新朋友，有利可图的新交易，还有非常棒的行业聚会。这就需要一个富于同情心的朋友触发他的预防情绪：你拿什么保证在等待这些绝妙的机会出现时，你的经济不会入不敷出？
这种心态的混合对于个人和组织的决定都是至关重要的，但是我们并不总能凭着自己做到这点。比如密歇根大学的心理学家苏珊·诺伦·霍克西玛（Susan Nolen-Hoeksema）出版的一本书中讲到的多琳和弗兰克的例子。多琳是一名在洛杉矶社会福利部门工作的社会工作者，她非常敬业。但这份工作让她在情绪上很难承受。她对那些看起来没有自助意愿的冷漠对象感到生气，又因为那些贫穷的对象被从福利救济名单中移除而伤心不已。
情绪上的大起大落使多琳压力渐增，这种情绪也干扰到了她的家庭关系。诺伦·霍克西玛这样写道：“许多个晚上，多琳要么因为一件小事对某个孩子大发脾气，比如在叫孩子吃饭的时候孩子没有关电视；要么就整晚把自己关在书房里，以免又为家里的事情而大发雷霆。”
在走投无路的时候，多琳去教堂拜访了一位导师，这位导师鼓励她积极主动地处理这种压力。她随后列出了可采取的解决办法：
① 辞掉工作。
② 改为半工半薪。
③ 让孩子们少惹人生气。
④ 让弗兰克多管教孩子。
⑤ 找个压力小一些的工作。
⑥ 在回家之前找到释放压力的方法。
注意，多琳在创造多个选择方面做得非常好。在类似多琳的情况中，人们总是容易陷入思维狭隘，而把情况归纳为一个单一的选择，比如是否辞职（或者是否把孩子的嘴堵上）。
遗憾的是，她列出的许多选择都是不可行的。因为家庭需要她的收入，所以前两项选择就被排除了。现在看选项③和选项④：她的孩子们不可能突然就转变成沉默和乖顺的孩子，把作为父母的负担更多地转移给弗兰克（已经尽职尽责）的做法也不对。她发现根本问题并不是出在孩子或丈夫身上，而是她自己对生活中正常的恼人事情反应过激了。
这使她专注于选项⑤：找个压力小一些的工作。换一个情绪负担少的工作可以使压力及时得到缓解。然而，这就像对自己的核心宗教信仰——需要为不幸的人们服务——的背叛。
多琳感觉自己被困住了，所以她跟丈夫弗兰克讨论了最后一个选项——在回家前释放压力。弗兰克给出了一些建议：为什么不在回家的路上听听舒缓的音乐？（多琳总是听新闻类节目，听那些可能会激怒她的各种社会问题。）他还建议她早点儿下班，然后在回家之前去基督教青年会服务。
这些都是简单的主意，可能我们中的许多人也想出了类似的方法。在这里，我们想要强调的是多琳的日常智慧——她与弗兰克（还有她的教堂导师）讨论选择的可能，还有弗兰克巧妙转变焦点的智慧。当多琳一直思考着预防和减少压力的方法（辞职、减少作为家长的责任）时，弗兰克说服她去思考可以增加幸福感的方法（兼职其他工作或者听好听的音乐）。他把进取心态添加到了她的预防心态中。
鼓励我们爱的人和同事将这两种心态混合在一起，可以帮助他们避免进入情绪上的死胡同。
当生活提供给我们“非此即彼”的选择时，我们应该勇敢地去探索是否存在一个“两者都选”的正确答案。
在上一章中，我们看到通过寻找多个选择来避开思维狭隘的益处。这一章又增加了新的内容：同一时间建立多个选项是值得的。就如我们看到的德国技术公司，拥有多个选择而做出的决定要比唯有一个选择时的决定明显好得多。
根据我们的经验，一些管理者会为狭隘的思维找借口，他们会如此争辩道：“尽管我们现在只考虑着一个选择，但它并非是一个‘是或不是’的简单决定，因为我们在过去几年里已经考虑过了很多其他选择。”遗憾的是，如我们所见的循序探索创意想法的横幅广告案例——虽然随着时间的推移，它提供了多个选择——但没有同时探索多个选择那样效果突出。多目标追踪使我们更好地理解了自己现在所面对的情况，它使我们把不同选择的最佳特性结合在一起，并时刻保持自省。
构建多个选择有时是困难的，因为我们的头脑并非总在想着“这个和那个”。比如，我们经常会陷入预防或者进取的心态中。如果我们可以做到两者兼顾——寻找既将危害最小化，又将机遇最大化的选择，我们就可能发现自己全部的选择范围。
到目前为止，我们还没有讲到一个问题。本章中的各个案例都有很多选择：莱克西肯公司考虑了几十个产品名字，横幅广告的设计师做出了6个广告，多琳想出了6个可采取的办法（不包括弗兰克的建议）。但假使你处于一个不易产生新选择的环境中又会怎么样？如果你陷入了一个看似死胡同的境遇呢？
这就是我们接下来要讨论的问题：你可以去哪里寻找新的选择？
1. 多目标追踪等于同时思考一个以上的选择。
·命名公司莱克西肯拓宽选择范围是通过将一个任务分派给多个小团队，包括一个“离题小组”——从一个迥然不同的领域思考相关的任务。
2. 当你同时考虑多个选择的时候，你认识到了问题的“形状”。
·当设计师们同时设计多个广告时，他们的创造力和效率得分更高。
3. 多目标追踪同样也使我们时刻自省——而且速度更快！
·当你仅有一个选择时，你的自我意识会被束缚其中。
·艾森哈特对硅谷公司的调查：多目标追踪将政治因素最小化，并提供后备计划。
4. 考虑太多选择可能引起决策瘫痪，因此我们可只再多考虑1~2个选择。这样，得到的收益是巨大的。
·我们不提倡在24种果酱中做选择。当德国公司考虑两个或多个选择时，它做出“非常好”的决定的概率将提高5倍。
5. 警惕“虚假选择”。
·基辛格：“核战，当前政策，或投降。”
·一个诊断方法：如果和你在一个团队的人对选择持有异议，那么你就得到了真实的选择。
6. 在预防心态和进取心态间转换。
·聚焦预防=避免消极结果，聚焦进取=追求积极结果。
·经济危机后，那些采取两种心态的公司表现更好。
·多琳的丈夫弗兰克鼓励她思考提升幸福感，而不仅仅是控制压力。
7. 争取“两项都选”，而不是“非此即彼”的选择。