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2012年7月，一个名叫claireabelle的用户把自己遇到的麻烦写在了Ask.com网站（美国一个提问、回答和网页搜索网站）的问答贴吧里：
claireabelle：要不要分手啊？我不知道该怎么办了。每次去男朋友家或者和他家人外出，我感觉自己一直被评头论足。他妹妹和我一样大，却总对我忽冷忽热的。他哥哥看我不顺眼，说我是一个讨厌的女人。他妈妈很无礼，对我开侮辱性的玩笑。我该怎么办啊？我喜欢他，可是我厌倦了被人评价，而且和他的家人在一起也感觉怪怪的。
仅在一天内，她就收到了十几条回复。包括下面这些：
Shalie333：只要他不这么对待你，你就不用和他分手啊。尽量不要和他家人一起出去！
eimis74523：别胡说八道了，他要是爱她，就应该支持她。要是我的家人这么对我女友，我会让他们到一边“不满”去。听我的，去告诉他你要因为他的家人离开他了，然后看看他什么反应——就能看出他爱不爱你了。
yolo1212：跟随心意走吧。
14Sweetie：如果他对你好的话，还是别和他分手了。做一些其他地方的出行计划吧，然后把原因告诉他。如果他接受不了，或者不理解你的感受，他就配不上你。
lovealwayz：实话说，如果他对家人只字未提这事，你就离开他吧。因为他没说，就是没在意。
Kuckleburg：……逃吧……逃得快些。这家人都是怪胎。
“分手”困境是青少年面临的经典决策之一，还包括其他诸如穿什么衣服，和谁一起出去玩，买什么牌子的车，车的使用寿命是多久等问题。请注意，当claireabelle问“我应不应该分手”这个问题时，她就已经使自己的决定受限于狭窄的框架中了。一些回帖的人接受了这个框架——“逃吧……逃得快些”，另一些人试着扩大她考虑的选择范围，建议她“做一些其他地方的出行计划吧，然后把原因告诉给他”。
卡内基梅隆大学的巴鲁克·菲施霍夫（Baruch Fischhoff）教授，想要调查并了解更多青少年的决策过程，所以他和同事们在宾夕法尼亚的匹兹堡市以及俄勒冈州的尤金市对105名青少年女孩进行了采访。他们让这些女孩详细描述了近期内在下列7个方面所做的决定：学校、父母、服装、同伴、健康、钱和空闲时间。
采访中，女孩们讲述了很多出人意料的决定。我们中的大多数人都认为，“决定”就是指我们必须在两个或两个以上的选项中做出选择：是去吃快餐还是去吃三明治？应该买哪种颜色的衬衫：深蓝色、黑色还是白色？但是青少年的决定很少有这样的框架。当菲施霍夫准备给孩子们的决定进行分类时，他发现最常见的决定类型是没有任何选项的，也就是他所说的“表决心”。比如，决定“我不再责怪别人”。
第二类最常见的类型是，青少年只对一个选项进行评定。例如，“我在考虑应不应该跟朋友一起抽烟”，或是类似claireabelle提的问题——“我在考虑要不要和男朋友分手。”（我们所说的决定都是这种“是否”型的决定。）这不是从多个备选项里做出决定，不同于在快餐和三明治两者间做选择——它只是对唯一的选项做出赞成或反对的决定。
上述两种分类——表明决心式和“是否”式决定——在青少年的决定中占比65%左右。也就是说，如果一个青少年在“做选择”，很可能根本就不存在任何选项！（说句题外话，第一次看见菲施霍夫的调查结果时，我们对青少年做选择时如此欠缺考虑的行为感到震惊。当我们兄弟俩把调查结果告诉给已抚养了两个青少年的姐姐时，她的反应很淡定。“你们在期待什么？”她说，“小孩子到了十几岁，荷尔蒙旺盛，智力罢工，这种情况是会持续几年的。”）
青少年意识不到选项的存在。他们无法摆脱思考“我应不应该去参加派对”这样的问题。派对是他们关注的中心，他们孤立地思考这个问题，而不去寻找其他的选择。一个更具智慧的青少年可能会让注意力有所转移：“我是应该整夜都待在那个派对，还是和几个朋友去看电影，或者参加一场篮球比赛，然后去派对待一会儿？”
总之，青少年容易变得思维狭隘，这也就是阻碍决策的第一个陷阱。那些可供选择的众多选项，就好比一个光谱，他们只看到了其中一色。事实证明，在做决定时，机构和组织的行为其实跟青少年的很相像。
1983年，桂格公司（Quaker）的CEO（首席执行官）威廉·史密斯伯格（William Smithburg）做出了一项大胆的决定：以2.2亿美元的价格收购佳得乐总公司（Gatorade）。当时的一份报告摘要显示：“史密斯伯格冲动地决定购买佳得乐，而这是以他的味蕾为依据。他试尝了佳得乐的产品，觉得还不错。”随后的事情证明他的味蕾颇有远见：桂格在市场上增长势头强劲，佳得乐的估值故而随之飙升。2.2亿美元的收购价增长到了30亿美元的估值。
大约10年后的1994年，史密斯伯格提议以18亿美元的惊人价格收购另一家软饮料品牌——斯纳普（Snapple）。很多分析家抗议说这个价格可能高出了10亿，但是鉴于佳得乐案例取得了巨大成功，桂格的董事会这次没有提出异议。
对史密斯伯格来说，斯纳普收购看起来一定很像是佳得乐收购案的重演。他又有了一次豪赌的机会。如研究者保罗·纳特所写，史密斯伯格因为佳得乐收购案获得了“荣誉”，“他想再来一次华丽的收购”。斯纳普是另一个小众品牌，拥有进军大市场的潜力。
史密斯伯格知道，高额的收购价格会使桂格负债累累，但于他而言，这实际上是个额外收获。他担心桂格面临恶意收购，在他看来，背负债务就能阻止这样潜在的掠袭者。所以在董事会的支持下，史密斯伯格快速地展开了行动，终于，这笔交易于1994年达成。
结果却是惨败。
斯纳普收购案已被认为是商业史上较糟糕的决策之一。桂格发现斯纳普几乎完全不同于佳得乐。斯纳普的茶饮和果汁饮品对制造工艺和分销方法有非常特别的要求。桂格公司把斯纳普的品牌形象弄得一团糟，忽视了那些曾帮助斯纳普取得成功的古怪而真实可信的意见。（如果桂格的执行者们费些心去调查的话，这些问题本该在收购案前就被察觉。）
斯纳普的销售额没有像佳得乐那样飙升，这使桂格的执行者们遇到了棘手的问题。债务负担有可能击垮整个公司。3年后，斯纳普被仓促地以3亿美元的价格——也就是当时收购价的六分之一——卖给了翠亚克公司（Triarc Corporation）。史密斯伯格感到很羞愧，他辞去了CEO（首席执行官）一职。
他后来反省道：“引进一个新的品牌，一个著名品牌，令人感到非常兴奋。其实，真该有一些人对这个提议说‘不’的。”
这个反省可真是令人吃惊。在史密斯伯格的带领下，桂格酝酿着其历史上最大的收购计划，而它收购交易的条款被业内分析人员广泛嘲讽。令人不敢相信的是，在桂格公司内部却没有一个人反对这个收购计划！
桂格根本不是在做“是或否”的选择，而是在做“是或是”的决定。
桂格公司的决定确实令人震惊，但不明智地做出收购计划的公司可不止它一家。据毕马威公司的一项针对700例企业收购合并案的研究发现，其中83%的案例都没有提高股东价值。这为商界领导者们提供了一个很好的经验法则：在你已经花了数周甚至数月的时间来分析一个潜在的目标，而且你获得的信息已经说服了自己去进行报价的情况下，你应该拒绝据此做出的决定。这样你做出正确决策的概率就达到了80%！
当然，我们不应该认为，掺杂着自我、情绪和竞争等因素的收购是组织决策的常态。一个在交易谈判圈子之外的普通经理做一个常规决策时，应该能轻易避开青少年易犯的错。难道不是吗？
至于答案，我们可以去问保罗·纳特，他可能比其他任何人都了解经理人是如何决策的。2010年，纳特从俄亥俄州立大学的商学院退休。他在教师生涯中花了30年的时间用类似集邮的方式搜集各种决策。他的分析涵盖了生意上的决策，如，麦当劳考虑新的店内装修。以及非营利性机构的决策：一个拥有250个床位的乡村医院考虑是否添加一个戒毒病房。还有政府机关的决策：佛罗里达州的医疗计划组思索如何修正欺诈防控系统。
在每种情形下，纳特都通过明确的途径搜集资料。他首先采访主要决策者，通常是一名CEO或COO（首席运营官）。然后与另两位“知情人士”反复核对得到的信息——“知情人士”通常是目睹决策过程的高级经理人。最后，由他评估决策是否成功。他不相信那些有可能从自己的利益考虑而看法偏颇的主要决策者，而是让知晓实情的人对决策的质量做出评价。决策是否可能被成功采纳？它经得起时间的考验吗？
1993年，纳特用这个费时费力的方法调查并分析了168个决策，得出的结论令人吃惊：在被调查的团队中，只有29%考虑了一个以上的选择。
对比之下，在菲施霍夫对青少年的调查中，这个数据是30%。
那么依照保罗·纳特的调查，大多数的组织似乎和荷尔蒙旺盛的青少年们进行着一样的决策过程。
和青少年一样，各组织机构同样意识不到多个选项的存在。而这造成的后果是很严重的：纳特发现52%的“是或否”式决定经不住时间的考验，而对于那些拥有两个或两个以上选项的决定，这个比例仅为32%。
为什么“是或否”式的决定更易失败？纳特认为，当一个经理只追逐单一的选项时，他把大部分时间都花在了思考上面：“我怎样才能做好这份工作？怎么才能让同事们支持我？”这期间，其他重要的问题就被忽视了：“有没有更好的办法？我们还可以怎么做？”
为这些问题——“有没有更好的办法？我们还可以怎么做？”——找到答案，是本部分WRAP内容的目的：拓宽你的选择范围。我们能够打破思维狭隘并为自己找到更好的选项吗？
要达成那样的目标，第一步就是要学会不信任“是或否”式决定。实际上，我们希望每当你看到或是听到那几个字时，脑海里就要响起警铃，提醒你思考自己是不是陷入了思维狭隘的误区。
如果你愿意更加努力地探索更广阔的世界，你就会发现可供你选择的选项要比你最初想象的丰富得多。
···
海迪·普赖斯（Heidi Price）因为家里的一项决定感到很沮丧，因此，她后来自己创立了一项事业，来帮助其他家庭远离同样沮丧的事情。2003年，她正帮自己的女儿——一名高中毕业班学生——选择合适的大学。但想找到值得信任的信息很难，大学宣传手册都大同小异——必有这么一张宣传图，上面是一群来自不同种族的学生在一棵大树下看书的照片。（这些照片应该更具时代感，比如可以换成来自不同种族的学生用智能手机从维基百科里抄袭的画面？）
考虑了几个月后，她的女儿决定报读堪萨斯大学的荣誉课程，但是查找资料的艰难使普赖斯苦恼不已。她们身边充斥着各种信息，但从中梳理出重要的信息却十分困难。出于好奇，普赖斯开始调查大学本科教育：究竟什么因素对学生来说是重要的？她开始和朋友们分享她的发现，很快，朋友们就来问她要建议：你觉得哪所大学适合我的孩子？
因为确信人们对更好的大学选择流程有需求，普赖斯和一个伙伴共同创立了College Match（匹配大学）——一家位于堪萨斯的小公司。他们帮助学生与适合他们的大学进行匹配。普赖斯的早期客户中，有一个是她的侄子——考菲尔德·施纳格。他在得克萨斯州长大，但他和传统意义上的得克萨斯青少年有很大不同。他不爱运动，不是橄榄球迷。他热爱自由、聪明活泼，还有些古怪——在上高中的时候，他对吉他感兴趣，还加入了某支乐队，他在一次写作比赛中获奖，还帮爸爸写过剧本。他经常对学校感到无聊，成绩平平。他不太可能会被得克萨斯大学和得克萨斯A&M大学这样顶尖的大学录取。当他父亲带他去看州内其他可选的学校时，他还得被哄着才愿意从车里出来。
在参观一所大学时，他恰巧碰到一场兄弟会派对，大学生们用软管互相喷洒着酒。施纳格说：“我脑海里的一个声音说这可真有趣，而另一个声音说这可真野蛮粗俗。”大学里“动物屋”
的景象对他没有任何吸引力。“我想知道自己是怎么了——我有没有擅长的东西。我觉得自己很聪明。我觉得自己有兴趣爱好，但它们是什么呢？我可不想要半打啤酒，那不是我的使命。”
普赖斯给施纳格推荐了很多学校，但她认为这个学校最适合施纳格：汉德里克斯学院，一个位于阿肯色州康威的小型文科类院校，以艺术、自由的文化而出名。施纳格从未听说过汉德里克斯，但他同意去这所学校看看。环境的变化吸引了他——他将从时尚的大城市奥斯汀搬到一个土里土气的阿肯色乡下小镇。“在那儿可能过得像个苦行僧，”他回忆说，“但我觉得自己可以专注学业了。”
施纳格在汉德里克斯发展得很好。那里很适合他。“在汉德里克斯的第一年，我每星期都会读三四本书，每天都会看一到三部外国影片。我修了哲学课程。我变成了一个搞学术的人。”他说道。
施纳格在学术方面做得很棒。他修了电影研究和英语双学位，并出国留学了两年，包括在牛津大学度过的一个秋季学期。在巴塞罗那旅游期间，他制作了一部关于建筑师高迪作品的纪录片。
这与老密尔沃基小桶酒和软管洒酒可大不相同。
最终，他决定攻读电影研究的博士学位。（在他进入汉德里克斯学习前，他的家人可从没有期望过什么博士学位。）在被多个博士项目录取后，他选择了哈佛。2012年，仅有三名学生进入了哈佛的视觉与电影研究博士项目，而他便是其中之一。
海迪·普赖斯帮助学生和家长摘去眼罩，让他们看到在美国可供选择的学校不是院校排行榜上前20位的学校，而是可以提供四年制学位的2719所院校，大部分申请者都能被这些院校中的多数学校录取。高居榜首的学校无疑是很好的院校，但是这个排行榜的意义可能并不如我们所见的那样。家长们可能常常惊讶地得知，《美国新闻与世界报道》的名过其实的院校排行榜居然是以对教员薪酬和校友捐赠率的统计为根据，而这些与学生的体验并无多大关系。（榜单上没有任何一项指标直接显示学生们是否很享受自己的大学生活，或者学生们是否在学着什么知识。）
家长们常常对这种说法感到震惊，即具备一定天资的人，其一生的经济收入并不会因为他上的是哪个大学而有所变化。也就是说，如果你聪明到可以进耶鲁大学，那么无论你选择的是耶鲁还是一所花费更低的州立大学，就真的无关紧要了（从收入角度来讲）。
一个即将高中毕业的准大学生问的问题，按普赖斯的话讲，不应该是“我能让哪所顶级大学录取我”。相反，他应该问“我想从生活中得到什么，哪些选择能帮助我实现目标”。上面两个问题相去甚远。当一家人开始思考第二个问题时，他们发现自己可能拥有比想象中更多的选择。
灵修顾问也经常被找来做相似的“重构”工作。美国天主教主教会议的副秘书长J.布莱恩·布兰斯菲尔德神父（Father J.Brian Bransfield）表示，来向他寻求建议的教区居民有一种倾向，就像普赖斯的顾客们一样，过度地缩小其选择范围。人们常常因为两难困境来找他：我应该和这个人结婚吗？我应该接受另一个城市的工作吗？我能成为牧师吗？
教区居民常常苦恼“我真的不知道上帝要让我做什么”，他们期待地看着布兰斯菲尔德，希望他能代替上帝发言。“认为上帝让你做的只有一件事，那是很荒唐的，”他说，“我们花费太多时间去寻找那件事，生怕会犯错。”布兰斯菲尔德尝试拓宽他们的视野：
事实上，上帝会因为你在18件事情中做选择而感到非常高兴。你不用受限于是否成为牧师，不必苦恼是否和这个女人结婚。这个世界上有60亿人，而你却告诉我，上帝注视着你并且对你说：“你一生只可以做一件事。那么是什么事呢？你要不要猜一猜。”你是不是在把自己的想法强加给上帝呢？
布兰斯菲尔德的教区居民听到这番话时，大多数人的反应是很吃惊：“你说的是真的？”当他们听到自己并没有陷入绝境时，又感到十分欣慰。他们只是被蒙蔽了双眼。
为什么对于我们所有人而言，看到大局会这么难？为了弄清楚是什么在迷惑我们，是什么让我们的思维变得狭隘，我们将深入调查一个看似简单的决策——顾客选购立体音响——并揭示其中蕴含的复杂性。
20世纪90年代初，谢恩·弗雷德里克还是一名研究生。一天，他在温哥华选购立体音响。面对一台售价1000美元的先锋音响和一台售价700美元的索尼音响，他变得“犹豫不决”。他花了近一个小时的时间苦苦思索，直到一名销售员走过来问他：“试着这样考虑下——你是更想要一台先锋音响，还是一台附送价值为300美元唱片簿的索尼音响？”这一问题打破了弗雷德里克的思维僵局，他决定买下那款索尼音响。他知道先锋所具有的额外功能很酷，但唱片簿里最新的音乐更酷。
那天在电子商店里，弗雷德里克不仅买到了一台新音响，在他后来的职业生涯中，这台音响还促进了一系列的研究。在买音响的那个时期，他正在读环境专业的研究生，但后来他却读了决策科学的博士课程。作为博士生的他在想起自己买音响的经历后，做的第一个实验是探索消费者对机会成本的看法。
“机会成本”（Opportunity Cost）是经济学术语，指的是我们做出某一选择时所放弃的东西。例如，在星期五晚上，你和你的伴侣花40美元吃了顿墨西哥晚餐，然后去看电影（花费20美元），那么你的机会成本可能是一顿价值60美元的寿司晚餐外加在家中看电视。寿司与电视的组合就是你在花费相同的时间和金钱的情况下能做的次优选择。比如你既喜欢购物又喜欢远足，那么星期六下午逛商店的机会成本，可能就是放弃徒步穿行附近的公园。有时你会遇到机会成本非常高的选择——比如，我们邀请你参加“友邻歌唱会”，而在同一天晚上有超级碗
的比赛。假如你够明智，那么你就会拒绝我们的邀请，因为它的机会成本太大了。
音响销售员提出的问题为研究机会成本提供了一个典型例子：对弗雷德里克来说，购买1000美元的先锋音响，就意味着他要牺牲一个机会：无法购买700美元的索尼音响外加价值300美元的音乐。这个问题引起了他的好奇，因为他还没有这么考虑过。一些经济学家则理所当然地认为消费者已经将机会成本纳入了考虑范围，对此，一篇学术文章这样总结道：“面对陈列柜中的大白鲟鱼子酱，决策者们考虑的是用同样的价钱可以买到多少汉堡……人们本能地考虑到了机会成本。”
但是弗雷德里克知道，在销售员介入之前，他并没做那种考虑。因为怀疑其他消费者可能也陷入同样的选择困境，他和他的同事们设计了一项调查来测试消费者是否自发地考虑了机会成本：
他们在调查中提到这样一个问题：
想想你一直在为计划中的采购做存钱准备，在你最近一次去音像店的时候，发现有一个新的录像带在特价销售。这部作品的主演是你最喜欢的男演员或女演员，它也恰好是你最爱看的那种类型（比如喜剧、正剧或惊悚片等）。这个作品你已经想买好久了，它的特价是14.99美元。
这种情形下你会怎么办？请圈出下列选项中的一个：
（A）买下这部录像带。
（B）不买这部录像带。
在这两者中，75%的人选择购买，而只有25%的人选择不买。可能你也选择了把它买下来——毕竟那是你最喜欢的男演员（莱昂纳多·迪卡普里奥！）和你最爱的电影（沉船类电影！），并且你已经想了好长时间。
后来调查人员又向另一群人问了同样的问题，但是做了些小修改（以下用黑体字标出）：
（A）买下这部录像带。
（B）不买这部录像带。 把14.99美元存下来另作购买计划 。
黑体字内容确实不应该被加上去，因为它显而易见，甚至还有点儿冒犯人。我们真的有必要提醒人们把钱花在录像带以外的地方吗？
即便如此，当看到那简单到愚蠢的暗示时，45%的人决定不购买。这个提示使不同意购买的比例增加了近一倍！这使我们想知道，如果桂格公司对选项稍加改进的话，是否就可能从中受益：
（A）收购斯纳普。
（B）不收购斯纳普。把18亿美元存下来另作购买计划。
这项调查为我们所有人带来了好消息。它表明身处一个哪怕是对其他选择仅有一点点暗示的情形中——如果愿意的话，你也可以用这些钱买其他的东西——也足够优化我们的购买决策了。
如果你对于决策能够这么轻易地就被优化感到怀疑，我们表示理解。“纠正”我们的认知偏见可没有这么简单，就好像你听说禽流感可以通过拍手治愈一样。
但隐患在于：如果你没意识到自己得了禽流感，你就不会拍手。或者我们不用这个比喻：如果你没有意识到自己在忽视其他选项，你就不会考虑它们。通常，你无法察觉自己正陷入思维狭隘之中。
想想弗雷德里克的困境。他关注的是什么？两种音响。他盯着它们看，脑海里将它们的式样、特性和价格进行对比。这不是个容易的过程，较宽的频率范围值多少钱，或者一个设计很酷的扬声器值多少钱。由于他只考虑了自己在意的事，他的大脑便自然地忽略了其他信息，比如他挑选了相对便宜的音响后就可以购买音乐。在某种意义上，他的专注能力反而让他深受其害。
专注对于选择的分析非常有帮助，却不利于发现更多选项。想想关于视觉的比喻——当注视某件东西的时候，我们便看不到周围的景象。这并没有自然的解决方法。生活不会干涉我们的关注，让我们把注意力投入到所有的选择上。
弗雷德里克遇到的音响销售员居然如此好心地打破了他的关注，并启发他思考机会成本。一个更唯利是图的、想要尽最大可能提高佣金的店员，也许永远都不会这样做。她有可能会让弗雷德里克的注意力集中在价格较贵的音响上：“谢恩，你知道吗？这根本就是关乎质量的问题。多花一点儿钱，你就能更清晰地听到你喜爱的乐队的演奏，你觉得怎样？不值得吗？”（你永远不会遇到一个汽车销售员对你说：“嗨，你怎么不买个入门级车型，然后用省下来的钱和家人去度假？”）
实际上，我们普遍对机会成本缺乏关注，所以发现机会成本的存在时，我们常常会大吃一惊。弗雷德里克和他的合著者援引了美国共和党总统（前将军）艾森豪威尔的一篇演讲稿，演讲时间是在1953年——他第一个任期就职刚刚几个月。“一架现代重型轰炸机所花费的成本相当于30多个城市的现代化砖房学校，两个各为6万人口的小镇提供电力的发电厂，两个设备齐全的医院，80千米长的混凝土公路。我们为一架战斗机要付出50万蒲式耳
小麦的代价，一艘驱逐舰的价值相当于可供8000人居住的新房子。”
如果能有更多的人像艾森豪威尔那样考虑了机会成本，我们的决定会变成什么样呢？假使我们在开始做每个决定之前都问一些简单的问题：我们在做这个选择的时候放弃了什么？利用同样的时间和金钱，我们还可以做其他什么事情？
你还可以用另一种打破狭隘思维的方式，那就是“消失选项测试”。幻想阿拉丁神灯故事中的精灵还有个脾气古怪的哥哥，他并不帮人实现三个愿望，而是将人们的选择随意拿走。下面是一个通用的“消失选项测试”，你可以依据自己的情况来回答：
你不能选择任何一个你当前正考虑的选项。
你还能做些什么？
想知道“消失选项测试”是怎么帮助你避免狭隘思维的话，就看看我们与玛格丽特·桑德斯，一位政府研究生学院的就业服务中心主任的对话吧。（为避免尴尬，此研究个案中出现的人名均系化名。）桑德斯正纠结于一个艰难的决定，她应该忍受一个表现欠佳的员工，还是，按她的话说，“开始那漫长、枯燥至极的调查过程，记录下她表现欠佳的书面证据，然后解雇她”。
这个被提到的员工是她的行政助理安娜，安娜有两项首要职责。第一，她要处理行政任务，比如跟踪开销情况，并管理团队的数据库；第二，她要充当“前台”的角色——办公室的门面，找工作的学生或者招聘学生的工作人员的第一个接触点。安娜善于处理第一类任务，但却挣扎于工作的社交方面。桑德斯在面试她时发现她有些内向，但实际上她比桑德斯所认为的还要内向。“我觉得让她和别人交谈，简直就是在折磨她。”桑德斯说道。不幸的是，社交对于这份工作来说至关重要，而安娜的内向降低了服务中心的工作效率。
但是解雇安娜并不容易，因为这个大学对解雇职工有严格的规定。桑德斯知道，还要经过好几个月安娜才能离职——如果成功解雇她的话——而这期间，要和她在只有5个人的办公室里一起工作，一定非常别扭。
在桑德斯正纠结要不要解雇安娜的时候，丹·希思有机会和她进行了一次交谈——在这儿需要打断一下，我们希望你在读到“要不要解雇安娜”时，“狭隘思维”能够响起警钟，我们已经看到，“要不要解雇安娜”是一个明显的警告信号——你没有考虑全部的选择。
所以，按照这种想法，丹用“消失选项测试”来引导与桑德斯的谈话：
丹： 设想一下，如果你和安娜将无限期地共处一室，而你又无法委任她“前台”的工作，也就是说，她不能再做办公室的门面。你会怎么办？
桑德斯： 嗯……我们可以让她离开那个职位，然后让其他员工担任“前台”。也许让每个专职人员工作一小时，其余时间可以招一些半工半读的学生。
丹： 这个做法可行吗？你们负担得了这些学生们的工钱？
桑德斯： 学生的劳动超级廉价。我们只支付给他们劳动一小时应得收入的25%，也就是每小时2.5美元。
你看，只需一点外力推动，桑德斯就轻易地打破了她的狭隘思维。她只花了不到一分钟就想到了另一个可行的选择——雇学生做“前台”，而安娜就可以做全职的行政工作。这个选择能解决问题，并且每天仅需花费20美元！（更不用说它可以让安娜把空出来的时间花在数据库或会计工作上。）
玛格丽特·桑德斯经历的这种思维突破并不少见。当人们想象自己不可能有选择时，便被迫将注意力转向他处——是真的转向——也许是长久以来的第一次。（对比之下，当被要求“想出另一个选择”的时候，人们常常三心二意地将注意力转移到几英寸
远的地方，而对现有的选择只做稍加变动。）
“需要是发明之母”这句老话看起来也适用于这里。如果不是被迫要找出新的选择，我们可能还只会专注于已有的选择。所以古怪的精灵哥哥也许第一眼看上去很残酷——他要拿走我们的选择——但其实他心地仁慈。实际上，拿走人类的选择反倒帮了人类——因为这让他们意识到自己犯了“一叶障目，不见泰山”的错误。（人们只有在想象中，而非现实中，才会更情愿让选项消失。）
在和玛格丽特·桑德斯交谈时，丹努力充当着决策顾问的角色，就像海迪·普赖斯充当了高中毕业班学生的决策顾问，布拉斯菲尔德神父充当了教民的决策顾问一样。我们希望，对于你的同事和你爱的人来说，你充当的也是同样的角色。
当你听到思维狭隘的警示信号——人们思考“应不应该”做出某个决定或是对有限的一组选择没完没了地做着论证——那么就推动他们拓宽选择范围吧。
鼓励他们思考机会成本：用相同的时间和钱还能做些什么？或试试“消失选项测试”，问问他们在现有的选择消失后会怎么做。
陷入思维狭隘的僵局是很难觉察的——但仅仅是当你身处其中的时候。当你置身其外，充当一个决策顾问时，你就可以清晰地看到你的同事或孩子是否在不必要地限制自己的选择。有时采取更广阔的视野，事情会大不相同。
1. 青少年陷入思维狭隘之中。他们意识不到其他选项的存在。
·“我应不应该去参加派对？”
2. 不幸的是，大多数组织机构做起决定来就像青少年一样。
·桂格公司因斯纳普收购案，3年内损失了15亿美元。
·纳特的调查：只有29%的组织机构考虑了一种以上的选择（青少年为30%）。
3. 可供我们选择的选项常常比预期的要丰富得多。
·大学选择顾问普赖斯帮助学生探索更广泛的选择范围。
4. 为什么我们会陷入思维狭隘之中？专注于目前的选择意味着对其他选项视而不见。
·弗雷德里克在两个音响中做艰难选择——他没有考虑其他的选项。
5. 我们应该如何避开思维狭隘？考虑机会成本。
·把14.99美元存下来另作购买计划。
·艾森豪威尔：一架轰炸机的成本=30多个城市的现代化砖房学校。
6. 或者试试“消失选项测试”：现有的选择消失后你会怎么做？
·玛格丽特·桑德斯发现，在解雇安娜这件事上，她有更好的选择。
·当我们的选择“消失”后，我们被迫转移注意力。
7. 身在其外——作为一个决策顾问，更容易发现思维的狭隘。“是或否”式决定应该引起警惕。