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希望实验室（HopeLab）是一个旨在运用技术改善儿童健康状况的非营利性组织，该组织的研发副总裁史蒂夫·科尔（Steve Cole）说过：“当你思考‘我应该做什么，这个还是那个？’时问问你自己，‘是否有两者都能兼顾的方法呢？’结果通常令人震惊，你往往可以同时做两件事。”
科尔和他的实验室团队因为一个重要的项目，需要找合作伙伴来协助设计一种便携式设备，用来测试孩子们锻炼时的运动量。在湾区（the Bay Area）内，至少有七八家公司能够胜任这项工作。在通常情况下，希望实验室本应该向每家公司征求方案，然后与优胜者签订一份大合同。
但与“选择优胜者”这种方式不同的是，科尔组织了一次“赛马”。他缩小了工作范围，仅仅选取了整个项目的第一阶段，然后雇了5家不同的公司，让它们在这一阶段独立实施作业。（需要明确的是，他这样做并不是要使预算呈5倍增长，因为作为非营利性机构，希望实验室的资源是有限的。科尔明白，他从第一阶段中了解到的情况有助于提高后面几个阶段的工作效率。）
通过“赛马”这一策略，科尔确保这项设备将会有多个备选方案。他可以选择最中意的方案，或是结合这几个方案的最佳特色。然后在设计的第二阶段，他就可以将任何一个响应迟缓或毫无成效的承包商淘汰出局。
科尔正在同影响决策的第一个陷阱——思维狭隘——做斗争。思维狭隘是指，我们倾向于将选择限制在极小的范围中，以二元化的简易思维看待选择。我们会问“我是否应该结束这段爱情”，而非“怎样才可以改善我们的关系”。我们会问自己“要不要买辆新车”，而不是“我想要花钱让我的家人过得更好，那么最好的花钱方式是什么”。
在本书前言中，当我们问“香农是否应该解雇克莱夫”时，我们就已经受限于狭隘的框架之中了。我们“照亮”了一个选项，却把所有其他的备选项置于“黑暗”之中。
科尔正在利用他的“赛马”策略突破这个困境。这并不是一个简单的选择，他必须在团队内部为此概念做斗争。“最初，同事们都以为我疯了。刚刚起步时，我们确实花费了一些钱和时间，可如今所有人都开始效仿我们的做法。你会接触到很多人，开始知道这个行业内各种各样的事情。你逐渐对某些议题有了全面的了解，所以你知道哪些是正确的，并且学会欣赏每个公司的特质。然而仅仅通过和单独的某个人谈话，你不可能做到上述这些。当这5家公司都知道有另外4家公司和自己竞争的时候，他们就会努力做到最好。”
将此种方式和利弊清单法进行对照后可以发现，科尔本可以把每一个承包商所存在的优缺点一一列出并进行计算、分析，然后做出决定。但这却反映出了思维狭隘的缺陷。如果这样做，他就会持有一个内隐的假设，即“会有一个承包商有能力独自解决这个问题”，他可能单凭提案就选出了这家公司。
这里还有一个更微妙的因素——在和几个公司的团队会面过程中，科尔不可避免地会倾向某个团队。虽然他可能会意识到自己喜欢的这些人不一定能提供最好的产品，但他会在使用利弊清单法时情不自禁地做出有利于这些人的判断。科尔也许并未察觉自己的行为，但因为利弊的观念产自主观头脑，所以我们很容易做出某种偏向性的选择。我们自认为在清醒地做着某种对比分析，但事实上，我们的大脑只是在执行直觉下达的命令。
生活中，我们往往习惯于对某种状况快速做出判断，然后找到支持我们判断的信息。我们把这一存在隐患的习惯称为“证实倾向”，也就是影响你做出正确决策的第二大陷阱。
很多人对此问题进行了研究。例如，20世纪60年代，医学研究对于吸烟的危害还没有像今天这样清晰，对于《吸烟不会引起肺癌》和《吸烟引起肺癌》这样两篇文章，吸烟者似乎更容易对前者感兴趣。（想想这种做法可能引起的糟糕后果吧：你的老板手里有两份调查报告，它们的标题分别是《支持您观点的数据》和《不支持您观点的数据》。猜猜你的老板会在员工会议上引用哪份报告呢？）
研究人员的大量调查都得出了类似的结论。当人们有机会从现实世界中搜集信息时，人们更可能去搜集那些支持他们已有看法、信念和行动的信息。党派拥护者会寻求支持自己的媒体渠道，却极少去寻找对立的观点来质疑自己的信念。热衷新车或电脑的消费者会寻找各种理由来为自己的购买欲辩护，却不会以同样的热情去寻找理由来推迟自己的购买行为。
棘手的是，证实倾向看似非常严谨合理。毕竟，我们是在搜集资料。本书前言中提到的决策研究人员丹·洛瓦洛教授曾这样说道：“证实倾向可能是商业中最棘手的问题，因为连最精明的人都会犯这个错误。人们四处搜集资料，却没有意识到自己是在捏造事实。”
在工作和生活中，当我们寻求认可时，常佯装自己在寻找真相，但“我穿这条牛仔裤看起来会不会很胖”和“你认为我写的这首诗怎么样”这类问题，可不是为了获得一个真诚的回答而提出的。
还有那些可怜的选手，尽管明显唱歌走调，却仍要在电视真人秀节目中来个现场演唱。听到评委们苛刻的反馈时，他们往往很震惊，似乎无法承受。这时你才恍然大悟：这是他们生命中第一次得到真诚的反馈。因为渴望被认可，所以他们将注意力锁定在家人和朋友的赞扬与支持上。鉴于人们身上普遍存在证实倾向，就不难理解他们为什么会认为自己有机会成为下一个“美国偶像”了。从一大堆被严重扭曲的信息中得出这样一个结论，是合情合理的。
证实倾向令人感到恐惧的地方在于：当我们希望某事成真的时候，便会关注支持这个希望的信息，而当我们从中得出自己想要的结论时，还会庆幸自己做了一个非常理智的决定。这就糟糕了！
在《只有偏执狂才能生存》（ Only the Paranoid Survive ）一书中，安迪·格鲁夫（Andy Grove）讲述了1985年他任英特尔公司董事长时遇到的一个难题：是否要撤掉公司内存芯片的生产线。英特尔公司最早是以生产内存起家的。它一度还是世界上唯一的内存制造商。但到了20世纪70年代末，市场上已经出现了十几个竞争者。
当时，英特尔内部的一个团队已经开发出了新产品——微处理器。1981年，该团队取得了一个重大突破，IBM（国际商业机器公司）决定选用它的微处理器作为其新研制的个人电脑的核心部分。英特尔团队因此忙于提高微处理器的生产能力。
从此，英特尔公司开始生产两种产品：内存和微处理器。内存生产依然是公司的主要收益来源，但到了20世纪80年代初，公司在内存行业的地位受到了日本公司的威胁。格鲁夫说：“那些从日本参观回来的人告诉了我们可怕的事实。”据他们说，一家日本公司居然在同时设计好几代内存——一层楼的员工设计16千字节内存，往上一层楼设计64千字节内存，再上一层楼还有设计256千字节内存的团队。
英特尔的客户们开始热衷于讨论日本生产的内存的质量。“实际上，日本的内存质量可能超出了我们的想象，”格鲁夫说，“我们的第一反应是拒绝接受，认为这一定是搞错了。就像人们在这种情况下惯常做出的反应那样，我们群情激愤地抨击了这个信息。当我们亲自证实这个消息大致属实的时候，才开始在自己的产品质量上下功夫。可显然已落后于人了。”
1978~1988年，日本公司的市场份额翻到两倍——从30%上升到60%。为此，英特尔公司内部就如何应对来自日本的竞争对手展开了激烈的争论。管理层分为三个阵营。第一个阵营提出要在制造方面超过日本，他们提议建立一个新的巨型工厂来生产内存芯片。第二个阵营想要用先进的技术做赌注，他们认为日本人在这方面比不上英特尔。而第三个阵营主张更为坚决地执行“为专门市场提供服务”的策略。
争论在继续，却没有得出任何解决方案，而此时英特尔公司的经济损失越来越大。微处理器业务正在迅速增长，但内存业务的衰退渐渐拉低了公司的利润。1984年年底，格鲁夫总结道：“这真是形势严峻又令人沮丧的一年。那段时间，我们努力地工作，却不清楚情况如何才会好转。我们迷失了方向。”
到1985年年中，公司内部的争论已经持续了好几个月，却没有任何结论。一天，格鲁夫和公司的董事会主席兼首席执行官戈登·摩尔（Gordon Moore）在他的办公室谈论内存业务遭遇的困境，此时二人都已经被公司内部的争议弄得疲惫不堪。突然，格鲁夫找到了灵感。
我望向窗外，远眺着大美洲主题公园那正在转动的摩天轮，转身问戈登：“如果我们被辞掉了，董事会推选上来一名新总裁，你认为这个总裁会怎么做？”戈登毫不犹豫地回答道：“他会让公司放弃内存业务。”
我呆呆地盯着他，然后说：“那为什么你我不走出这扇门，再回来，然后自己动手呢？”
这一刻，一切都清晰了起来。在一些没有受到历史遗留问题和政治内斗影响的局外人看来，关停内存业务是不二选择。从另一个角度看问题——“我们的继任者会怎么做”——帮助格鲁夫和戈登看清了大局。
当然，放弃内存业务是很不容易的，格鲁夫的许多同事也都强烈反对这个想法。很多人认为内存是孕育英特尔技术的温床，如果没有了它，其他研发领域就会被削弱。另一些人坚持认为，英特尔的销售团队若不同时销售全系列的产品——内存和微处理器，肯定就得不到消费者的青睐。
在人们或心痛或气愤地“咬牙切齿”之后，格鲁夫依然坚持让销售团队告知公司的客户，英特尔将不再生产内存产品。客户们给出的反应基本上是一个疲惫的哈欠。其中一位客户说道：“这个决定花的时间可真长。”
自1985年这项决定实施以来，英特尔已经占领了微处理器市场。如果在格鲁夫顿悟的那天，你在英特尔投资了1000美元，到2012年，你的投资价值可能就达到了47000美元（根据标普500指数，若投资于其他大公司，你的综合投资价值仅为7600美元）。几乎可以肯定地说，格鲁夫做了正确的决定。
格鲁夫的故事揭露了许多专家决策时存在的一个缺陷。通过回顾有关决策的调查资料，你会发现许多决策的模型基本上是一张张经过美化的电子表格。例如，你想要买间公寓，别人就可能建议你列出你所找到的8间公寓，将一些关键要素（价格、地理位置和面积大小等）排列，根据每个要素的重要性分配权重（比如价格比面积重要），然后通过计算得出答案（嗯，搬回家和父母一起住）。
这种分析方式忽略了一个决定性的要素：情感。如果格鲁夫只是缺少选项和信息，那么并不难做出决定。让这个决定变得困难的是他的内心冲突。眼前的压力和管理层的争议让他的思路变得不清晰，模糊了他对于退出内存领域的长远必要性的认识。
这个例子让我们看到了影响决策的第三大陷阱：短期情绪。面临艰难抉择时，我们的情绪也会夹杂其中。我们在脑海中重温争论的场景，我们烦恼于自身的际遇，我们每天都在改变主意。如果把我们的决定列在一张电子表格上，那么没有任何数据会改变——没有新增加的信息——但我们的大脑可不是这样想的。我们自己扬起了一堆尘土，所以看不见前行的路。在这种情形下，我们最需要清晰的视角。
本杰明·富兰克林意识到了临时情绪的影响。他的“心理数学”明智地建议人们在数天内反复使用利弊清单法，即在对某一想法更感兴趣或失去兴趣的过程中，及时对清单内容进行调整。尽管对各选项进行严格比较与审视更宏大的大局是两回事，但毫无疑问的是，安迪·格鲁夫多年来一直在编制着“退出内存行业”的利弊清单。这个分析使他麻痹了，而一刹那跳脱出自我的做法——从继任者的角度看问题——则是治愈麻痹的良方。
堆芯熔化
10000年才发生一次。
——维塔利·斯科里亚洛夫（Vitali Sklyarov）
乌克兰能源和电力部部长，在切尔诺贝利核事件发生前两个月这样说道。
谁会想要听那些男演员在说什么鬼话？
——哈里·华纳（Harry Warner）
华纳兄弟电影公司，1927年这家公司拿个电动玩具能干什么用啊？
——威廉·奥顿（William Orton）
西联电报公司董事长拒绝购买贝尔的电话专利，1876年
至于影响决策的最后一个陷阱，让我们重温1962年1月1日发生的事情。当时，一支名叫“披头士”（Beatles）的四人组摇滚乐队受邀去伦敦试唱，邀请他们的是英国两大唱片公司之一的德卡唱片公司。“我们都非常激动，”约翰·列侬（John Lennon）回忆说，“那可是德卡。”在一个小时的试唱中，他们展示了15首不同的歌曲，大多是翻唱。乐队成员和他们的经纪人布莱恩·爱泼斯坦（Brian Epstein）对于签约德卡满怀希望，他们焦急地等待着答复。
最终，他们得到的答复：德卡决定不与他们签约。迪克·罗威（Dick Lowe）是德卡唱片杰出的新秀发掘者，在给爱泼斯坦的信中写道：“我们不喜欢你们乐队男孩子的声音。乐队组合已经过时了，尤其是四人组的吉他乐队时代已宣告终结。”
迪克·罗威很快就发现，影响决策的第四大陷阱便是过度自信。对于未来会如何发展，人们自认为很了解，可事实却并非如此。
回想安迪·格鲁夫的同事们是怎样预测内存芯片停止生产后，英特尔可能遭遇的悲惨情况的——“我们会失去研发的温床，还有，不提供全套产品的话，我们的销售队伍就不会成功。”历史证明，他们错了，英特尔的研发力和销售力依旧很强大。有趣的是，做出此种声明的他们没有丝毫的不确定。他们并没有含糊地说“可能会……”或“我只是担心某一天会发生……”。他们知道自己是对的。他们就是知道。
一项调查显示，医生对某个诊断感到“非常确定”时，40%的情况下他们是错的。一群学生经过评估，认为自己犯错的概率仅仅是1%的时候，真正的概率却是27%。
我们对自己的预测太过自信。在猜测未来的时候，我们只关注手边的信息，然后从中得出结论。让我们来看1992年一个旅行社老板的想法：在菲尼克斯
（Phoenix），我的旅行社是市场领跑者，我们还拥有最好的客户关系，这个领域发展如此迅速，看来我们很容易就能在接下来的10年里把规模扩大一倍。我们要先做准备，创建一些分公司。
问题在于，我们没有意识到自己不知道的东西。天哪！互联网！旅行社就到此为止吧。
未来总是会让你惊奇。如果我们不知道某些领域的存在，我们自然不会关注。
···
现在让我们来做个总结。一个正常的决策过程通常包含四个步骤：
• 面临选择
• 分析选项
• 做出选择
• 接受结果
我们看到，每个阶段都有一个陷阱：
• 面临选择时，思维狭隘限制了你的选择范围；
• 分析选项时，证实倾向使你搜集利于自己的信息；
• 做出选择时，短期情绪常使你做出错误判断；
• 接受结果时，你对未来的走势过度自信。
此时此刻，我们已经知道自己碰上的是什么困难了。我们知道了影响自己决策的四大陷阱，我们也知道经典的利弊清单法不适用于避开这几个陷阱。实际上，清单法不能有效抵消其中的任意一个陷阱。
下面让我们把注意力转到一个更具积极意义的问题上：怎样的决策过程能够帮助我们避开这些陷阱，并且做出更好的选择呢？
1772年秋，一位名叫约瑟夫·普里斯特利（Joseph Priestley）的男人正面临着一个艰难的职业决定，在他做出决定的过程中，我们会看到其处理方式。
普里斯特利非常出色，在很多方面都具有惊人的天赋，并不缺少职业选择。他在英格兰利兹市的一个非国教教会做牧师。（所谓“非国教教会”，是指它不隶属于英国国教这一国家认可的宗教。）但他兴趣广泛，而每一个似乎都产生了历史影响。作为宗教宽容的支持者，他帮助建立了英国的一个神体一位论教会。作为一名哲学家，他写了关于形而上学的著作，据说这些著作对约翰·斯图尔特·穆勒（John Stuart Mill）和杰里米·边沁（Jeremy Bentham）都有很大影响。
作为一位成就卓著的科学家，普里斯特利发现了包括氨和一氧化碳在内的10种气体。他最为人熟知的是对最重要的气体——氧——的发现
。
作为政治演说家，普里斯特利声援法国大革命，而他的这种行为引起了政府和本国同胞的猜疑。后来，随着民众情绪的爆发，一个暴徒烧毁了他的家和教堂，迫使他逃亡伦敦，最终到了美国，并在那里度过了余生。
普里斯特利是一位神学家、化学家、教育家和政治理论家，同时他还是一个丈夫和父亲。他出版了150多部作品，内容广泛，既涉及电力发展的历史，又有关于英语语法的开创性工作。他甚至发明了苏打水，因此，每次享用健怡可乐时，你都要感谢普里斯特利。
总之，普里斯特利的经历有点像18世纪版的阿甘（Forrest Gump）——如果阿甘是个天才的话。普里斯特利的生命与无数重要的历史运动和科学活动交织在了一起。但在1772年秋，他必须解决一个相对乏味的问题——缺钱。
普里斯特利的家庭成员逐渐增多，和所有的父亲一样，他担忧着家里的财务状况。他作为牧师的收入——一年100英镑——是不够给8个孩子进行大量储蓄的。所以他开始寻找其他机会，他的同事将他引荐给谢尔本伯爵（Earl of Shelburne），一个科学爱好者，曾在英格兰上议院对持异议的宗教团体表示支持。伯爵刚刚丧偶，他正在寻找一个可以和他交流知识，同时也可以帮助他培养孩子的人。
谢尔本伯爵提供给普里斯特利一份家庭教师和顾问的工作。这份工作一年有250英镑的薪金，需要普里斯特利监督孩子们的教育，同时在政治和政府事务上给伯爵提出建议。普里斯特利对这份工作产生了兴趣——当然，尤其是它的薪金——但同时也对签这份协议很谨慎。他给很多自己敬重的同行写信征求建议，其中就包括他在写电力发展史时遇到的足智多谋的人——本杰明·富兰克林。
在富兰克林的回信，也就是本书前言中提到的那封“心理数学”的回信中，他建议普里斯特利采用利弊清单法来指导自己做出决定。
多亏普里斯特利和朋友的通信记录，我们可以想象他是如何运用利弊清单法的。这份工作的有利之处：钱多，对家庭有更好的保障。
不利的因素有很多。这份工作可能要求他搬去伦敦，这让普里斯特利头疼不已，因为他说自己“很喜欢待在家里”，不愿远离家人。他还在担心和谢尔本的关系。会不会就像主人和仆人？就算开始比较融洽，但假如谢尔本对他厌烦了怎么办？最后，他还担心如果承诺了这个事情，会使他不能专心于其他更重要的工作。他会不会在教孩子们进行数学运算中消磨时日，而不是在宗教和科学领域开辟新的知识道路？
用利弊清单法来分析的话，接受这份工作看起来是一个非常糟糕的决定。实际上只有一个大的有利之处——薪金——在和一堆严重的弊端较量。虽然普里斯特利在很大程度上忽略了富兰克林的建议，但幸运的是，他发现了避开影响决策的四个陷阱的方法。
首先，他抵制了思维狭隘——我应该接受还是放弃这个机会？相反，他奋力争取新的、更好的选项。他考虑了很多可供选择的能够增加收入的方法，比如根据他的科学工作内容来做个巡回演讲。本着“兼顾二者，而非其一”的态度，他与谢尔本协商了一个更好的交易，而在那个时候人们还很少质疑贵族。普里斯特利使伯爵相信，除他以外的另一个家庭教师能够处理好孩子们的教育问题。他还安排自己和家人在乡下度过大部分时光，只是在谢尔本真的需要他的时候才去一趟伦敦。
其次，他规避了证实倾向。在事情发展的最初阶段，普里斯特利收到了一封来自朋友的措辞强烈的信件，他的朋友激烈地反对他接受这份工作，坚持认为这会使他受到羞辱并且依赖于一个贵族的施舍。普里斯特利认真研究了这个反对意见，他说有那么一刻，他自己也开始想拒绝那份工作了。但他没有因为心中的利弊清单苦恼，而是选择出去搜集更多的资料。更确切地说，他是去请教那些了解谢尔本的人，最终结论非常清晰：“那些熟悉谢尔本伯爵的人鼓励我接受伯爵的提议，但是那些从普世角度出发，却对谢尔本伯爵不太了解的人，大都劝阻我接受提议。”也就是说，最熟悉伯爵的人都是最看好这个提议的人。在综合分析的基础上，普里斯特利开始更加严肃地考虑这个提议。
再次，普里斯特利极力使自己少受短期情绪的影响。他不仅向朋友征求看法，还向富兰克林等更中立的同行寻求建议。他不容许自己受到内心感受的干扰：因得到上涨了150%的薪水而冲昏头脑，或是因被朋友认为“这是依赖的行为”而感到羞辱。他决定的依据是从长远来说自己最为关心的两个因素：家庭的幸福和学术的独立。
最后，他没有过度自信。他期望建立融洽的关系，但他知道这可能只是幻想。他尤其担心如果谢尔本突然改变了主意，他的家庭就可能因此面临经济困难。为了保险起见，他与谢尔本签订了一份这样的协议：谢尔本同意每年支付给普里斯特利150英镑，即使他们的雇用关系终止。
普里斯特利最终还是接受了这个工作，并为谢尔本伯爵工作了大概7年的时间。这是他创作生涯中成果最丰盛的时期之一，他创作出了自己最重要的哲学作品，并且发现了“氧”。
谢尔本和普里斯特利最终散伙。原因并不为人所知，但普里斯特利表示他们是“友善”地结束雇用关系的，而谢尔本也遵守协议，继续每年为普里斯特利提供150英镑。
我们认为普里斯特利为谢尔本工作的决定是正确的，但是也不能十分肯定。毕竟，和谢尔本在一起的时间可能恰巧耽误了他做出另一个历史性的贡献。（也许是肉桂卷，或是滑步舞？）但我们能肯定的是，普里斯特利做决策的过程很让人钦佩，因为他证明了影响决策的四个障碍是可以被克服的。
当然，他不是唯一取胜的人。希望实验室的史蒂夫·科尔通过思考“兼顾二者，而非其一”突破了思维狭隘，安迪·格鲁夫通过思考“我的继任者会怎么做”克服了短期情绪。
我们并不能消除自己的主观偏见，但这些人让我们认识到，通过正确的方式，我们能够克服偏见。每一个陷阱的本质都暗示了战胜它的策略：
（1）面临选择时，思维狭隘限制了你的选择范围。这时你应该……
——拓宽选择空间 。如何拓宽选择空间呢？有的人很善于扩大选择范围，我们将研究这些人的行为习惯。我们的调查对象包括一名择校顾问，某些在全球性的经济危机中存活下来（甚至兴旺发展）的公司的决策者，还有为世界知名品牌（如黑莓手机、奔腾微处理器）构思品牌名的小咨询公司。
（2）分析选项时，证实倾向促使你去寻找支持自己观点的信息。这时你应该……
——把假设放到现实中检验 。如何跳出固定思维并搜集对自己来说可靠的信息呢？我们要学习如何提出更为巧妙的问题，怎样让一个充满争议的会议在30秒内达成共识，以及应该对何种专家意见持有怀疑的态度。
（3）做出选择时，短期情绪往往使你做出错误的判断。这时你应该……
——在做出决策前，留出思考的距离 。如何克服短期情绪和抵触心理，从而做出最恰当的选择？我们将研究如何战胜善于操控他人的汽车销售员，分析为何人们失去50美元所经历的痛苦要大于得到50美元所带来的快乐，而又是怎样简单的答案使得一个痛苦的抉择迎刃而解。
（4）接受结果时，你常常对未来的走势过度自信。这时你应该……
——做好出错的准备 。对于一个不确定的未来，我们如何做规划才能让决策成功的可能性最大化呢？本书中，我们将讲述，一位女士是如何通过预先在心里做好协商的准备然后拿到奖金的，怎样阻止您配偶的那些疯狂的商业构想，以及为什么说提醒新员工他们将面临糟糕的工作是明智的做法。
本书的目标，就是把有助于做出更好决定的四个步骤教给读者。需要注意的是，这个助记符号“WRAP”
捕捉了四个动词的含义。我们喜欢“流程”这个概念，也就是用WRAP流程“包裹”你常用的决策方式，帮助你免受一些我们已经察觉的主观偏见的影响。
WRAP模式的四个步骤是有顺序的，大体上，你可以按次序一步步来——但并不是必须严格这样做。有时你可以根据所知的信息返回先前的步骤。例如，在你搜集信息准备“把假设放到现实中检验”时，你可能会发现一个以前从未考虑过的新选项。在有些时候，你没有必要用到所有这四个步骤。对于一个期待已久的升职，你可能并不需要太长的考虑时间就会接受并开香槟庆祝。
WRAP流程的核心，就是促使你将“自动”聚光灯转变为“手动”聚光灯。你将不再依靠那些自然引起你注意的东西做出决定——本能的情感、利己的信息和过度的自信等——你开始谨慎地关注更有策略性的因素。你开始将“灯光”调向更广阔的风景，让它把黑暗的角落照亮。
现在，你即将读到本书的下一部分——我们要向你保证，如果你十分认真地遵循了这四个步骤，那么你的人生将会是一幅对自我满意的图景。你会获得应有的东西，你的智慧将得到同伴的称赞。唉！但是就我们的经验来看，你仍将做出相当多的错误决定。
我们的目标是，使你更善于做出好的决定，并使你在决策时更果断一些（持有恰到好处的信心，而不是过度的自信）。同时，我们想要使你成为一个对同事和所爱的人来说都更好的劝告者，因为相对于自己存在的偏见，人们往往更容易发现他人的偏见。
本书将探讨那些需要超过5分钟时间才能做出的决定：要不要买新车，要不要找份新工作，要不要和男朋友分手，怎么搞定难缠的同事，如何在各部门间分配预算资金，要不要自己创业等。
如果一个决定只需考虑数秒——比如，如果你是NFL（美国职业橄榄球大联盟）的四分卫，正在考虑将球传给哪一个接球手——那么本书不会对你有帮助。直觉快速且准确，近年来关于它的作品已经有很多。但是——这是一个重要的“但是”——只有在经过严格训练的领域，直觉才会精确。对直觉的训练需要一个可以掌控的环境，在其中你会进行大量重复的动作，你做出的决定也会得到迅速的反馈。（欲了解更多相关信息，请参阅本书注释。）
如果你是一位国际象棋大师，那么你应该相信自己的直觉。（你已经研究并练习了几千个小时，并从中得到了即时反馈。）如果你是一位正在做聘请决定的经理，那么就不要相信直觉了。（这些年来，你可能只招聘了一小群员工，并且那些聘用的反馈是延迟的，还常常被其他因素混淆。）
我们希望你能欣然接受本书中概述的决策流程，并不断加以练习，直至它成为你的第二天性。这就像我们通过列购物清单来改善健忘一样。如果你和我们一样是健忘的人，那么不列购物清单的后果简直不堪设想。慢慢地，熟能生巧，你在突然想起需要买哪样东西的时候，就能够做到马上记录下来。在你购物的时候，就可以确信需要购买的所有东西都在这张清单上。购物清单很好地弥补了健忘的不足，而且和努力做到不健忘这件事情相比，它是一个更好的解决方法。
为了使WRAP流程有用且令人难忘，我们已经努力使它简单化。这是一个挑战，因为有关决策的文献资料繁多而复杂。因此，我们不得不省略一些非常有趣的研究，而将最有用的调查研究呈现出来。（如果你渴望阅读更多信息，请参阅书末的推荐阅读。）
WRAP流程的某一方面有时可以使你产生绝妙的顿悟，比如史蒂夫·科尔的“赛马”策略和安迪·格鲁夫的“我们的继任者会怎么做”提问。最常见的是，它能使你在决策方式上得到微小却持续的进步——这十分关键。请看一个棒球手的击球率：如果他在一季赛事中每4次击球打中1次（击球率为0.250），那么他是一个普通球员；如果他每3次击球打中1次（击球率0.333），那么他便是一个全明星球员；如果他在球员生涯中能保持0.333的击球率，那么他便可以成为名人堂的成员了。但从普通球员到全明星球员再到名人堂球员，其击球率的差距是很小的，即在每12次击球中只有一个球是否击中的差别。
想要获得那种持续不断的进步是需要技巧和训练的。它需要一个流程。WRAP流程的价值在于，它使我们能确切地关注那些可能被我们错过的东西：我们可能忽视的选项、抵触的信息，以及疏忽了的准备工作。WRAP流程还能以一种更微妙的方式帮助我们，确保我们意识到做决定的需要。我们在此举一个大卫·李·罗斯（David Lee Roth）的例子。
20世纪70年代中期至80年代中期，罗斯是范·海伦乐队（Van Halen）的主唱。这一时期，范·海伦接连创作了一个又一个成功的音乐作品：《与魔鬼狂奔》（“Runnin’with the Devil”）、《彻夜共舞》（“Dance the Night Away”）、《跳跃》（“Jump”）和《献给老师的激情》（“Hot for Teacher”）等。乐队不知疲倦地巡回演出，仅在1984年就有超过100场的演出。在令听众甩头跳舞的感染力背后，是乐队专业的运营技术。他们是最早将大型舞台制作带入小型市场的摇滚乐队之一。罗斯在自传中追忆道：“我们要用上9辆装满设备的18轮大卡车，可当时的标准是最多3辆卡车。”
乐队的制作设计惊人地复杂。涉及舞台布置的具体说明的合同，据罗斯说：“很像中文的黄页。”因为它太专业和复杂，看起来就像一门外语。合同中典型的条款可能这样描述：“在6米长的空间均匀地安装15个电源插座，提供19安培的电流……”
范·海伦乐队有自己的巡演工作人员，在18轮卡车还没到之前，准备工作就需要提前做了。乐队的成员和他们的工作人员时常担心，演出场地内的舞台工作人员可能会出错，而造成乐队成员有受伤的危险。（同一时期，迈克尔·杰克逊在拍摄百事可乐广告时，由于烟火特效的失误，致使他头部烧伤。）但是，由于巡回演出的日程表排得非常满，所以乐队没有时间对每一个演出场地的安全性进行全面的检查。他们怎么可能知道什么时候会遭遇危险？
在他们的巡回演出期间，关于范·海伦成员幕后荒唐行为的谣言越传越大。他们是臭名昭著的派对爱好者，但由于摇滚乐队喜欢派对这事儿并不值得特别一提，范·海伦似乎致力于使自己的颓败充满艺术气息。罗斯在自传中写道：“嗯，我们听说有人把一个电视机扔出了窗外，我们在想，那为什么不准备一根足够长的连接线……使电视在一路坠向地面的过程中，依然能接通电源？”
但有时与玩笑般的蓄意破坏相比，乐队的行为更像是自大狂的表现。有关乐队最夸张的传闻是，他们在合同的附加条款中要求在后台提供一碗M&M’s
牌巧克力豆——去掉所有棕色的巧克力豆。又有传闻称罗斯走到后台发现了一粒棕色的巧克力豆，顿时暴跳如雷，捣毁了化妆室。
这个传闻后来被证明是真的。非棕色的M&M’s巧克力豆因而成了摇滚明星耍大牌的最完美且骇人的代名词：一个乐队提出荒谬的要求，仅仅是因为他们可以这么做。
准备好改变你的认知吧。
范·海伦乐队的“M&M’s巧克力豆条款”被写入合同是有其特殊用意的。它被称为“126号条款”，具体内容是这样的：“在后台不允许出现棕色巧克力豆，对因违反此项约定而给演出造成的损失，责任方将给予充分补偿。”这项条款藏身于数不清的技术规范中。
每当罗斯到达一个新场馆，他都会立即去后台查看。如果发现棕色巧克力豆，他就会要求对场馆内的舞台布置进行线路检测。“你绝对找得到技术上的错误，”他说，“他们没有看合同……有时这可能会毁了整场表演。”
换句话说，大卫·李·罗斯并不是在耍大牌，他是一个运营高手。他需要通过一个快速的方法来判断每个场地的舞台工作人员是否足够细心，他们有没有认真阅读合同上的每个字并认真对待。也就是说，他需要一种方法来摆脱“思维上的顺其自然”，并让自己意识到必须做出决策。在范·海伦的世界里，棕色巧克力豆是引出潜藏问题的止损点。
难道我们其他人不能试着在生活中运用类似的道具吗？我们需要一个“体重标准”来提示我们有必要加强锻炼，或者是日历上的一个约会日期提醒我们反省自己是否在人际关系中投入了足够多的精力。有时做出一个好决定的最困难的部分，就是意识到有这么一个“决定”需要你去做。
生活中，我们常常是在“顺其自然”的状态下过日子，做着日常做的事情。可能每一天，我们做出的清醒的、深思熟虑的决定都是屈指可数的。虽然这些决定并不太占用我们的时间，但都对我们的生活产生重要的影响。心理学家罗伊·鲍迈斯特（Roy Baumeister）用驾车打了个比方——可能我们95%的时间都是在直行，但往往是转弯处决定我们驶向何处。
本书的内容便和那些转弯处相关。在接下来的章节中，我们将向你展示一个四步流程，它将使你更有可能到达你想要去的地方。
1. 丹尼尔·卡尼曼说：“在你的精神世界里，很显然，你极少被某个问题难住。”
·香农应该解雇克莱夫吗？我们毫不费力地形成看法。
2. 我们关注的是“最易获取的信息”与“我们对这个信息的解读”，但要做出好决定，这些信息还远远不够。
3. 我们决策的“历史记录”不是太好。信任直觉或进行严密分析都不能确保我们做出好决策，但一个好的流程却可以。
·研究：“决策流程更为重要——比分析重要六倍。”
4. 我们可以通过调整关注的方向来克服阻碍决策的四大思维陷阱。
5. 陷阱一：思维狭隘（不恰当地限制可供选择的范围）
·希望实验室使五家公司在第一阶段同时作业；
·“我可以两者兼顾吗？”
6. 陷阱二：证实倾向（寻找支持我们自己观点的信息）
·唱歌跑调的美国偶像选手……
·洛瓦洛说：“证实倾向可能是商业中最为棘手的问题。”
7. 陷阱三：短期情绪（被那些过后会消失的情绪所左右）
·英特尔公司的安迪·格鲁夫通过思考“我们的继任者会怎么做”克服了这个因素。
8. 陷阱四：过度自信（太相信自己的预测）
·“尤其是四人组的吉他乐队时代已宣告终结。”
9. 利弊清单法不能校正上述问题，但是WRAP流程法可以做到。
·约瑟夫·普里斯特利战胜了全部陷阱。
10. 为了做出更好的决定，请使用WRAP流程法。
·拓宽选择空间；把假设放到现实中检验；在做出决策前，留出思考的距离；做好出错的准备。