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创办易到的时候，我不是一个年轻、没创过业的人。第一段创业做天创数码的时候，我就面对过激烈的竞争。那时候我们还很弱小，但跟两个强大的对手打过两仗，我都赢了。
第一仗大概是1997年，我们跟大中电器打。人家大，我们小，那个时候打的也是价格战。我出手狠，不仅不赚钱，而且赔钱卖。大中电器当时就接不住了，所以在那次局部战争中，我战胜了大中电器。
1999年，我们又跟万科打了一仗。万科当时是一个多元化的公司，其中的万科贸易也做专业视听设备销售。我当时做索尼的代理，所以我们之间也打了一大仗。打到不可开交的时候，万科突然宣布全面实行专业化，结束多元化路线，把跟我们直接竞争的万科贸易公司彻底关了。这仗打到最后是不战而胜。
这两个例子说明我不是不会打仗，至少能够应对竞争。后来我就想，应该是在易到时期，我的心态出现了问题。第一次创业的时候能打，是因为我根本没退路，如果不打，任何机会都没有。所以那个时候的进攻和竞争，对我来说是生存的必要条件。
虽然易到遇到了很多竞争对手，从摇摇招车、大黄蜂，到后来的滴滴、快的、优步中国等，进来这么多竞争对手，可我的心态一直没有摆对，一直都是先行者的心态。
2013年，我给公司内部发邮件，还在跟大家说我们是一个行业的领先者。我当时这么想是因为易到在刚创办的那两年，绝对是一个梦幻般的创业公司。那时候中国移动互联网刚刚起步，易到的需求是真实存在的，用户愿意买单，我们也有完美的商业模式，能够形成消费的闭环。所以当时我看别人，就会觉得别人是晚辈，入行晚，估值比我们低，融资拿得也比我们少，没什么商业模式，团队也不如我们高级。不自觉地，我就有了一种俯视的心态，这直接导致在面对竞争的时候，我的心态跟第一次创业有很大的不同。第一次创业，面对竞争对手我是弱小的，所以可以打得很猛。但到了易到的时候，我把自己摆在先行者的位置上，让我们忽视了很多问题。下面这封内部邮件很好地说明了我当时的心态。
各位同事：
请大家记得今天，这个普通但对易到意义非凡的一天——2013年3月22日，易到的第二条业务线（出租车）正式成立，新的独立团队正式起航！
把easy go（易于出行）作为企业使命的易到，开创了中国出行O2O这一全新的服务领域，对此，我深感自豪和骄傲。易到两年来的实践，更加证明了O2O模式的服务和商业的可行性，并引发了风险投资界对这个领域的普遍关注，以及激发了后续无数的跟随模仿者。
把easy go作为企业使命的易到，选择了用户需求强烈、商业模式清晰的商务车为切入点。但同时，易到始终关注和思考各类人群在便捷出行上的需求和产品创新。出租车作为服务大众的普遍需求，自然很早就落入了我们的视野。为此，我们在2011年7月就做出了“打车小秘”这一实验性的产品。后来，出于业务资源的专注要求，以及对可能的商业模式的思考，我们选择优先聚焦发展商务车服务的策略。
随着智能手机的快速普及和语音技术的进步，直接搭建用户与司机之间服务平台的条件已经趋于成熟，市场上出现了被客户接受的类似产品。在这种形势下，重启“打车小秘”就成了一件“本来就应该干、现在必须要干、将来必须干成”的事了！
有人说：市场上已经有了看起来不错的产品，而且他们已经跑了好远了。我们凭什么追赶，甚至超越？面对这样的挑战和问题，我想和大家分享一个真正的创业者是怎么思考的：
对手的产品真的无懈可击了吗？如果你的结论是“是”，那只能说明你太懒惰了，是思维上的懒惰，连挑毛病的能力都丧失了。
市场处在什么阶段？放在每天200万单的潜在市场规模背景中看，几千单算什么呢？最多只能说明这个市场正式启动了，还有那么多客户等着我们用更好的服务去伺候他们呢！
好吧，即便客观环境还有巨大的机会，最后的赢者凭什么是我们？我认为需要打三仗：产品战（用户体验）、资源消耗战、策略超越战。具体的就不再剧透啦，期待团队们的表现吧。
但是我知道能不能最终赢下这场硬仗，真正的关键是我们对战斗和胜利的渴望程度。这是一场真正的创业者才有机会获胜的战斗！一个真正的创业者和普通人最大的区别就是：前者寻找干成事的方法和资源，并付出120%的努力，而后者为干不成事找到合理的理由。
所幸，我们拥有这样一支“创业特种部队”，所以我对他们充满信心。
为了这支新队伍，我首先要感谢这些勇敢加入特种部队的同事们，你们是真正的创业者。还要感谢调出人员的部门负责人和其他同事，你们支持调出最出色最能干的伙伴，自己会因此承担更多的压力。
为了确保他们全力以赴地投入新的战斗，从下周起他们将彻底转变职责和汇报关系。（包括原来YY分管的服务系统和支持系统，从下周起直接向我汇报。）
让我们向他们致敬+祝福！
创业者在思考竞争的时候，最典型的一个错误就是战略性地假设对手不行，这条路不行，那条路走不通，总之大家很容易看到对手的弱点。可是，别忘了你也是一个新手。看待竞争的时候，不要把自己看成一个先行者，更不要不屑于跟追随者竞争。