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任何团队中都有些这样的人，他们个性鲜明、桀骜不驯、难以掌控，喜欢按照自己的方式行事，在自己的领域内出类拔萃，但往往不顾及团队的合作，这样的人常被称为“刺头”，最令班组长头痛。
这些恃才傲物的“刺头”，无视团队的共同努力，是分裂团队的主要因素，这些聪明的、抱持个人主义，但却不合群的“刺头”的存在，严重打击团队的互助合作精神，他们我行我素，但是其优异的个人表现，常会成为他们逃避责任的护身符，甚至获得上一级管理者的欣赏，使你无可奈何。
如果说应对“吊儿郎当”的员工主要是以批评甚至处罚为主的话，那么对“刺头”则需要应用更多的激励手段了。
这是对身为班组长的个人能力的一个挑战，也是树立威信的大好机会，在动用此招前，你可得掂量掂量自己的分量，够秤才好应战。
以德服人，考验的是身为班组长的你的胸怀，好的管理者，不一定是身怀绝技的人，但成功的管理者，一定是心胸开阔的人，如果你不能容纳超过你的下属，不能肯定下属的成绩、尊重下属的劳动、宽容下属的无心之失、赞扬下属的过人之处，你的“仕途”也就到此为止了。
以才服人，也就适当的时候露两手给他（她）瞧瞧，告诉他（她）你能够做到班长，就因为你有那么几下子！
即利用团队的力量，让其成为团队中“不受欢迎的人”，让他（她）体味到在团队得不到支持与配合时的窘境。
下次当他（她）再有所动作时，可试着改变策略，视而不见，让员工诉说因他（她）的不合作造成的不便、困扰和麻烦。相信他（她）会因着自己被团队抛弃时被孤立而得不到协作时的苦恼，终会心有所动，有所改变的。
记住，有缺点、有个性的员工是班组的宝贝，把对他们的冲突管理看成是对自己的考验，只要你能很好地处理各种不同的员工的不合作，你的管理水平自然会大上一个台阶。
这必须建立在对此员工的充分了解的基础上。
（1）以恶治恶。某员工的工作极尽勤勉，交给他（她）的工作不用跟催，都能完成得很好，就是态度恶声恶气，谁的账都不买，与之工作有联系的人都怕同他（她）打交道。这时可将其特意安排在一个以严厉著称的小组长之下，并安排另一个同样态度粗暴的人与其搭档，利用员工之间的摩擦来制服或点醒。
（2）以懒治懒。有的员工技能很好，但就是爱偷懒。不如将两个懒人编在一组，规定各项硬性指标，工资如能配合计件更好，让他们互相监督，互相跟催，完不成任务，两人都要受罚，不用你多操心，肯定变勤快。
（3）以能制能。你能是吧，总会有人比你更能，但不是每个能人都是“刺头”。因此，调另外一更有能力的来管制你，你会的，他（她）都会；你能的，他（她）也能；你不能做到的，比如更合作、更主动，他（她）也能做到，那你还有什么话说？
上述手段，只要适宜对路，一般都能用其所长，克其所短，可以不用出面，就化解了可能存在的与你正面的冲突。
喜欢“顶牛”的员工很有个人原则，是一种不轻易接受失败的人。这种人个性很强，有自己独立的见解，他们性格直爽坦诚，说话从不拐弯抹角，性格耿直。这种性格耿直的硬汉型员工，很能发挥鲶鱼的作用，是典型的“鲶鱼人才”。 不过，正是他们的这种耿直性格，同事们不太喜欢，上级也颇感头痛。
“顶牛”型员工一般不讨班组长喜欢，因为他（她）爱当面提意见，并且毫不含蓄，批评班组长也不避讳，常使班组长感到难堪。
“顶牛”型员工在工作上很有个人原则，从不轻易接受失败。这种人个性很强，有自己独立的见解，他们性格直爽、坦诚，说话从不拐弯抹角。头脑清晰，思维敏捷，遇事果断。他（她）从不会被困难吓倒，他们不会因一时的挫折而情绪低落，一蹶不振。他们从不会被困难所吓倒，往往具有“明知山有虎，偏向虎山行”的精神，而且相信人能征服一切艰难险阻。
这种人的优点很多，但在班组内的日子并不好过，那些懒散的员工憎恨他（她），那些无才无学的人妒忌他（她），那些阿谀奉承上级的人疏远他（她），使其孤立无援。
对于喜欢“顶牛”的员工，开发得当，对班组的工作非常有用。卓越的班组长不但会用这种人才，还会栽培改造他（她），给他（她）一些私人辅导，使他（她）在待人接物、应对人际关系时掌握一定的技巧。对干那些有才识但性格耿直的“硬汉子”，成功的班组长是不会计较他（她）的出言不逊的，因为他（她）这种班组员工的才识，才是他（她）最器重的难得一求的“千里马”。班组长不但要学会巧妙利用这种人才，还应该给他一些人际关系上的辅导，使他们掌握一定的人际关系技能。
当你成为班组长后，当初在一条生产线上共患难的同事，如今变成了上下级关系。看着你的升迁，有些原来的同事会因种种原因刁难你，碍于情面，你会不知如何应对这种情况，但为了班组任务的完成，你又不得不采取一些必要措施。如何应对这类员工呢？
通常来说，旧同事的刁难，主要是嫉妒心理作祟的缘故，并无实质性的利益冲突，一般的表现为不搭理、不配合、不理睬。这时完全取决于你的心态和处事方式，处理得好，你的前路将越来越宽；反之，你将只能越来越举步维艰。
总体来说，这种刁难，不是太恶意的，对于这种不太严重的冲突，怎么办？最好的方法是回避，回避不是置之不理，回避是指不正面冲突，而是侧面去融化和消解，因为有更多的眼睛在注视着事态的发展。
出现这种现象时，班组长需要有3种心理准备：自信、大度和区别对待。
对于昔日的竞争对手，最要紧的让他感觉到挣回了“面子”。因此，切记“宜软不宜硬”，对他的敌意和怠慢不以为意，反而更加以谦虚的态度、尊重的语气，向他委派任务，下达指令，临了说一句“这种问题，你是最拿手的了，全靠你了”，效果一定不会差。让他感觉到你的真诚，是对他失意心情的最大安慰了。退一万步讲，万一他不领情，你也赢尽了印象分，即使你处分他，支持率也会上升。
最忌的就是以硬制硬，还以颜色，逞一时意气之争，认为自己现在作为一个上级尊严是多么重要，而他作为一名员工是多么渺小，“还以为我是从前的我，不给他点厉害看看，都不知道自己姓什么”，然后用手中的权力去处罚他。也许你一时赢了一口气，但你可能输掉了所有的支持和同情（如果本来是员工无理取闹），更有甚者，如果上级不支持你的做法，那么你连下来的台阶也找不着了。
升任班组长后，无论你如何地平易或亲和，终会有一天必须以工作关系相对，所以自你上任的第一天起，就做好失掉旧时好友的准备吧。
昔日好友为何会故意刁难呢？除了嫉妒心理外，还有就是有人为避免沾你的光的嫌疑，从而有意地拉开距离，反应激烈的就会以“故意刁难”来表明立场，与你“划清界限”，这便是旧同事刁难的第二大原因。
对待这类员工，既然他刻意与你保持距离，你只要记住“一视同仁、公平公正”的原则就对了，反正他要的就是这效果。如果不能，就不偏不倚，就事论事，一定不对他格外施惠就是了。
这时应用的处理冲突的对策如下。
① 可选择回避，不理睬、不处理，当刁难仅是冲着你个人来时，回避可显示你的气量。
② 采用强制办法，当刁难损害到你工作的业绩时，必须严肃处理。
在班组你会经常见到的这样的一些人：他们在班组工作一般超过2年，平时是大错不犯，小错不断，从不在你表扬的名单里出现，也不足以充当你的反面教材，管理起来比较的头痛。
这种吊儿郎当的员工也有其优缺点。
① 优点是通常大多掌握某一项技能，对本职工作熟练。
② 缺点是这类人一方面自恃有两手，另一方面又升迁无望，前途暗淡，故而态度消极，心不在焉，凡事无所谓，而且特别地，他们通常因资格老，是不会将新上任的班组长放在眼里的。
这种不冷不热、吊儿郎当，其实是一种自卫和赌气的心理过程。“反正我就这样，你能把我怎么样？”但是，他们也不会轻易以身试法。
对于这样的员工，班组长要掌握好底线：只要不会影响工作的最终成果，就什么措施也不需要采取。你的任务是完成工作，管理员工只是完成工作的手段而已。
他们作为问题员工已被忽视了很久，而且他（她）相信你一定已经从前任那里知道了他（她）的作为。所以，他（她）一定是戒备地试探着，或一味地冷漠着，等待你来打开那心底的坚冰。冰冻三尺、非一日之寒，不要期望你一两次就能成功，一定要坚持下去。
这种尊重和关注，应着重在他（她）的优势方面，如作业技巧、熟练程度等等，给他（她）机会成为实操的培训示范者，甚至是技能讲师等，把他（她）从抗拒的观众变成台上的演员主角，人一旦愿意站在众人目光之中，他（她）一定会不由自主地把自己变成众人心目期望的那一种人。
另外，有时员工表现得吊儿郎当其实也表明他或她希望得到别人的重视与关注。要记住对他们的成绩予以肯定，与他们相处要平等各诚恳。
但是，为了防止他（她）故态复萌，你应该趁热打铁，明确地告诉他（她）你的要求和期望，恩威并施，彻底地收服他（她）的心，这才是想要的结果。
当然，总会有少数员工软硬不吃，我行我素。这时候，你应当黑下脸来，坚决制止相关行为：“老刘，这一段时间，你的进步不大，5S评比你排到最后，迟到次数也是数一数二，我不能容忍这种情况再持续下去了。如果情况还没有改善，我必须要严厉地处罚了。”
如果警告和处罚都无济于事，你还有一个选择，就是：调离原岗位。
这些员工之所以吊儿郎当，正是因为岗位技能的熟练掌握或应用，你一旦将他（她）调离所擅长的领域，他（她）又得去适应新的变化，学习新的技能，根本没有原先的能耐，其工作态度必然会大为改观。
让他（她）离开，是最不得已的下策。我们一般不希望用到这一招。你想，如果这次你没有处理得让大家心服口服，那么下次还会有这样的事情发生，如果次次有这样的事情发生，你都让他（她）们离开吗？
在每一个企业团队中都会有个别自以为是、比较难管的员工，在他们身上，有以下共同特点。
① 首先他们都有一定的工作能力和经验，有一定的工作资历，在团队中的成绩不是最好的，但也绝不是最差的。
② 这些人在小范围内具有一定的号召力和影响力，有一定的群众基础，恃才自傲。
③ 经常和上级公开顶嘴，反对一些新的计划和制度，甚至散布一些消极思想和言论，起到极为不好的负面影响作用，但绝不是有意识的，而是性格使然。
④ 爱表现自己，自由散漫，眼高手低，不拘小节，讲义气，认人不认制度。
（1）缺点。有些人天生活跃，性格开朗乐观、大胆，敢于打破常规，认为天下没有不可能的事。但他们又喜欢以自我为中心，不喜欢别人的劝告，总以为自己的方法永远是正确的。这种人发展到极端就是个人崇拜主义，爱犯的错误就是极端冒险主义。他们往往只注意到自己，而不顾及他人感受，因而极易引起大家的不满和反对。
（2）优点。这种人在工作上对自己充满信心，对所有的事情都采取攻势。对新东西尤其感兴趣，并且总要探个究竟。他们相信自己的一切能力，他们会认为主宰自己命运的就是自己。
团队中出现这样的员工，产生的原因有以下几点。
① 前任或前几任领导一再迁就，任其骄横。养成了习惯。
② 企业越级管理现象严重，高层领导对其有重用之意，让其像有了“尚方宝剑”一样，目空一切。
③ 企业经营不善，这类员工自认为属中流砥柱一类，没人敢动自己。
④ 团队氛围不佳，钩心斗角现象严重。派系复杂。管理不公，处于人治而非法制阶段。
⑤ 曾经当过“领导”，现在“下野”了，但却不能客观认识到自己的不足，对处理心存意见，心中不服，认为升职无望，不求上进，破罐子破摔。
作为领导，尤其是新上任领导，如果你遇到这样的员工，就像一个烫手的山芋，开了可惜，也可能会影响到大家的积极性，可不开吧，他又经常让你难堪，影响你工作的开展和管理，怎么办呢？有没有办法让这样的员工发挥积极的正面带头作用？
（1）正确认识这类员工。如果你的团队中有这样的员工，首先要有正确的认识：
① 这样的员工是完全可以扭转过来的，并不是要非开不可。或者一无是处，用得好，他们可以起到积极的带动作用，并身体力行，甚至激发团队斗志。
② 要有容人之心，有时候适当的阻力是防止犯大错的预防剂。一个团队，一个集体，不能一潭死水，不能没有一点不同的声音出现，这种声音，既要有正面的响应声音，也应该有负面的反对声音，否则就只会是一言堂，像那种振臂一呼，万众齐应的局，就会像“大跃进”“文化大革命”一样，犯下大错误。正面的响应支持声音可以激励大家的积极性，提高士气，负面的反对声音可以让你冷静下来，避免极端个人主义思想。但绝不能让难管的员工肆无忌惮，若你对他一点办法都没有，让他骑在领导的头上，那么你的威信自然就会受到影响，工作成绩也会大打折扣。适当的时候必须要给他们念一念“紧箍咒”，让他始终处于你的管控之下，然后慢慢引导、交心，促其发展和进展，只有这样，才能让其归服你管，为你所用。
（2）处理方法。如果遭遇此类员工，但在经过一段时间的“较量”后，都能被顺利引入正途，并和睦相处。这类员工，服人不服制度，但敢于认输，只要你留足了面子给他，让他心服于你，则用起来尽管可以放心。在具体的“对阵”过程中，以下几种办法可以参考使用。
① 冷落处理法。在一定的时间范围（小集体可能五到十天，大集体可能会久点。但不要超过一个月）内，尤其是在工作很忙，任务很重，所有集体成员都忙得不亦乐乎的情况下，对其不闻不问，也不分派任何工作，让他自己去冷静、思过，直到他实在忍不住找你来谈话时，就可以了，主动权就掌握在你的手中了，然后很热情地接待，陈述问题，用换位思考的方法和其沟通，让其认识到自己的不足，主动提出合作方案。
② 打赌收服法。瞅准一个机会，在公共场合，当其再一次公开给你难堪时，或者说什么不可能时，突然发难，反将其一军，变被动为主动，和他打赌，现场约定，赢，怎么办？输，怎么办？赌注内容要以工作为中心，赌的内容就是其认为“不可能”（其实并非不可能，只是有一定难度）的事情。当然，作为领导，在选择赌的事情的时候，自己心里一定要有必胜的把握。然后做出样子给他看，让他无话可说，乖乖的服从你的管理。
③ 给他树敌法。这类员工，一般属于典型的“负面”代表，在一个集体中要平衡力量，而不能是一边倒。所以作为领导，你就有必要给其树立一个“正面”的代表，让二者相互较劲，而你只要从中调和，平衡力量，让他们两个人去表演，而你就可以稳坐中军帐了。这一点，大家完全可以参考纪晓岚与和砷，而乾隆又是如何用他们两个人的？
④ 批评打压法。从集体中找一个平时很不受大家关注，但一直默默无闻、踏实努力工作的员工，私下帮助其出成绩，不断发现其态度上的闪光点，在公开场合多次进行表彰奖励，同时不指名点姓的批评自以为是型员工的行为和做法，先把其嚣张气焰压下去，并给自己找到一个（群）合适的理由和支持者，让大家看到你的公平、公正，然后静观其变，在其有一点点积极改进的时候，及时表扬，慢慢让其归顺你的管理。
⑤ 交换承诺法。自以为是型员工，一般都比较讲信用，讲义气，只要你有机会和其成为朋友，那么他一定会对你百依百顺，并且赴汤蹈火，在所不辞。这个方法一般要经过二到三步来完，第一步先取得其对你的好感。比如在其有难时，主动、无私给予帮助，第二步再找机进一步加深了解，增进感情，但适可而止即可，不可让其对你摸得太透，了解太多。第三步就可以主动约其谈心、谈工作，坦陈协助其成长，前提是他一定要好好表现努力，但你的承诺到时也一定兑现。这类人一般认为怀才不遇或不得志，在谈的过程中，先要表扬其优点和长处，然后痛陈其缺点和不足，再提出解决办法，最后鼓励，这也是常用的“三明治”法。
⑥ 集体剥离法。如前所述，这类员工，一般都有一定的影响力，代表了某一群有消极思想的人的意见，只不过他是一个敢于说出来的人罢了。这种思想，不能让其在集体中蔓延和扩大，所以可以采取以他为首。进行集体隔离，从大集体中剥离出来，让其领导和管理，但对他要提出一些要求，给予一定的权利和承诺，满足他当官的愿望，让其带动这一部分人创造积极的局面。
通过以上做法，相信一定可以收到比较好的效果，解决管理中常见的头痛问题。当然，如果还没有见效，就只有“忍痛割爱”了，开了他。总之，这类员工还是有一定能力，是可以为集体创造效益和价值的，而不是一无是处，管理中不是有一句名言：“永远没有不好的员工，只有不好的领导”吗？
工作情绪不稳定这种问题在员工中最为普遍。有员工素质的内因，也有管理不当的外因。工作情绪不稳定，员工自己会苦恼，班组长管理难度会增大，需要正确对待。
（1）工作情绪不稳定，忽冷忽热。“热”起来埋头苦干，废寝忘食，成绩也非常出色；但“冷”起来，又散漫松懈，毫无斗志。
（2）视工作为磨难，在工作中感受不到乐趣。但这类员工不会轻易丢开工作，因为工作是他（她）谋生的手段。他们往往没有吃苦精神，没有挑战困难的勇气，而对享受垂涎三尺，并精通“玩术”，凡能使他（她）得到乐趣的地方，都会不惜代价，亲自去体验一番。
工作情绪不稳定的员工也有他（她）的优点，例如性格开朗，惹人喜爱，并且重感情，善交际。
这种人并非无用之才，如能量体裁衣，给他（她）选择一种适合他（她）的岗位，挖掘他（她）的潜力，他（她）能够做出成绩。
爱打“小报告”的员工并不多，但几年班组长当下来，你总会碰到那么一两个。通常这种员工很让班组其他成员所鄙视。但有些班组长似乎也会欣赏这种员工。
对待这类员工班组长要谨慎地小心，有时，员工的“小报告”能够提供很多班组长没能掌握的信息；有时，员工的“小报告”会造成整个班组人际关系的紧张。
对于爱打别人的“小报告”的员工，处理要点有三个。
对这种员工的处理的原则与要点首先是以冷处理为主，即以不冷不热的态度对待该员工，让他（她）最终明白你的立场与想法是不喜欢打小报告的人，逐渐改掉这种爱打“小报告”的毛病。
班组长要适当调整自己的管理理念和风格，慎重处理所收集的信息，千万注意不能偏听偏信，要在班组内创造融洽和谐的工作气氛，减少员工们彼此之间的矛盾与摩擦。
班组长可以适当地利用这种员工喜欢传播的性格，他（她）不是喜欢传播小道消息吗，你就干脆以小道消息的方式让他（她）帮你传播一些“正道”信息，一则满足他（她）的嗜好，二则为正式方案的出台预演和过渡。
勤奋就是认认真真，努力干好一件事情，不怕吃苦，踏实工作。然而，有的员工，勤奋而低效。这些人非常勤奋地工作，仿佛时间从来都不够用一样，上班时最早到班组，而下班时别人都走了，他们还埋头工作，不知疲倦，丝毫不敢稍许怠慢。但检查起他们的工作效率时，却令人吃惊，他们的工作效率极低。
勤奋而低效率的员工，往往非常热爱自己的工作，视工作为生命，视工作为乐趣。他们不管工作成绩如何，因为工作过程本身已经给了他们很大乐趣。
这类人一般不爱搬弄是非，也不爱出风头，他们总是一心一意埋头自己的工作，对于工作以外的其他事绝不多问。在他们心中，把工作做好便是至高无上的目标，其他的问题一概不管。
一看到技术很差的员工，有些班组长就想到淘汰、解雇他们。其实，这往往不是上策。因为技术差只是一种表象，应当根据其原因区别对待。
（1）要教会他们操作技术要领。具体方法如下。
① 讲给他听：听懂原理、要点。
② 做给他看：示范操作。
③ 让他试做：指导动手操作。
④ 帮他确认：检查试做结果，给予矫正。
⑤ 给他表扬：适当鼓励一下。
（2）分清情况区别对待。对于低效员工，要帮助他们分析低效的原因，并教导他们有意识地去改变自己。
① 对于那些屡次表现差劲的人，要把他们调到比较艰苦的岗位上去，增加压力，知耻而后勇。
② 对于虽然表现差劲但却好学而上进的人，要提供足够的培训机会，争取提高水平。
③ 对于既表现差劲，又吊儿郎当的人，要用制度严加管理。
④ 对于那些一向自命不凡的人，则要坚决扫地出门。
⑤ 对于兢兢业业、废寝忘食地工作的，应多给予表彰，从物质上给予奖励，从精神上给予鼓励。
⑥ 对于实在没办法提高而又老老实实做事的员工，把他们安置做一些繁琐但又不是特别关键的工作。