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很多时候，员工们不愿意去做一件工作，就是因为他们已间接地预测到，做这件工作会给他们自身带来负面的结果，因而产生恐惧心理。
在现实工作中，对于那些很在意自己行为的员工，尤其是能否成功地完成工作的员工，恐惧的发生是自然的、是有理由的。而这常常会使员工为了能够很好地做成一项工作，自觉地在工作中小心谨慎，仔细防范。如果员工坚信自己不可能完成这项工作，或这项工作能否完成对自己又很重要时，他们就会不按班组长的指令去做，甚至不去做。这种恐惧症结，甚至使员工们未意识到，自己也许会因为拒绝执行而失去工作。恐惧使他们只关注这一工作所有可能产生的不良结果。
例如：当班组长问“为什么”时，员工常会回答：“我不敢去试，尽管我认为那是一个很好的办法。可是一旦它失败，我就会陷入困境和麻烦之中。”另如，“我不敢告诉你，我不知道怎么做这项工作，因为，这样也许你会认为我太笨。”……可见，导致这一切的最直接的原因是：恐惧已使每个员工都失去了做这件事的能力和信心。
最令人遗憾的是，员工不敢向班组长表达这份恐惧。即使班组长跟员工谈话，员工也不会告诉班组长真正的原因所在，当然也不会向班组长求助了。所以，班组长要让员工尽力去做手中的工作或被要求去做的事。具体而言，首先让他们明白这件事对他们是不会有什么负面的结果，或者说，所存在的一些负面效果并不如他们所想象的那样糟糕，不要让员工们因恐惧，苦思对策而夜不能寐。
在讲清利害关系后，班组长要给予员工一定的鼓舞和克服恐惧的实用方法，提出预防之道，激励员工，以排除员工的工作障碍。例如，假定一位员工性格内向讷言，而他的工作又要求他必须积极主动。这时，班组长就应该向他讲清楚道理，告诉他胆怯和恐惧是自然的。并告诉员工，只要他愿意付出代价和汗水，使用积极的心态的话，那么他肯定就能成为他自己所想成为的那种积极主动的员工。同时，还要向他讲述一些别人是如何克服了胆怯和恐惧的事例。再向这名员工建议经常向自己说一句自我激励的话。结果，员工每天都多次重复这句话：“要进取！要进取！”努力使自己大胆行动。在班组长的帮助下，这名员工就会通过这种自我激励警句而行动起来，成为一名优秀的员工。
谁都有缺点，谁都有软弱的一面，事实上，恐惧通常只有当员工面对新情况或者做一件从来没有做过的工作时才会产生。聪明的班组长一不会嘲笑员工，二不会蔑视员工，他们总是客观地看待员工的“恐惧”，积极帮助员工尽快走出恐惧的阴影，令“当事者”感激涕零，使“旁观者”窃喜在心。相信长期如此，员工们的恐惧肯定会一天天消逝。有如此善解人意的班组长，“我还怕什么？”而这又怎能不诱使他们一个个成为努力奋发、不知疲倦的员工呢？毕竟，这使他们可以无后顾之忧地大胆施才，放心创新，甚至可以与班组长一争高低。
工作中难免会遇到各种各样的问题，作为班组长，听到员工的抱怨声是再正常不过的了，那么，究竟应该如何处理这些抱怨的声音呢？面对手下员工抱怨的时候，班组长应该以正确的心态处之。
抱怨是可以发展升级为愤怒，产生进一步的矛盾的，也是可以将负面的情绪散播给周围其他的人，所以，面对手下的员工有抱怨时，一定要引起足够的重视，只有重视才有可能去面对，去认真处理。
听到员工的抱怨，一定要让自己冷静下来，不要急着发脾气，吹胡子瞪眼着急上火地大声嚷嚷，不但解决不了问题，还容易激化矛盾，使问题升级。遇到问题要淡定、冷静，泰然处之，也是领导修养的一部分，同时也体现了领导的一种能力。
善于倾听并且耐心的倾听对方的言辞，是一个人的素质高低的体现，也是一个领导必须要积极掌握的沟通技巧。很多时候，在听到与自己观点不一致的谈话时，总是忍不住插话，打断对方，急于表明自己的观点和立场，这样做于事无补。我们都有一张嘴、两个耳朵，就是为了让我们多听少说，学会耐心地倾听，认真地把对方的话听完，可以更好地了解对方的真实想法，在自己说话的时候才能更好地找到切入点更好地反驳。
在与员工谈话时要开门见山，直截了当，搞清楚员工的抱怨是什么，根本原因是什么，导火索又是什么，之后完全可以根据这个展开问题的讨论。沟通时，切忌绕弯子，谈了半天，让员工弄不清楚你想表达的主题是什么，也容易让人产生误解，以为你是在欲盖弥彰，故意躲避抱怨的根源。
信任别人，才有可能得到对方的信任，信任是相互的，当遇到员工有抱怨时，要信任自己的员工，是出于对事情的态度，而不是对领导本人的态度，这样就会就事论事的去处理问题，而不会掺杂浓烈的个人感情，使问题复杂化。
如果最终发现自己确实存在一定的过错，就要大大方方地承认自己的错误，坦诚地面对大家，不需要遮遮掩掩，更不要搬出更多的理由为自己已经出现的错误辩解，勇敢地承认自己的错误是体现一个领导宽大胸怀的表现，坦然地面对自己的错误才是进一步沟通，更好地解决问题的关键。
抱怨是一种正常的心理情绪。员工对其他人的抱怨，班组长不要无所谓，应当采取措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。
乐于接受抱怨面对抱怨，班组长所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让员工在你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全了解清楚之前，班组长切忌发表言论，表明态度。
实际上，80%的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善、耐心的沟通来解决。
对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断，特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。
尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影响，处理抱怨时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。
很多班组长都遇到这样的情况：本来一件无可非议的事情，想也没有想到，下属会那样的抵触和抗拒。这时，如果处理不当，就会加深鸿沟，陷入困境，甚至导致双方的关系彻底破裂。那么，一旦与下属发生冲突怎么办？通常情况下，缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是正确的思路。
班组长和员工之间产生矛盾冲突通常是因为对工作有着不同的标准和期望。关于冲突关系的最重要一件事，是要知道如何才能阻止冲突。这里，给出几方面的指导原则。
（1）学会认识冲突。当看到一种能够作出预期的沟通方式时，就可以肯定那里正在发生一场冲突。
（2）对自身的感觉要有所注意。你的内心世界正在发生什么变化？你的肌肉紧张起来了吗？你觉得饿了吗？你感到生气吗？或者是，你觉得沮丧吗？总之，不要不重视你的感觉。
（3）观察一下周围发生的事情。一旦你找回了你的现实感，你就可以更好地把握你的感觉。
（4）寻找你自身的真实感觉。对你自己说，现在我觉得（很不好）。
（5）问你自己为什么才使你有现在这种感觉。问问自己：我想找回原来的感觉吗？我希望觉得自己是一个虐待者、拯救者或者受害者？
（6）对消极的后果加以抑制。如不一定要解雇故意找茬的员工，那正是他所希望的。
（7）积极地去听，并对你所感觉到的和想要做出事情做出决断性的反应。
（8）暂时把某一问题搁置起来，先来解决人们心理上的问题。
（9）对某个人提供帮助，只要他或她同意接受并希望获得帮助。
（10）接受其他人的帮助，如果你真的希望得到而且需要它。
总之，最好的解决冲突问题的办法，便是让你的自我状态发挥作用。首先，要意识到究竟发生了什么事情。要从企业的整体角度出发，找出最重要的问题。然后，运用一些阻止冲突的办法去具体操作，最终建立一种建设性的人际关系。
你希望下属能够尽快地完成工作，而下属认为你太不现实，因而导致你很失望，他也十分灰心。另外一名员工希望你能为他提供更好的工作条件，而你没办到，于是他生气，你也不知该怎么办。有一名员工对你十分粗鲁；还有一名员工总是不合适地奉承你。你该如何处理与这些员工之间存在的不愉快的事情呢？
① 必须弄清这种冲突是什么；
② 要找出导致这种冲突的原因；
③ 必须正视所要克服的障碍；
④ 要检测一下所采用的方法是否能有效解决这一冲突；
⑤ 应当预见到事情的结果，不管最终是否能解决这一矛盾，对其结果的可能情况应心中有底，不至于到那时手足无措无以应付。
为了更好地说明这五点，来看看下面的例子。
小曹的工作总是很迟缓，她经常连最低要求也达不到。你已经与她谈过，并且仔细地观察她的工作，给她提了一些良好的建议。但这一切都无济于事。你每一次与她谈及工作时她都感到沮丧不安。要弄清这种矛盾，你必须明白这种矛盾的产生在于你和小曹对工作有着两种不同的标准。
① 在这里问题的关键在于你必须引起她对此事的高度重视。
② 障碍看来似乎是小曹不愿意与你谈及她的工作，或者她的确没有能力把工作做得更好。
③ 你可选择的解决办法是：对小曹进行专门培训，提高她的工作能力，或是降低期望。如果把这一矛盾置于一边不予理睬，则可能使你总感到不满意。但如果你来面对这一矛盾，可能会使小曹的工作得到改进，她也能与你进行更好的沟通；但另一方面也可能会导致她辞职或被辞退。要回答的问题是：你是否愿意冒这个险呢？
否则，你就只能让这一矛盾继续存在下去。
（1）冲突化解法的具体操作。冲突化解法指具体说明处理冲突的态度、作法，以缓解班组内部的工作气氛，疏通关系，创造良好的工作环境。具体操作如下。
① 分析发生冲突的原因，找出主要责任方。
② 请与本事无关的第三人从中调停，搭好桥梁。
③ 针对不同情况，酌情处理冲突。
④ 在合适的情况时，适时表达自己化解冲突的良好愿望。
⑤ 冲突一旦停止，不再追究，不再扩散。
（2）冲突化解法实施要点
① 如果冲突的主要责任方在自己，应勇于找下属承认错误；如果责任在下属一方，应对不同情况做出轻重不同的处理。
② 不是原则性问题时，可主动将责任揽在自己身上，给对方一个台阶，以留住人才。
③ 请人化解时，注意带去自己的歉意，在不损害自己威信的情况下，尽量实现双方的沟通。
④ 在发生冲突后，不要急着分辨对错，可将此事暂时搁置，等冷却一段时间后再作处理。
⑤ 作为上级，应适度忍让，不要小肚鸡肠，斤斤计较。
（3）冲突化解法的具体方法
① 引咎自责，自我批评。心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找下属承认错误，进行道歉，求得谅解；如果重要责任在下属一方，只要不是原则性问题，就应灵活处理，因为目的在于更好地开展工作，所以作为上级可以主动灵活一些，主动承担一些冲突的责任，给下属一个台阶下。人心都是肉长的，这样的胸襟极容易感动下属，从而化干戈为玉帛。
② 放下架子，主动搭腔。不少人都有这样的体验，即当与下属吵架后，有时谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口。
所以，作为班组长遇到下属特别是有隔阂的下属，就应及时主动搭腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给下属和公众留下不计前嫌、大度处事的印象。不要抹不开面子，憋着一股犟劲不搭腔、不理睬，昂首而过，长期下去就会让矛盾像滚雪球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，和好的困难会更大。
③ 不与争论，冷却处理。就是当下属与自己发生冲突后，作为班组长不计较、不争论、不扩散，而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该指示仍指示，该表扬还表扬，就像没发生过任何事情一样。这样随着时间一长，就会逐渐冲淡、忘记以前的不快，冲突所造成的副作用也就会自然而然消失了。
④ 请人斡旋，从中化解。就是找一些对下属有影响力的“和平使者”，带去自己的歉意，以及做一些调解说服工作，不失为一种行之有效的策略。
尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。调解人从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线作用，重新修好，起决定性作用的还是要靠当事人自己去进一步解决。
⑤ 避免尴尬，电话沟通。打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭。打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己方法不当造成的碰撞，还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是下属的傲慢而引起的“战争”，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这个现代化的工具去解释；或者利用书信的方式去谈心，把话说开，求得理解，形成共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端，为下一步的和好面谈铺开了道路。这里需要说明的是此法要因人而异，不可滥用，若下属平时就讨厌这种表达方式的话，用了反而更糟糕。
⑥ 寻找机会，化解矛盾。就是要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。譬如：当下属遇到喜事（如结婚、生日）或受到表彰时，作为班组长就应及时去祝贺道喜，这时下属情绪高涨，精神愉快，适时登门，下属自然不会拒绝，反而能感受到你的诚意和对他的尊重，当然也就乐意接受道贺了。
⑦ 宽宏大量，适度忍让。当与自己的下属发生冲突后，运用这种方法就要掌握分寸，要有原则性，一般来说在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人的胸怀与见识。但是，如果一味地回避矛盾，妥协忍让，委曲求全的话，就会在公众中使自身的人格和形象受到不同程度的损害，正确的做法是宽宏大量，不要小肚鸡肠，斤斤计较。
适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严。
话又说回来，如果下属偏偏是位不近情理，心胸狭窄，蛮横霸道的人，就不应该一让再让，让他觉得这个班组长软弱好欺，而应当机立断，毫不犹豫地给予相应的回击和处分。处理这样的下属一定要理直气壮，客观公正，让所有人都明白不是针对谁，而是一种企业的行为。
员工与员工之间时常会因为工作上或生活上的事情发生冲突。通常，员工看起来是在为一些鸡毛蒜皮的小事情而闹矛盾，但你切切不可对这种小矛盾等闲视之。这种事情可能涉及到自我领域、自尊以及地位的争斗，这时就没有哪一个是无足轻重的了。尽管口角会经常存在，但要把握好解决的尺寸，要适度才行。
你可以通过如下的方式来达到这一点：尽量使自己能让下属接近，通过与他们的交谈来了解工作的进展或是遇到什么麻烦。
做这种让下属能接近的上级，必须能够仔细听取他们的意见，必须能够重视一些细小的事情，必须处处体现出对他们的关切和在意。去了解事情的进展意味着要通过积极的询问来获取信息。看是否有人需要帮助或努力去发现一些细小的变化（如有的员工使劲敲门，乱扔工具或者大声叫嚷、迟到等），因为这些细微的蛛丝马迹中可能蕴藏着矛盾冲突。所以你最好是在问题严重之前就解决它，尤其是这种涉及到多名下属的问题。
没有人愿意生活在不愉快的环境之中，一个有问题的员工可能会导致整个工作氛围令人不愉快。假设你有两名下属经常争吵，那么你就有必要去弄清这种争吵是一种友好的争吵呢，还是暗中带刺相互中伤的争吵？是一种用于闲极无聊时解闷逗趣的方法呢，还是开玩笑的嘲讽？如果属于后者，你便要作为中间人去加以调解了。
有人很害怕出现矛盾，因而当矛盾出现时便不惜一切代价来消除它；也有的人只对争论和冲突情有独钟。
并非所有的冲突都是不利的。有时，一些意见上的分歧是十分必要的。如果人们认为持异议或不赞同是一种很自然的事情，并且不是把争论看作一种威胁而是看作一种健康的行为，那么企业会因此受益匪浅。因为，如果对什么都保持一致，就不会有挑战，不会有创造性，也不会有相互的学习和提高。例如，如果两名员工就某一问题的最佳解决方案争得面红耳赤，这时候你要表现出对他们这种认真态度和敬业精神的赞许，你可以得出一个实际可行的折衷办法，或者从一个特殊的角度来发现解决问题的妙方。
冲突的结果包括有益的结果和有害的结果。
（1）有益的结果
① 在某种情况下，消除了分裂因素，取得了更加一致的意见，企业内重新形成团结的气氛。在公开冲突之后，冲突者可能会感到相互之间更加接近。因此，有益的冲突会有利于企业内部“气氛的清新”。
② 冲突之后，企业可能产生新的领导，因为在冲突的压力之下，发现原来的领导者不合适。这可能使企业的面貌发生有益的变化。
③ 冲突的结果，旧的不合适的目标可能被修改，代之以合适的目标。例如，工程部门和生产部门在产品质量、成本和价值方面的争执后，可能得到一种既符合市场需要又符合企业利益的产品设计。
④ 在几次小事件的冲突之后，引起了人们注意，从而订立必要的制度，提高了管理水平。有些企业建立经理定期召开雇员座谈会制度，使人们有机会反映意见，从而提高组织的效率。
⑤ 在冲突的影响下，可能增加完成任务的干劲，使企业“加速运转”。为此，有的行为学家把冲突称为组织的“润滑剂”。
⑥ 冲突可以促进创新。由于不同意见、观点的交锋，使人们的认识深化，引发创造性的思想。
⑦ 由于冲突迫使人们表明自己的观点来支持自己的论点，促进了意见的交流。
⑧ 某些心理学家还认为，冲突可以满足许多人固有的“挑衅性”。
（2）有害的结果
① 冲突给某些人突然产生情绪压力，影响了精神健康。
② 剧烈的冲突常常造成企业资源的错误分配，给企业的整体效果带来损失。在冲突中还会浪费时间和一定量金钱。
③ 当争执者的立场走向极端时，使企业系统不能处于正常状态，做出不正确的决定。
④ 曲解了企业的目标，走上了歪道，给企业造成损失。
如果你遇到那种个人之间的冲突，最好是私下里单独听听双方的陈词，但不要急于表态，以肯定谁或否定谁。
人在气极时可能会说出诸如“我再也不会跟你反映任何事情了”的话，当然，他不可能做得到。你要避免火上浇油的正面冲突。因为下属向你谈及他的感觉，能够消除他的怒气。待事情冷落下来后，你再就此做出决定，看如何使他们更好地相处，来共同实现班组的目标。
不要指望分歧的双方能够和好如初。但你要告诫他们必须相互尊重，不论感觉如何都应当充满理智地以礼相待。
这时候，你便有权威来订出一些条例。比如说：不准直呼其名；不得故意破坏或扰乱他人工作；不得对同事持不合作态度；不准因任何理由动用暴力等。
在这种情况下，你可能遇到的问题是其他下属会对此表明他们的态度。因此你可能会看到一半的人与另一半的人形成对峙。这时，除非你有绝对的把握谁是谁非，否则不要表态。你首先要强调的是：工作第一。只有当你对自己的调查能力、分辨能力以及自己的公正无私有绝对的信心和把握时，你才能让当事人双方对质。而且对质的场合最好选在私人办公室或其他工作地之外的地方。
在解决这类问题时，有一个行之有效的方法，那就是让他们当事人双方能够调换角色，设身处地地为他人想一想。
当员工之间产生矛盾时，你面临着一个选择。要么你扮演班组解决问题的人的角色调节矛盾，要么协助员工商讨出使双方都能满意的解决方案。精明的班组长只要有可能都会选择后者，在整个过程中帮助员工提高将来在没有干预下自己处理矛盾的技巧。
从今以后，班组内部无论何时产生矛盾，牢记第一反应都应如此：“让我们先听一下各方的理由然后再试图解决”——而不是先决定你站在谁一边而支持他。一定要记住，挑动一个员工对付另一个员工，在任何情况下都是不正确的。
有些班组长有意想把一个成员开除时，会利用别的员工的协助，“鼓励”那名不合格的员工在给他另派任务或把他解雇之前，让他主动离开。对付那些不听话的员工是你作为班组领导的分内之事，而和别的员工无关。
尽管在班组里总会有一些你认为是心腹的员工，与其他员工比起来你更信任他们，甚至言听计从，但是别忘了不要让这种偏爱左右了你在处理班组成员之间的分歧时的决定，这才是最重要的。班组的每一位成员都在为整个团队作出贡献。有时候，当员工们之间发生矛盾时，班组长就会不可避免地陷入更喜欢谁而不喜欢谁的旋涡之中。但是，为了发掘班组最大限度的工作能力，最好的办法是对每位成员一碗水端平，避免顾此失彼。在前面我们已经讨论过需要认识到每位员工都有和别人的不同之处，有不同的喜好和价值观念。但你可以兼容并蓄，让每位员工都知道你在像支持别人那样支持他。当人知道他自己被赏识时，往往更卖力。
不少人抱怨自己雇员的流失率高，对企业的发展影响太大。究其原因是员工对企业的归属感偏低。
归属感低的企业，至少会有下列问题。
（1）浪费培训资源。
（2）雇员适应需要一定时间，造成效率偏低。
（3）对企业声誉有影响。
（4）直线管理者的管理才能受质疑。
影响员工归属感的因素包括以下几方面：
（1）上级情绪化，动辄以降职或解雇威胁下属。
（2）人际关系不佳。
（3）上级偏袒某些下属，令其他人感到不公平。
（4）感觉已经努力，但仍然得不到上级的认同或赞赏。
（5）前景不明朗，企业经济经常陷于困难。
（6）诸多限制，下属不能畅所欲言，不能尽展所长。
人的人生有1/3的时间就用在工作中。如果工作不惬意，不是三分一的人生活在不快乐中，而是除了睡眠时间外，所有时间都感到不快乐。有些较敏感的人甚至会出现失眠现象，一份惬意的工作，对人生起着何其重要的影响。
员工对企业归属感的提高，也就意味着员工对企业及所在班组在情感上的认同。一个对企业有着强烈归属感的员工，会用他的热情带动更多的员工对班组的认同，班组的人际氛围自然而然地得以改善。如何提高班组员工归属感呢？
（1）不能强要下属没有情绪。人是感情动物，不能强要下属公私分明，一切私人感情均不带进工作现场，更不要期望每一位下属都是硬汉或铁娘子，他们都需要别人的关怀。
下属满怀心事，未必是因为工作不如意或身体不适，有可能是被外在因素影响的。例如至亲的病故、家庭纠纷、经济陷于困境、爱情问题等，都会使一个人的情绪波动。作为班组长，应予以体谅，并就下属某方面的良好表现加以赞赏，使他觉得自己的遭遇并非那么糟。
（2）多一点关心。冰冷的面孔、严峻的规例、漠不关心的同事，都使人感到不安。在一线多年的人，可能不会感到什么，但对于在家或刚从学校出来被关怀惯了的人，却是一种虐待。
班组长在适当时候为下属解决问题，不单只是公事，也包含私人的情绪。下属遇到挫折时，情绪低落，工作效率和质量会受到影响；如得不到上级的体谅，情况可能会更糟。
用朋友的身份询问下属发生什么事，细心聆听、慎给意见；最重要的，是绝对保密，永不将下属的私事转告任何人，才能得到对方的信任，得以安心投入工作。
（3）允许下属调剂一下情趣。适量放置私人纪念品，不但能调剂视觉，更能调剂繁重而沉闷的工作，使下属工作起来分外起劲。所谓适量，是指以不妨碍工作为原则。
有时候经过下属的工作台时，不妨留意他们的桌面，是否摆放家人的照片。表现蛮有兴趣地问他们相片中的人是谁，因为放置私人照片，主要不是给自己看，而是希望得到别人的欣赏和赞美。
一些奇形怪状的装饰品，不妨细加欣赏，使下属感到被重视。遇到桌面放置太多私人对象的下属，不宜下令他立即挪开，应在细加欣赏后，建议他作适当的摆放，可以增加视觉美感，而又不会妨碍其工作进行。
关怀下属，可增加其归属感；但是过分关怀，则流于感情用事。例如因为同情一位失恋的下属，而将其工作量转移到其他下属之上；美其名为体谅前者，却对后者极不公平，影响后者的工作情绪。
此外，听下属细诉不快事，可以使他们宣泄情绪，但是不懂得控制场面，反而使对方愈说愈不安。有时候，下属的家庭有问题，脾气暴躁，作为上级应在聆听他的倾诉后，作出适当的安慰已经足够。千万不要因此在行动上作出迁就，使对方得寸进尺。否则他会漠视你上级的身份，忽视你指令的工作，以为自己有了一道“免死金牌”，“奉旨”拖延。
无论任何时间，班组长和下属之间可以存在友情，但在工作上，必须公私分明，一视同仁。