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统计数字表明，组织气氛对组织绩效的影响程度达28%，而组织气氛70%取决于管理者的管理风格。所以，作为班组长，清楚自己的管理风格是十分必要的。班组长主要有以下管理类型。
（1）首要目标。强制型班组长的管理风格是要求员工立即服从。
（2）行为特点
① 不断地下命令告诉员工做什么，而不听取或允许员工发表意见；
② 一旦下达了命令，希望员工立即服从，并严格控制；
③ 当员工出现错误时，会指责员工，有时甚至用使人难堪的方法迫使其服从，而且通过强调不服从的不良后果从而施加压力。
（3）适用情形
① 应用于简单明确的任务；
② 危急情况下，员工需清晰指令，且上级比员工知道得多；
③ 如违背命令将导致严重后果，如强制性的安全条例，或当其他所有管理手段都失效而只有改进或开除两种选择的时候。
（4）不适用情形
① 当任务比较复杂，强制可能会带来反叛；
② 过长时间使用此法，员工得不到发展而趋于反抗、消极怠工或离职；
③ 对能够自我激励，有能力自我指导、监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质员工最不适用。
（1）首要目标。权威型班组长的管理风格是为员工提供长远目标和愿景。
（2）行为特点
① 承担发展和规划一个组织的目标和愿景的责任；
② 引导员工了解愿景及达到愿景的最佳途径，而不轻易动用权威；
③ 将向员工灌输目标和愿景视为工作的重要部分；
④ 基于组织和员工个人长远利益来解释愿景，从而说服员工；
⑤ 建立与愿景相关的绩效监控点，合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段；
⑥ 将自己的期望、目标、压力、愿景告诉员工，员工按照上级的期望去具体描绘；
⑦ 全力支持、帮助员工达成目标。
（3）适用情形。当需要一个新的愿景或清晰的目标及标准时，如时代变迁；当他人认为管理者本人为“专家”或“权威”时；当新员工有赖于管理者成为主动指导者时。
（4）不适用情形。当管理者与员工互不信任或用于经验丰富的员工时，自我管理的工作团队及民主决策型团队。
（1）首要目标。教练型班组长的管理风格是对员工有长期的职业发展培养。
（2）行为特点
① 根据员工个人期望，帮助他们确认自身的优势和劣势；
② 鼓励员工规划长期的发展目标，在发展过程中就管理者和员工的角色与员工达成共识；
③ 不断地提供指导，助其理解根本性的原理和规则，并给予有利于员工发展的反馈；
④ 为长远的发展建立阶段性的标准。
（3）适用情形。当员工承认其目前绩效水平与理想绩效水平存在差异时；当员工被激发去主动工作、创新，并寻求职业发展时。
（4）不适用情形。当管理者缺乏专业知识时；当员工需要很多指导和反馈时；当出现危急情况时。
（1）首要目标。亲和型班组长的管理风格是在员工之间及管理者与员工之间建立和谐的关系。
（2）行为特点
① 关注促进同事之间的友好关系；
② 更关注满足员工的情绪要求而不注重工作任务；
③ 注重和关心员工各方面的需求，并努力使员工“高兴”，如在生产安全、附加福利、平衡家庭与工作等方面；
④ 不放过正向反馈的机会，并避免与绩效有关的冲突；
⑤ 奖励员工时将个人特点与工作绩效同等对待。
（3）适用情形
① 当权威、民主、教练型并用时，特别是管理者的影响动机超过亲和动机时；
② 当员工绩效表现适度且进行例行工作时；
③ 当提供个人帮助时，例如咨询；
④ 当由不同类型的、有冲突的人组成团队时。
（4）不适用情形
① 当员工绩效不佳、需要指导性反馈来纠正时；
② 当处于危急或复杂情况、需要清晰的方向和控制时；
③ 当员工是任务导向且对与管理者建立友谊不感兴趣时。
应该看到，亲和型管理者首先关注的是员工的心情是否愉快，而不是目标，在压力很大时往往采取民主办法。
（1）首要目标。指标型班组长的管理风格是追求高绩效、高标准。
（2）行为特点
① 树立榜样，期望他人能了解树立榜样的原则；
② 担心委派任务后，别人不能以高标准来完成；
③ 一旦发现高绩效不能实现时不再让他人干，转而自己做；
④ 不同情绩效表现差的员工，当员工有困难寻求帮助时，对其迅速地给予援助或给予详细的任务指导，却无视员工的进步；
⑤ 只有在影响紧急任务时，才与他人协调。
（3）适用情形
① 当员工被很好激励、有能力并了解自己的工作而不需要指导和协调时；
② 当要求尽快出成果时；
③ 当培养与管理者相似的员工时。
（4）不适用情形。当管理者不能事必躬亲时；当员工需要发展和培养时。
（1）首要目标。民主型班组长的管理风格是在员工之间相互默契并产生新的思想。
（2）行为特点
① 确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向；
② 让员工参与对其工作有影响的决定；
③ 一致通过决定；
④ 经常召开会议听取员工的意见；
⑤ 对积极的绩效进行奖励，很少给予员工消极反馈或惩罚。
（3）适用情形
① 当员工有一定的能力，至少与管理者有一样多的信息和知识时；
② 当员工必须进行合作时；
③ 当班组长自己也不清楚最佳途径或方向，而其员工能力较强，并且员工的想法可能更优于管理者时；
④ 当使用权威风格已经产生一致的愿景后，如果员工是有较强能力且掌握了关键信息，民主型的管理将有助于选择合适的方法达成目标。
（4）不适用情形
① 危急关头，没有时间开会；
② 员工能力不强，缺少相关信息，需要严格监控。
班组长适用于什么样的管理方式，全看自己是什么类型的管理者。如果班组长的能力足够强，水平足够高，完全可以根据情况需要，采取灵活的管理风格。
任何企业中，人都是最重要的因素，是第一位的。每个人都有自己的特性与特点，如敏感、速度、果断、柔和等。用好了，成为优点；反之，则成为弱点甚至是致命的缺点。
作为一名班组长，首先要用好人，管理好自己的员工，就必须了解人员管理的原则。了解这些原则对班组长在人员管理工作中会起到非常好的作用。
人们一般会按照他所受到的礼遇行事，也即“种瓜得瓜，种豆得豆”，只要对一个人的能力表示有信心，就可以在实际工作中增强他的能力。
人人都有着同样的基本需求，但会以不同的方式表达，而且人们赋予这些需求的重要性也不相同。所有人的行为都是有目的性的。
人都是生而平等的。不论一个人的地位有多低或多高，都应该得到同等的尊重。受到尊重的员工会更加努力去工作，以回报知遇之恩；而如果对员工心存轻视，视员工为工作的机器，员工必定会与你对立。
生活中每一个人都有自己的使命，以此形成一种对于人本身的态度，这种态度应该是积极的、令人满意的。首先，必须尊重每一个员工。其次，公平公正对待每一位员工。
你喜欢被管吗？你喜欢被命令吗？你喜欢集权式的管理吗？既然自己不喜欢，为什么要强迫别人接受？因此，班组长人员管理的基础之一就是“带人先带心”。
班组长多数由上级提拔任命，原来的伙伴现在成了你的手下，可能会引起他们的心理不适或抵触情绪。要想顺利开展工作，就必须化解不服和抵触情绪，使其从内心佩服你。否则，员工必定会与你对立。
班组长是从事管理工作的，是管人、管事的。管人就是做人的思想工作，教育、培养、训练员工如何做一名对社会、对企业、对家庭有用的人；管事就是做事务性的工作，以身作则，教育、培养、训练员工如何做好本职工作，增长才干，不断提升自我。
如何做人、如何做事，代表一名班组长的基本心态、素质与能力。育人先育己，要做好别人的工作，首先要做好自己的工作，由内而外，从个人最基本的部分——观念、品德与动机做起，先审视自我，追求个人的完美才能有部门、企业的成就；先信守对自己的承诺，才能信守对他人的承诺；你要求别人如何待己，你就要如何待人，你的威信自然就会树立起来。