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1.职能设计定义
在服装企业组织结构中，职能是指部门或员工在实现企业战略目标过程中所发挥的作用或承担的工作职责。部门或员工的职能是根据企业战略目标实现的需要及其外部环境，通过组织结构的职能设计规定的，具有客观性，不以个人的主观意志为转移。职能产生的作用或效果既与职能设计有关，也与拥有该职能的部门或员工的主观能动性有关。
职能设计是围绕企业的经营战略目标，将企业的经营业务分解为独立的业务工作单元，构成最小的职能单元集合，在此基础上，按照统一管理、统一指挥的组织原理，对职能单元进行合并，确定基本职能与关键职能的过程。
2.职能分类
①按职能层次分，可分为高层、中层和基层等职能。
②按职能内容分，可分为市场管理、计划管理、生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、设备管理、物资管理、财务管理、销售管理等职能。
③按业务特点分，可分为专业性、综合性和服务性等职能。
④按职能对战略目标实现的重要程度分，可分为核心职能、一般职能。
3.职能设计的作用
通过职能设计，明确企业经营管理职能的结构，分析各项职能设计的科学性、合理性，为设计企业组织结构的部门、职位等提供概念框架和客观依据。因此，职能设计是整个企业组织设计的前提和基础。由于职能设计与企业的战略目标紧密联系在一起，如果企业所处的内外环境发生了变化，那么企业的战略和目标就需要进行相应的调整，职能设计的内容也应做出适应性调整。
1.划分业务工作，确定企业最小职能单元集合
企业的业务工作是由若干部门和人员协作完成的，通过业务工作化分，从上到下，从整体到局部，将企业的经营管理业务分解成独立的业务工作单元，构成最小的职能单元集合。对实现企业战略所必需的职能，都要一一列出，不能遗漏，也不能交错重复。通过业务工作划分，将企业的全部职能转换成员工的具体工作内容，在此基础上，进一步描述业务工作单元的工作内容、性质、工作单元之间的联系以及对应职能部门的业务范围和工作量，将相关的业务工作单元进行归类，为职能部门的合理划分及职位设计提供依据。
业务工作划分可采用逐级分解法，先列出一级职能，将一级职能分解为二级职能，将二级职能分解为独立的业务工作单元。
2.分析业务工作单元之间的关系，明确职能单元之间的关系
按照统一管理、统一指挥的组织原理，对联系紧密的职能单元置于同一个管理子系统内，以便职能的协调。对相互制约的职能不可纳入同一个管理子系统承担，以便职能监督。对存在职能重叠、缺失、冗余、错位以及职能衔接不足、过度分散、分工过细、职能弱化等问题进行纠正。
3.确定基本职能和关键职能
按职能在实现企业战略目标过程中的重要性，将全部的组织职能划分为基本职能和关键职能，关键职能对组织的生存至关重要，构成企业的核心部门，处于组织结构的中心地位。服装企业关键职能定位不同，形成不同类型的企业，如质量型企业、技术型企业、营销型企业、生产型企业等。在组织设计实践中，有些企业并没有明确的关键职能，所有的基本职能构成并列结构，这类企业要么没有明确的发展战略，要么还没有意识到这种并列结构的缺陷。通过职能分析，从总体把握企业职能结构的性质和特点，确定企业的基本职能、关键职能，有助于企业明确内部纵向层次、横向部门的相互关系。
4.明确各种职能的职责
在职能设计过程中，必须对不同职能所应承担的职责作出详细规定，以便指导后续的部门设计、职权设计等工作。
1.标杆参照法
标杆参照法就是对国内外较先进的同类企业组织结构中的职能设计进行研究，了解其基本职能与核心职能的构成情况，以其为标杆，结合企业的实际，进行适应性选择与调整，最终确定基本职能与核心职能。选择标杆有以下几种情况。
（1）先进的竞争对手标杆
从竞争对手中寻找优于本企业的竞争对手做标杆。由于竞争对手的产品、市场、业务与本企业具有相似性，因此这类标杆的可比较性强，可利用性强，但竞争的相关资料很难获得。
（2）先进的行业标杆
从同一行业中寻找先进的企业做标杆，选择范围较大，可选择的标杆很多，但由于行业标杆缺乏竞争性，可借鉴程度会相对较低。
（3）最优标杆
在选择标杆时，不考虑标杆在业务、产品等方面的相同或相似，而是以经营业绩最优为标准。由于标杆缺乏行业特征，对标杆的学习借鉴主要放在工作流程设计、组织运行制度等共性问题上。
2.相关分析法
将影响组织结构设计的各种因素罗列出来，与组织职能结构相对应，结合自身的业务优势与发展战略，进行相关分析，回答以下几个基本问题。
①需要增加或删除哪些基本职能？
②需要进一步细分或合并哪些基本职能？
③需要强化或弱化哪些基本职能？
通常可以从行业特点﹑企业技术特点﹑企业外部环境等方面探寻影响因素。
服装行业在转型升级过程中，许多服装加工、贸易企业，为了更好地服务客户，争取订单，提高经营的主动性与竞争力，都开始强化服装设计职能。而随着互联网技术及云数据技术不断完善与发展的过程中，一些服装企业将其互联网业务从企业职能中移出，外包给专门的互联网技术公司。一些服装品牌公司，随着公司规模扩大与实力的增强，会将企业的战略转向市场营销，原有的生产职能通过合资、出售、剥离、外包等形式弱化或删除。由于营销职能强化，原来与生产职能相匹配的人力资源管理职能就会发生变化，涉外经营、资本运作、对外招商合作等职能就会不断得到加强。
可见在服装企业发展过程中，因外部环境、行业竞争、行业技术、自身发展等方面的变化，其职能设计会做出调整，有些职能会增加，有些职能被虚拟（即从市场购买职能服务），有些职能会加强，企业追求的不是全能的职能，而是强化有利于构建核心竞争力的综合化、专业型的核心职能。
3.价值链分析法
通过引入价值链分析工具，对企业的所有活动及其相互作用进行分析，由此确定企业的核心竞争力及其对应的基本职能与核心职能。价值链分析法的基本思想有如下4点。
（1）企业所有经营活动的存在基础是创造了价值
根据企业的价值增加过程，按照经济和技术的相对独立性，将企业所有经营活动划分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，构成企业经营活动的价值链。
（2）价值活动类型
价值活动可分基本活动和辅助活动为两种类型。基本活动是涉及后勤、产品制造、销售、物流、售后服务等各种活动。辅助活动涉及基础设施、采购、技术开发、人力资源、外部联系等。
（3）企业的价值活动
每一活动都包括直接创造价值的活动（如加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等）、间接创造价值的活动（如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等）、质量保证活动（如监督、视察、检测、核对、调整和返工等）三部分。
（4）活动的价值体现
企业内部某项活动是否创造价值以其对后续活动的贡献来评价，如提供了后续活动需要的产品、降低了后续活动的成本、改善了后续活动的质量等。
通过识别企业的价值链，确定基本活动和辅助活动，删除无价值创造的活动，有助于优化职能结构设计，强化核心职能。
4.职能枚举法
借鉴枚举法分析思想，通过对企业业务活动的调查，将所有的职能按照职能级别，一一罗列出来，然后设定职能优化条件，以此判断所列出的职能是否维持保留，是否加强或增加，是否放弃删除。
对于服装生产企业，服装生产管理是其核心职能，通过对生产管理部门的职能调查，了解其职能，包括编制年、月、日的生产计划以及制订产品质量标准等计划职能；还有生产任务安排、员工及设备利用等组织职能；车间日常生产调度、作业分析等指挥职能；物流、质量、进度等控制职能；工作联系、客户沟通等协调职能。通过职能分析，找出职能的强项、弱项、缺失项、多余项，为职能结构设计优化提供依据。
服装产业链包括服装设计、采购、物流、接单、制造、贸易、零售7个基本价值创造活动，服装企业通过对这些价值创造活动要素及水平的组合选择，形成不同业务、不同规模、不同组织的企业。如以生产为主，研发、销售为辅的橄榄型职能结构；以研发、销售为主，生产为辅的哑铃型职能结构；以生产为主的锤头型职能结构；七个基本价值活动的平衡发展的一体化职能结构。从具有一体化职能结构的服装企业角度看，服装企业职能由以下8个一级职能系统构成。
1.市场职能系统
市场职能可进一步分解为以下若干二级职能：战略研究、经营计划、市场调研、竞争分析、市场拓展、商品策划、市场推广、品牌推广等。
2.研发职能系统
研发职能可进一步分解为以下若干二级职能：前期产品调研、研发计划、产品研发、客户分析、客户沟通、工艺技术文件准备等。
3.销售职能系统
销售职能可进一步分解为以下若干二级职能：销售计划、配送计划、销售分析、客户管理、售后服务、直营店管理、加盟店管理、网购管理等。
4.生产职能系统
生产职能可进一步分解为以下若干二级职能：生产计划、任务分配、生产调度、产能分析、工艺技术分析、品质控制、采购预算、技术管理等。
5.贸易职能系统
贸易职能可进一步分解为以下若干二级职能：订单开发、客户管理、生产跟单、面辅料跟单、生产技术文件准备、品质检查、合同管理等。
6.行政职能系统
行政职能可进一步分解为以下若干二级职能：建章立制、人力资源规划、招聘与培训、绩效薪酬管理、会务管理、制度管理、资料管理、企业文化建设、后勤管理、公共关系、企业宣传、法律事务等。
7.物流职能系统
物流职能可进一步分解为以下若干二级职能：成品及原材料收发、货品出入库单证处理、进销存数据的处理与分析、货品发送、质量检测等。
8.财务职能系统
财务职能可进一步分解为以下若干二级职能：财务计划、资金筹措、资金管理、现金出纳、应收应付、工资核算、成本核算、税务管理、投资管理、内部审计、监督控制等。