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1.组织结构
组织结构是企业为实现战略目标而建立的分工协作体系，企业的组织结构规定了企业的运作流程、部门设置、职能设计，明确了每个基本业务工作单元的责任边界、相互关系与沟通路径。不同的企业，其组织结构或形式也不相同。在企业发展过程中，组织结构必须随着企业的战略变化而调整。
2.组织结构图
组织结构图是指用来描述企业组织结构中职能部门的组成、分工、在组织等级链中所处位置、相互关系等组织特征的图形，如图2-1所示。组织结构图是描述企业组织结构最常用的工具之一。绘制组织结构图的基本符号是方框与线条，方框用来标注职能部门、职位、职位数量等信息，其在图中位置的高低代表了职权的高低。线条两端连接有上下级关系的两个方框，代表了沟通路径。
图2-1 组织结构图
服装企业的组织结构图简洁明了地反映了服装企业的职能及权责划分、管理人才的配置与工作负荷、各职能部门之间横向协作或纵向领导的关系、各职能部门在组织结构中的地位或重要性以及正式的信息沟通渠道，可以使组织内的员工清楚组织内的工作分工，增强组织的协调性。
由于组织运营过程中存在更加复杂的关系，组织边界也会受到人为因素、技术因素、业务变化及外包业务等影响，因此，组织结构图只能从宏观上了解企业的运作情况，而不能了解组织内部全部真实运作情况。
对组织结构的分析可以进一步细分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构4个维度。
1.职能结构
通过分析企业的业务构成、业务分工及组织资源在各项业务中的配置情况，发现组织结构设计中职能划分是否存在职能重叠、缺失、冗余、错位以及职能衔接不足、过度分散、分工过细、职能弱化等问题。
2.层次结构
通过分析组织的层次等级数量及管理人员的比例，发现组织层级数、管理幅度、管理人员规模、管理授权、决策复杂性、管理者的工作量等是否合理。
3.部门结构
通过分析企业组织结构中，中层或高层部门设计与任务结构的对应关系，发现部门人员、资源配置是否合理，关键部门是否缺失或优化。
4.职权结构
通过分析组织结构中各部门、各层次的权力和责任分工及相互关系，发现部门、岗位权责关系是否对等。根据罗宾斯的组织理论，企业的职权结构有以下三种类型。
（1）直线职权
组织授予管理者指挥下属工作的权力，无须征得他人意见。直线职权从上到下贯穿整个组织，从而形成组织结构的指挥链。直线职权是组织中最基本、最重要的职权。直线职权缺失，往往会使管理者的执行力下降，组织运转混乱，甚至陷于瘫痪。
（2）参谋职权
企业规模扩大之后，直线管理者面临的工作更多、更复杂，为了减轻直线管理者的工作压力，而设置参谋人员或助理，通过参谋人员的咨询、建议弥补直线管理者工作上的不足。
（3）职能职权
由于企业规模及业务扩张，直线主管专业能力缺失，需要将专业缺失所对应的职权分离出来，授予职能参谋人员，但这部分职权仍然属于直线管理者所掌控，职能职权是一种有限的权力，在授权范围内有效。
在组织结构设计中，根据部门或人员工作对组织目标实现是否具有直接贡献，将组织结构中的部门设计划分为直线部门和职能参谋部门，对应的职位称为直线职位和职能参谋职位。在服装企业中，直线职位指设计、生产、贸易、营销等直线部门设置的职位，这些职位所需要的专业技术有明显的服装行业性。职能参谋职位指人事行政及财会管理等职能参谋部门设置的职位，这些职位所需要的专业技术在服装行业专业性方面不明显，其专业技术对不同行业的企业都适用。后文将围绕直线职位展开，为服装专业技术人员的专业技术实践提供指导。
组织设计是以企业组织结构设计与企业运行制度设计为核心内容的企业管理系统工程。组织设计以企业经营业务的分析与流程重组为基础，有助于优化组织结构与企业运行制度，进一步明确部门职责与权限，改善业务工作流程，提高组织内部的协同能力与员工士气，从而提升组织对市场、客户需求、业务问题的快速反应能力。企业在开展组织设计时，组织结构设计与企业制度设计必须同步进行，相互匹配。
1.组织结构设计
（1）业务划分
以提高工作效率为目标，将企业的经营业务分解为相互独立的业务工作单元，实现工作专业化。业务划分以有效的协作与沟通为前提。过度的业务划分可能导致沟通与协作困难，从而降低效率。
（2）部门划分
部门划分实际上是对业务划分所形成的业务工作单元按照统一指挥、统一管理的原则进行组合，归口到统一的职能部门进行管理，以提高业务工作单元之间的协调性。部门划分的方法有以下4种。
①职能划分标准，将生产、技术、采购、人事、财务等方面的专业人员划分到不同的职能部门来组织管理，有助于提高管理工作的专业化程度，但不利于部门之间的协作，这种做法适合所有类型的企业。
②产品划分标准，企业按产品标准建立产品事业部，产品事业部负责与其产品相关生产、销售、财务等全部业务活动，有助于提高企业产品绩效责任制，从而提高企业市场营销的适应能力。
③地区划分标准，企业按地区建立分管部门，分别负责不同地区各种产品的生产销售工作。对于一些跨地区企业集团或跨国公司，为了配合其在不同国家或地区推行本地化策略，通常采用地区化的组织结构。
④顾客划分标准，企业按客户类型建立分客户的业务部，有助于提高顾客服务水平及顾客价值。许多运输公司、银行、保险公司的经营管理通常按客户类型进行分类。
（3）命令链
命令链是从上到下贯穿整个组织的职权线路，它能明确地告诉员工，应该对谁负责，遇到问题时应该找谁、在传统的组织结构中，如果这两个问题不能很清楚地回答，就会导致大量的问题不能及时解决。命令链的设计遵循统一指挥的原则，每位员工只向一个领导者负责。信息技术发展大大提高了员工获取信息的能力与速度，同时组织扁平化加速了分权，命令链的重要性不断下降。
（4）控制跨度
控制跨度是指管理者有效指挥下属的人数。控制跨度决定了组织结构的层级与管理者的人数。当员工数量一定时，控制跨度越大，组织机构的效率就越高，但可能影响领导对下属的指导与支持。控制跨度越小，领导对员工的监管就越好，但组织层级会增加，使沟通变得更复杂，领导对员工的干预太多会影响员工的自主性。
（5）集权与分权
集权与分权是企业在组织权力分配中的两种极端形式。如果企业的决策全部是高层管理者做出的，基层管理者只需要执行决策，就是集权式的组织。如果企业低层管理者拥有一定的决定权，就是分权式的组织。分权可以是上司授权，也可以是制度分权。通常集权能保证高层管理者的执行力，但管理者的责任大，对管理者的素质要求也就更高。分权则会让更多的员工参与，决策民主，信息传递快，有利于提升基层管理的执行力，但权力分散易形成条块分割，内部不协调，难以统一。适度授权是领导者的一项重要能力，通过授权，不仅能腾挪出更多的精力于更重要的工作中，而且有利于培养下属。
2.运行制度设计
（1）工作标准化
工作标准化能降低员工工作的随意性与选择工作行为的可能性，保证稳定一致的产出结果，但会扼杀员工的创造性。在组织内部，因为工作业务性质不同，工作标准化程度差别很大。
（2）人员分工
企业应根据业务性质与规模，配备适当数量和质量的工作人员和管理人员，通过工作分工设计，明确人员的职责分工与权限，确保员工在组织等级链上有效地执行组织指令。
（3）人员激励
激励制度是组织结构运行的动力系统，再好的组织结构，如果没有匹配的激励制度，组织结构的效率就会难以发挥。激励制度设计包括奖惩两个方面，既能调动管理人员的积极性，也能防止一些不规范的行为。
组织结构包括直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构、委员会组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构等形式。
（1）直线型组织结构
直线型组织结构是将企业的经营管理权，按照行政等级从上往下授权，上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。直线型组织结构的管理者属于全能型的人才，比较适合于小型的服装企业。
（2）职能型组织结构
职能型组织结构是将企业的经营权按职能划分部门，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属，管理者属于专业型的，有利于提高管理效率，但很容易形成多头领导，企业一般很少采用。
（3）直线职能型组织结构
直线职能型组织结构又称直线参谋型组织结构。在该组织结构中，设置两套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统，帮助主管分管一些专业化的职能管理工作，并为主管提供服务。中小服装企业成长过程中，会从直线组织结构过渡到直线职能型组织结构。
（4）委员会组织结构
委员会是组织结构中的一种特殊类型。为了加强企业内部的民主管理，充分发挥集体智慧，设立委员会组织，委员会组织对其所辖的职权范围进行集体决策。它既可以作为一个独立的执行单位，也可作为职能机构为其上级提供专业咨询服务或为其他部门提供专业咨询服务。
（5）事业部制组织结构
事业部制组织结构是在高层管理者之下，依据产品或作业的地区分布设置事业部，各个事业部可以作为一个利润中心或投资中心，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。
（6）矩阵制组织结构
矩阵制组织结构是由按职能划分的垂直领导系统与按业务、产品、项目划分的横向领导系统构成的二维组织结构。它能改进直线职能制组织结构的横向联系差、缺乏弹性的缺点，能够快速形成项目团队以满足市场快速变化的需要。
以上6种组织结构各有优缺点，服装企业往往会根据实际业务特点，设计混合型的组织结构以满足业务管理的需要。
1.服装生产企业组织结构
某服装生产企业是一家专门从事服装产品加工的ODM企业，拥有自己的设计部门，专为国内外著名服装品牌提供服装产品组合。公司拥有5个分厂，18条先进的吊挂流水线，1000多名高素质的管理人员、技术人员和熟练的生产工人，产品以设计新颖、品质优良、交货准时而著称，深得客户的肯定。
公司成立了董事局，通过董事局对公司章程、利润分配政策、高层管理聘用等重大事项进行决策与管理。董事局授权总经理全权管理公司经营业务。总经理下设两位副总经理，分管直线业务与行政事务，财务部直接对总经理负责。公司的总体组织结构图，如图2-2所示。
图2-2 服装生产企业组织结构
公司的直线业务划分为设计、营销、生产三大部门，分别承担公司的产品设计、订单开发、产品生产。
设计部门设有设计、制板、辅料、样衣管理等职位，主要职能是为客户提供产品设计或接受客户的产品设计及板单资料，制作订货样板，接受客户修订意见，并为营销部门提供与订单对应的生产技术文件及板单资料。
营销部门设有业务、资料、工艺、板房、船务等职位，主要职能是开发订单、客户关系维护、向客户交货等，每年组织客户参加新季货品订货会，根据客户下单，安排生产任务给生产部，向生产部提供订单所需要的全部生产技术文件及板单资料，并对订单的生产进度、质量、产量、交货期进行管理控制。生产部门货品完成后，营销部根据订单交货期准时安排发货。
生产部门设有制衣厂、供应部、质控部等部门。生产部门的主要职能是根据营销部门下达的生产任务，安排生产计划，供应部负责辅料采购以及印染、绣花、丝光等外发生产，制衣厂下设5个分厂，负责制订裁床、车间、后整理、外发等生产计划并按期、按质、按量完成生产计划。质控部负责生产质量及原材料质量控制，保证产品质量达到客户要求。
公司的行政事务设立行政部统筹管理，行政部设有人力资源、办公室、后勤三个部门。人力资源部的主要职能是负责公司人力资源的招聘、人事管理、培训等工作。办公室主要负责对外接待及公司内部车队管理。后勤主要负责保安、员工食宿、工程维修等。
财务部负责公司的现金出纳、应收应付业务、工资核算、成本核算、税务、物流等财务工作，直接对总经理负责。
2.服装贸易公司组织结构
某服装贸易企业（洋行）是一家专门从事服装出口、开发、服装信息与咨询、服装面料开发的企业。总部位于我国香港，在美国、俄罗斯、约旦，我国的澳门、上海等地均设有公司办事处，拥有2000多平方米的写字楼，办公环境优雅，办公自动化及相关设备一流。目前有员工100多人，主要为欧美国家的一些大型零售贸易客户提供服装采购及洋行服务，开发项目包括工装、童装、特种服装、普通男女装T恤以及牛仔装等。年出货量达1000万件，年产值近10亿多元。公司的主要服装加工基地分布在中国、印度尼西亚、菲律宾、孟加拉、柬埔寨。
公司采用了扁平化的组织结构，成立了董事局，授权总经理全权管理公司经营业务。总经理下设营业部、采购部、生产跟单部、查货部4个直线部门及生产评估部、行政部、财务部3个职能部门，分管公司的直线业务与行政、财务等职能业务。公司的总体组织结构图，如图2-3所示。
图2-3 服装贸易企业组织结构
营业部下设资料组、开发组，负责对外接单工作、移交订单给生产跟单部和查货部、对客户提供有限的设计服务等方面，具体工作包括寻找客户、报价、签订合同、准备订单所需要的全部技术文件及板单资料、设计、制板等。
采购部下设面料组与辅料组，负责面料、辅料开发。营业部提供面料、辅料色板及报价服务，也为服装生产企业提供面料、辅料采购及报价服务。
生产跟单部下设三个组，负责寻找服装加工厂、签订服装加工合同及安排服装外发订单生产计划、为服装加工厂提供全部生产技术文件及板单资料、与客户沟通并将客户意见反馈给加工企业、跟进服装加工厂的货期、准备已完成订单发货文件、为营业部提供服装加工厂的报价服务等。
查货部下设国内业务组和国外业务组，负责跟进服装加工厂的进度、质量、数量、货期，对服装加工厂进行必要的技术指导与生产监督，保证服装加工厂能按质、按量、按期完成订单任务。其提交的订单生产终期质量检查报告将作为交货付款的重要文件。
生产评估部下设国内厂家评估与国外厂家评估两个小组，负责根据客人的要求对生产跟单部门提供的服装生产企业进行评估，包括生产环境、工作时间、员工福利、员工满意度、管理水平、经营业绩等是否满足客户对生产企业的资质要求。
行政部负责公司人力资源、船务、培训以及后勤等工作。财务部负责公司的财务管理工作。
3.服装品牌企业
某服装品牌企业是一家拥有自主品牌、经营休闲服的经营型企业，经营3个服装品牌，在中国开设了600多家直营店及2000多家加盟店，总部设在我国香港，在中国市场设立了16个口岸，管理中国市场的服装零售业务。每个口岸都是负责一定区域市场销售的子公司，在总公司的统一市场战略下自主经营、自负盈亏。每个口岸的经营管理模式相似，共享总公司的信息资源，但每个口岸都有各自的经营特色。图2-4是该企业某口岸的总体组织结构图。该口岸有100多个直营店，200多个加盟店，年销售额6亿多元，直营业务占60%，员工500多人。
图2-4 服装品牌企业组织结构
公司设立了董事会，授权总经理全权管理公司经营业务，总经理下设营运总监、市场总监、采购和财务副总经理、物流和IT副总经理，分别负责公司的服装零售业务、市场管理业务、商品采购与财务管理业务、物流配送与IT管理业务。
营运总监下设网店、直营、加盟三大业务，统筹管理所有线上、线下店铺开发、管理、销售等业务。同时为物流部提供货品配送计划，也为采购部提供采购建议。
市场总监下设商品企业部、市场推广部、行政部，负责制订与实施店铺商品组合策略、市场推广策略、店铺推广策略、一线人员培训及其他行政事务工作。为营运部提供零售培训、指导，为采购部门提供商品采购策略。
物流和IT副总经理下设物流配送部、IT管理部，负责仓储管理、货品配送、营业分析、客户服务、资讯管理、IT服务、网站管理等业务。为营运部提供货品配送服务及客户服务，为采购部提供进销存数据的分析服务。
采购和财务副总经理下设采购管理部、财务部，负责商品采购、订单管理、会计、出纳等业务。采购部将根据营运部、市场部、物流部提供的数据，制订并实施商品采购策略。