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全面预算编制的内容包括两大块：第一，业务预算，如销售预算、生产预算、采购预算、生产成本预算等；第二，财务预算，如资本预算、现金预算、预算报表等。二者之间的关系是没有业务预算就不会有财务预算，所以预算不仅仅是财务部的事情，更是全体员工的事情。
（1）召开预算启动大会。公司每年编制预算时，为了凝聚共识，使各部门全员参与，都要明确告诉各部门公司全面预算已经启动，让各部门清楚今年公司编制预算的原因及预算编制实现的目标、方针和思想等。
预算启动简单地说就是为预算年度的正式开始做准备，目的是为预算能够顺利地实施做好铺垫，为预算工作的全面展开提供保障。
（2）确定公司的预算编制大纲。年度目标制订好之后，预算管理委员会就会出台年度预算的编制大纲。公司是否编制这份大纲，可以从企业规模大小出发，企业规模较大时一定要有年度预算编制大纲，企业规模较小时则可以简化。
编制预算时，每一阶段、每一节点的衔接合理与否决定着预算执行效果的好坏。在整个预算过程中，编制时间虽然占的比重很小，但却能决定预算编制的准确性。在预算编制阶段，可以设计一些固定的表格下发各个部门，以保证表式的统一和统计数据时的方便。
各部门把预算草案提交上来后，预算管理委员会或预算管理部要对各部门上交的预算草案进行初审，查看是否符合公司的编制规范，此阶段不需要许多人参加。比如，预算表中应该填写“销售收入”，有些部门却将其填写成“销售量”。预算管理委员会或者预算管理部需要将不符合公司编制标准的预算草案返回原部门重新编制。
预算的执行阶段由财务部或预算管理部主导，相关部门一起参加，对各部门预算的可执行性提出质疑，讨论该预算是否全面、可行、科学、重要等。由于很多预算在编制时都是部门负责人赶忙写一个预算数字，不管是否合理，就告知领导数据预算表已经上交，如果在执行阶段不认真审查，就会导致执行结果存在隐患。所以说，执行是控制预算质量的一个关键阶段。
预算决策被审核通过后就到达下发阶段，通常在每年的12月底之前完成。公司要明确对各部门的要求与职责，并严格执行。
决策下发之后，公司要把预算指标以及各项预算数据结合起来形成一份业绩合同，这份业绩合同需要逐级签订，如总经理与部门经理签、部门经理与职员签，每一级的工作开展都围绕着这个业绩合同进行，让所有人对业绩合同负责。此时，业绩合同便转化成绩效考核的数据来源。
公司预算方案一经批准下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。同时，为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部门预算指标分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。
各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。
公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，以保证企业有足够的资金用于必需的支付准备。对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部门在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。各预算执行单位要定期报告财务预算执行情况，并随时向预算管理工作组以及预算管理委员会反映预算执行中发生的新问题，查找形成原因，提出改进措施和建议。
责任成本采取双轨制核算，责任会计的原始凭证采取与会计核算凭证共用，责任会计核算时仅记录凭证号。
公司的各职能部门作为费用中心，公司在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计入销售部门，财务费用全部计入财务部门。
按照预算责任单位的不同，分别设立费用中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。
公司财务部门每月向公司预算管理组织报送各职能部门的预算执行情况资料，公司预算工作组汇总上述资料和报表，编制公司预算执行情况报表，上报公司总经理办公会。
预算反馈报告分为基本报告和特别报告。基本报告反映预算责任单位正常的经营状况，是定期编报的预算反馈报告，在基本报告中分别列示预算数、实际完成数及其差异，并按照重要性原则对差异额和差异率较大的项目进行重点分析及文字说明。特别报告是对预算责任单位在预算执行过程中的非常事项进行非定期编报的反馈报告，以文字进行说明。
公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司预算工作组上报预算工作会议。
对不同的预算报告内容建立不同的预算报告频率。
在预算信息反馈系统中，体现分层反馈和监控的观念。公司预算工作组对公司及公司职能部门预算执行情况加以监控。
同时，公司内部审计部门定期或不定期的对公司和各职能部门上报的预算执行报表的真实性和准确性进行审计，并就审计中发现的问题及处理意见，上报公司预算管理委员会。
通过预算执行过程中的预算反馈报告，反映预算执行情况。对于与预算目标偏差超过10%的项目，要重点分析产生偏差的原因，及时采取修正措施。预算反馈报告经本单位预算管理工作组审议通过后，并经该预算单位第一负责人签字后，上报上一级预算管理单位，作为预算考核的基本依据。
监控分事前监控与事中监控。
事前监控指在业务活动未发生之前，业务执行人需要根据公司的管理制度和年度预算提交业务申请，由上级领导和业务部门进行审批和审核的过程。具体见表2-1。
表2-1 事前监控的项目与监控部门
事中监控指在业务执行过程中，监控部门以公司的管理制度与年度预算为标准，对业务的执行情况进行的对比分析。具体见表2-2。
表2-2 事中监控的项目与监控部门
预算外事项即在期初预算方案中没有预计，而现在即将发生的业务活动。
所有预算外事项都需要经过预算管理委员会审批后才能决定是否执行。其具体流程如图2-1所示。
图2-1 预算外事项的处理程序
超预算是指在实际业务活动中，某些事项是期初编制预算方案时已经考虑到，但实际发生数超出期初预算额度的情况。
为了保障业务的正常开展，对于由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，可对已有预算项目的预算指标进行追加。根据追加预算项目的性质和金额，要把超预算事项划分为以下3类。
（1）部门领导审批通过就可追加的预算。
（2）主管领导审批通过并且财务负责人审核后才可追加的预算。
（3）需要预算管理委员会审批通过才可追加的预算。
（1）比较分析法。将某特定企业的监控内容与比较标准进行横向对比，确定不同期间的差异额或差异率，以分析监控内容的变动情况及变动趋势。比较标准可以是预算数据、历史数据、预测数据或其他企业的数据。在进行比较分析时，除了可以针对单个项目研究其趋势，还可以针对特定项目之间的关系进行分析，以揭示出隐藏的问题。比如，如果发现销售增长10%时，销售成本增长了14%，也就是说成本比收入增加的更快，这与我们通常的假设是相悖的，我们通常假设，在产品和原材料价格不变时，销售收入和销售成本同比例增长，现在出现了这种差异，一般有三种可能：一是产品价格下降；二是原材料价格上升；三是生产效率降低。要确定具体的原因，这就需要借助其他方法和资料作进一步的分析。
（2）趋势分析法。趋势分析法又称水平分析法，是通过对比两期或连续数期财务报告中相同指标，确定其增减变动的方向、数额和幅度，来说明企业财务状况或经营成果的变动趋势的一种方法。
（3）因素分析法。因素分析法是依据分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标影响方向和影响程度的一种方法。因素分析法具体包括以下两种，如图2-2所示。
图2-2 因素分析法的类别
预算分析程序如图2-3所示。
图2-3 预算分析程序
预算调整是指当企业内外环境发生变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时，所进行的预算修改。
一方面，在预算执行过程中，由于主、客观因素的变化，尤其是当外部环境发生重大变化或公司战略决策发生重大调整的时候，预算调整是协调企业资源的使用与企业行动目标相一致的必不可少的环节；另一方面，预算调整又必须是一个规范的过程，需要建立严格规范的管理制度。事实上，外界环境随时都在发生变化，如果稍有变化便调整预算，企业目标无从实现，预算也就失去了本身的意义。只有规范预算调整制度，并严格执行，企业才能达到进行预算调整的真正目的。
当企业内外部环境发生哪些变化，并且该变化对企业带来多大影响的时候，需要进行预算调整，这是各个企业在建立预算调整管理制度时必须考虑的问题。因此，企业必须对预算调整驱动因素进行清晰的区分和定义，并且对这些驱动因素对企业的影响大小进行界定，明确在哪些情况下可以考虑进行预算调整，以规范预算调整行为。对于不同行业、不同规模的企业，预算调整的条件是互不相同的，企业需要参考行业经验、公司历史情况，并结合赋予公司内部不同管理岗位相应的决策审批权限，予以确定。
具体而言，预算调整的驱动因素大致可以分为以下6种情况。
（1）国家政策和规定发生重大变化。
（2）企业组织变革。
（3）公司外部环境和市场需求环境发生重大变化。
（4）公司经营范围和业务种类发生重大变化。
（5）企业内部运营资源发生变化。
（6）资源临时增补或调整。
一般情况下，预算调整需要经过申请、审议、批准三个主要程序。
如果需要修改调整预算，首先应由预算执行人或编制人员提出申请，调整申请应说明调整的理由、调整的初步方案、调整前后的预算指标对比以及调整后预算的负责人与执行人等情况。
通常由财务部门或预算工作组负责对提出的调整申请进行审议，提出审议意见。审议意见应说明审议的参与人和审议过程，包括对申请同意、反对或补充修改的内容。
经审议后的预算调整申请，即可报送有关部门批准。批准人应在审阅有关资料后，提出同意或不同意调整的书面意见，包括否定的原因或补充意见等，然后下发给申请人遵照执行。由于预算调整牵涉面较广，对公司内部各部门都有可能产生影响，通常建议将预算调整，特别是将重大预算调整的审批权限集中于预算委员会，若没有专设预算委员会的，则应由企业最高权力机构负责审批。
预算调整的方法为滚动预算，在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。在第一季度末对第二季度的预算进行调整，然后将第二季度的预算数按月细分，依此类推。如图2-4所示。
图2-4 滚动预算示意图
对预算执行中出现各种突发事件包括自然灾害等重要的、不正常的事项按照例外管理原则调整，此时的预算调整是预算外调整，其调整程序同预算编制程序。
预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。
预算考核的目的是对上一考核周期各部门的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。
预算考核的原则如图2-5所示。
图2-5 预算考核的原则
考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。年终考核一般规模大、时间长，总部领导层要十分重视，一般应分以下4个步骤进行。
企业内通常由审计、财务、人事（工资）、企业管理等部门联合组成考核组，审计部门作为牵头人。由于审计部门不参与预算编制，比较超脱，由其牵头考核，比较客观公正，也可发现预算中的不足，便于改进。各部门的考核分工为：审计部门考核财务指标完成情况；财务部门考核财务基础管理工作，也可以解释个别指标调整原因；人事（工资）部门考核工资和奖金等消费性基金支出情况；企业管理部门考核企业基础管理情况，如业务量指标等。
考核机构成立后，以集团公司的名义，下发考核通知。通知中包括各家单位的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工。
考核人员对照目标责任书，逐项检查，重点考核内容如下。
（1）资产质量检查。如对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润；确认无效益的投资全额扣除利润；超过半年的存货（房地产公司除外）全额扣除利润。
（2）费用支出检查。检查交际费、差旅费、通信费等经常性费用是否超支。
（3）消费性基金检查。检查工资、奖金、福利等消费性支出是否在控制范围内。
在上述检查考核中，有以下情况的可以分析考核。
（1）因执行总部政策而使被考核单位减少收入的或增加支出的。
（2）总部政策发生变化，与预算口径不可比的。
（3）国家或政府政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的。
（4）市场发生重大变化非经营单位可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的。
（5）发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。
被考核单位发生上述情况，在经营过程中，需及时书面报告，得到有关部门确认，在考核时，要提供充分依据，经考核人员确认后，可以增加考核分值。现场考核结束后，考核结果由各单位签章确认。
通过员工沟通计划的有效实施，使员工对公司内外部信息能够达到先认知（Awareness），再达成共识（Buy-in），最后视为己任（Ownership）的效果，从而主动参与决策，并积极实施决策。如图2-6所示。
图2-6 ABO模型
沟通工作是企业全面预算管理工作中的重要组成部分。在全面预算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于企业在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制，有利于公司员工积极参与公司的预算管理工作，由此推动各项预算工作的顺利开展。
沟通计划将主要包括对以下三个方面的沟通：战略沟通、全面预算管理理念与制度的沟通以及预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通。沟通目标主要体现在以下三点。
战略沟通的目标在于帮助公司全体员工了解、接受甚至主动建议公司的战略目标，使其在编制部门运作计划和预算时，能够系统地考虑如何通过工作计划和预算来进行资源的有效配置，以实现公司战略。
全面预算管理理念与制度的沟通目标在于帮助公司各级员工准确了解预算管理在公司运作中的作用、重要性程度及其与其他职能之间的联系，消除现有一些阻碍预算管理工作的错误观点，并通过预算管理制度培训，明确各部门和岗位在预算管理中的职责，更有效地进行公司预算管理工作。
预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通目标在于能够与预算管理部门就经营目标的设定过程、预算数额审批结果及某些预算数额调整的原因进行及时、双向的交流，获得他们的接受和承认，有利于预算下达后的执行，避免员工因不理解预算额的确定过程而在执行过程中产生不良情绪，影响工作的进行。