下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
企业制订年度经营计划时，首先面对的问题是由谁负责主持制订年度经营计划。在企业中，年度经营计划不能直接由总经理制订，否则会干扰整个计划的科学性，也会影响各部门之间的协作。公司通常都由一个特殊角色担当年度经营计划的项目负责人，即市场总监。
企业制订年度经营计划时，首先面对的问题是由谁负责主持制订年度经营计划。在企业中，年度经营计划不能直接由总经理制订，否则会干扰整个计划的科学性，也会影响各部门之间的协作。公司通常都由一个特殊角色担当年度经营计划的项目负责人，即市场总监。市场部的角色非常重要，是总体策划的中心，年度经营计划的制订应当由其负责。
年度经营计划编制必须符合以下要求。
（1）年度经营计划中重大工作内容应该逐项列出，并制订工作进度表。
（2）各项计划指标确定部分和预测部分应该明确分开，尽可能压缩预测范围（如将已经签署合同的业务和不确定业务分开列明），同时要详细说明预测过程和依据。
（3）计划中包含的各项数据要尽量明细。
鱼骨图是一个非常好的寻找措施方法的工具，找到措施方法要形成行动计划，措施要责任到人，明确时间节点及未完成的责任承诺。
那如何保证行动计划有效落实执行到位呢？有两个好的工具可以帮助行动计划落到实处，执行到位。一个是工作分解表WBS（Work Breakdown Structure）；另一个是甘特图（Gantt chart），工作分解表是把各部门职能进行分类、分解和细化，然后再用甘特图把每项工作细化成行动计划，确定完成日期，并跟踪执行情况。
企业的计划或者方案要想在各个部门或分公司得到有效执行，“有效沟通”是前提和重要手段。所谓有效沟通，就是要让他们首先深刻、全面地了解，并且认同，最好的方法就是让他们全程参与进来。就是说，让未来执行该计划或方案的部门的主要几个经理及骨干都参与到计划或方案的制订当中去。
让各部门各分公司全程参与的好处是不言而喻的。
（1）在年度计划制订的过程中充分挖掘了他们的潜力，承载了他们的智慧，从而使计划、方案更加可行。
（2）由于整个方案他们也参与了制订，他们自然就会全力以赴执行落实。
（3）制订计划的过程本身就是一个最有效的沟通的过程，公司总部同分公司、各部门的沟通以及相关部门之间的沟通都很到位，后面的工作就会非常有效，对执行当然带来直接的帮助了。
这些人参与的过程有一定的技巧。
（1）公司开始制订年度计划之前先要有一个清晰的框架，把可预见的困难以及解决的方法列一个提纲出来，作为对制订参加会议的人的一个引导，避免开始的时候大家产生分歧。
（2）在下属公司的人员的选择上也要注意，事先要调查研究，挑选态度积极、办法较多的经理参加第一阶段的会议，该会议要将主要的问题解决掉，然后，再选择下属部门、子公司的主要经理、骨干都来参加第二轮会议，这一阶段的主题仍然是“制订方案”，但是，主要目的是为了统一思想、达成共识，这样可以大大提高下属公司、部门对方案的认同度，从而提高执行效果。
很多企业的常规组织架构不能与年度经营计划相配套，主要是因为企业过去的组织结构缺乏正确的指导思想，不断调整，反而越搞越乱。通常来说，绝大多数公司的部门只是简单地抄袭其他公司，因而企业必须结合自身特点，适当地调整组织架构。
很多企业在开展工作时，经常发现有的工作没人管，便随便增设一个新部门（如信息综合管理部）专门负责该项工作，没过多久，又遇到一项工作，如与政府之间的关系没有人负责，便又增设一个公关部，过了不久，又发现上市的工作没人管，便设立一个战略投资部，部门就这样一个个慢慢地“长”了出来，长到最后整个结构就会非常混乱，因为它没有经过系统的组织，所以与系统性工作无法配套。
面对管理体系存在的问题，企业需要重新考虑调整组织架构，使它真正成为一套有逻辑的组织架构。
组织架构的设计指导思想要基于营销价值链和专业分工，这种分法是因为这些系统的专业性不一样，专业性质的不同导致了部门划分的不同。所以，企业首先要建立一个合理的组织架构，并且不能轻易改动。整体结构一定要基于营销价值链来设计。尽管由于所处行业不同，每个公司设计出的组织架构存在差异，但它们在某些方面存在高度的一致性。
大多企业在组织架构的一级部门层面是相似的。所谓一级部门，就是企业最大的专业职能部门。一般来说，一个实体公司（不是集团公司）的一级部门有七个，分别是市场部、销售部、研发部、产品供应部、财务部、人力资源部以及行政部。它们构成了一个专业协作体，每个部门都有自己的专业，履行特定的职能。之所以要这样设计一级部门，是因为在价值链里没有出现其他部门。
有人提出，有的公司有信息部、采购部、投资部等二十多个部门，这就需要把一级部门与二级部门分开，将组织架构调整成一个更有效的价值链。比如，采购部是产品供应部下属的二级部门，相当于采购厅，信息IT部是行政部下的一个厅，如此分离部门，组织架构就配合了营销价值链，使每一个核心职能都有唯一的负责人，即总监，因此，企业不再需要不断调整组织架构。
设置总经办或“副总”。现代企业在组织架构上进行了微调，它们一般会再设立一个部门，叫总经办，即总经理办公室，尽管在价值链里没有这个部门。此处的总经理指的不是一个人，是指以总经理为核心的高层管理团队对下属进行监督和管理。也有很多企业设置了“副总”，但他们通常没有实职，而且最好不要赋予其实职，应该把副总仅仅作为一种职称，否则会打乱价值链，管理就会出现混乱。企业设置副总的背景是，在形成价值链之前，所有的部门都对总经理负责，而总经理一个人应对不了七个部门，只好设一些副总分管事务，一旦内部价值链形成，就没有必要再增设很多副总。
没有薪酬体系的配套，年度经营计划的实施将无法落实，这就需要企业调整薪酬与计划之间的整合关系。薪酬体系的内容庞杂，包含了员工现在的薪酬状况、将来如何提升、年底如何评价、奖金如何分配等一整套管理方案，对年度经营计划配套部分的薪酬体系的相应调整，能促进年度经营计划的顺利落实。
企业设计薪酬体系时，要建立一套以项目为单位的奖金体系，奖励那些为公司完成更多项目和任务的员工，多劳多得、少劳少得，所以项目就类似于体力劳动者的计件工资。对管理者来说，一个项目就是“一件”，每完成“一件”就应当有一份配套的奖励，并且与每个项目相配套的奖励是不一样的。项目奖金的分类，一般来说可以分成三类，即ABC三类级，如图1-1所示。
图1-1 项目奖金的分类
企业设置奖金时，主要存在的问题是奖金从哪里来。在原有奖金体系外，新设体系不妥，可以采用以下两种应对办法。
（1）减少原有体系中奖金的数量，或者将所有奖金变成项目奖金。
（2）设立月度全勤奖，把其他奖项全部变成项目奖金，奖给所有参与的同事。
当然，企业也可以实行双轨制，既有原来的奖金体系，也有项目奖金。企业可以根据自己的实际情况，选择奖金体系。
对项目的评价直接决定企业的奖金分配，因而企业需要建立一个项目评价体系。有一个公式可以参考，即：
分数＝8 X +2 Y – N
式中， X 为对项目实施质量的评分，即目标完成的程度如何，满分为1分； Y 为在时间上的达标度，按时完成项目则得到满分1分，超过时间就扣除一定的分数； N 为负责团队在操作项目时违反公司制度的次数，每违规一次扣1分或0.5分，这是因为，企业在实施项目时不能只追求结果而违反形式，这一设定是为了维护公司制度的严肃性。经过实践检验和测算，这一公式的合理性得以证明，它科学而客观，既对项目完成的时间、项目完成的质量提出要求，还对实施项目的规范性提出要求，将得出的数字乘以奖金总额，即可得出奖金的数额。
为了保证年度经营计划的落实，企业需要建立一个常态监控机制，即与年度经营计划相关的监控体系。
企业建立常态监控机制的负责人不能是市场总监，因为他是计划的参与者，这就好比运动员不能同时做裁判员一样。在整个组织架构中，只有一个部门—总经办是超脱各种职能的，因而它可以行使监督职能，负责监督每个部门是否按照计划落实项目，以及项目完成之后的质量评估。它负责检测部门上报情况的真实性、准确性以及落实性。总经办为此需要建立一整套管理模式，专门用于监督年度经营计划。
总经办监督年度经营计划落实情况的最重要手段是组织定期的年度经营计划监控会，也称总经理办公会。
一般来说，会议在每个月的10日召开，只讨论与年度经营计划相关的问题。会议要求所有总监不得缺席，每月召开一次，每次开半天或一天时间。各个部门的总监都要汇报本部门的情况，以便于有针对性地讨论相关问题。比如，针对业绩没有按预期增长的问题，要不要追加项目或者是缩减一些预算。如果会议召开得不及时，整个计划可能出现偏差，哪些项目还没有开始实施或者是没有达到目标，部门都不了解，就会造成整体计划的混乱，同时计划不能随意调整，否则会变成一纸空文。
这就是年度经营计划的一个基本的监控模式。