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通常生产计划都是预先做好下月、下周的计划。由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排期定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决，因此可以节省时间并减少成本。
生产计划依期间不同分为大日程计划（长期计划）、中日程计划（中期计划）、小日程计划（短期计划），如图4-1所示。
图4-1 生产计划的分类图
因生产类型的不同，各计划的重点也有一定的差别。
大日程计划通常是一年或更长期的生产预定计划，是预定每月生产的品种与生产量的计划，虽因销售的变更、调整，多少会有不正确的地方，但原则上还是要由经营者或高层主管制订。
中日程计划通常是月份或3～6个月的计划，决定月份生产产品的种类、数量。在中日程计划里生产数量及交货日期已确定，同时开工日期、物料需求也基本确定。中日程计划原则上是由生产部门主管制订。
小日程计划是依据中日程计划来展开的，是将具体生产任务分配给作业场所、作业者，并规定开工与完工日期的计划。计划中应明确谁做、做多少的量、何时开始、何时完成、使用什么机械。
小日程计划的执行主体是基层作业单位、作业者，原则上由制造单位主管制订。
生产活动必须有计划，有效运用企业相关的部门、人员及资源，否则不可能顺畅，而生产活动的龙头是生产计划，可以说生产活动从计划开始。
制订一项好的计划，首先要做到5W1H。
（1）何时（When）：时间（时期）—何时开始，何时结束。
（2）何地（Where）：空间（场所、位置）—在哪里生产、作业。
（3）何人（Who）：生产主体—要求何人（机）去做。
（4）何物（What）：生产对象（材料、产品）—需要什么、生产什么。
（5）为何（Why）：生产目标—为何要这样做。
（6）如何做（How）：生产、作业方法—如何才能做好。
无论何种生产型态，首先都要重视计划，实施有计划地生产，无计划性意味无序，无序的结果便是无效率，最终是无效益。当然，有了计划，并不是说它就一成不变、不能变，企业的生产管理，变更计划是不可避免的，实际工作中不要怕变更，因为现实中存在变更才显得计划的重要。
生产计划是生产活动的基础，也是各相关部门、人员工作活动的依据，而这些活动是相互关联的，必须很有序地进行。要让制订的生产计划能发挥应有的作用，就必须有好的制订依据。计划的依据依机能来划分，具体见表4-1。
表4-1 生产计划制订依据
限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与生产部门的月生产计划往往不可能完全一致，生产部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划既能满足生产的需求，又能符合客户的要求。
（1）出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。
（2）出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。
（3）出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。
（4）产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。
（5）总数量是多少。
（6）根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。
周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整。周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素。
（1）人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。
（2）机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。
（3）物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。
（4）工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。
（5）环境是否适合生产产品环境的要求。
为保证生产计划的准确性和进程的流畅性，必须严格规定生产计划的执行过程，控制批量生产作业过程，追踪和改善生产计划，平衡流程产能，采取措施处理生产异常情况。
在大量大批生产的工段、班组里，每一个工作地和每一个员工执行的工序比较少，而且是固定重复的，在这种情况下，生产派工可以通过编制标准计划的方式来实现。
标准计划，又称标准指标图表，它是把制品在各个工作地上加工的次序、期限和数量等全部制成标准，并固定下来。这实际上就是把派工工作标准化了，有了它，就可指导各工作地的日常生产活动，而不必再经常地分派生产任务。当月产量任务有调整时，派工的任务主要是对每日产量任务作适当的调整。
这种方法适用于成批生产和比较稳定的单件小批生产车间。
在较短的时期内（旬、周、五日等）定期地为每个工作地分派工作任务。
（1）在派工时，要保证重点，分清轻重缓急。
（2）既要保证关键零件的加工进度，又要注意关键设备的充分负荷。
（3）工作的分派要注意适合设备的特点以及操作员工的技术特长。
为了既考虑制品的加工进度，又考虑设备的负荷，在派工时要同时编制零件加工进度计划和设备负荷进度计划。
临时派工法适用于单件小批生产的车间。在这类车间里，工作地担负的制品和工序很杂，干扰因素很多，定期地安排计划的派工方式，不仅工作量很大，而且难以切合实际，因此，一般采用临时派工法。
采用临时派工法时，任务分配箱是帮助派工员进行工作的有效工具。它能够帮助派工员有秩序地完成每个派工过程，并随时了解各个工作地的任务分配情况、准备情况和工作进度。
生产异常是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时，也可称为异常工时。
生产异常有以下种类。
（1）计划异常：因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。
（2）物料异常：因物料供应不及时（断料）、物料品质问题等导致的异常。
（3）设备异常：因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。
（4）品质异常：因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。
（5）产品异常：因产品设计或其他技术问题而导致的异常，或称机种异常。
（6）水电异常：因水、气、电等导致的异常。
发生生产异常，即有异常工时产生，时间在10分钟以上时，应填具“生产异常报告单”。
（1）异常发生时，发生部门的第一级主管应立即通知技术部门或相关责任单位，前来研究对策，加以处理，并报告直属上级。
（2）制造部门会同技术部门、责任单位采取异常的临时应急对策并加以执行，以降低异常的影响。
（3）异常排除后，由制造部门填具“生产异常报告单”一式四联，并转责任单位。
（4）责任单位填具异常处理的根本对策，以防止异常重复发生，并将“生产异常报告单”的第四联自存，其余三联退生产部门。
（5）制造部门接责任单位的生产异常报告单后，将第三联自存，并将第一联转财务部门，第二联转生产部门。
（6）财务部门保存生产异常报告单，作为向责任厂商索赔的依据及制造费用统计的凭证。
（7）主管部门保存生产异常报告单，作为生产进度管制控制点，并为生产计划的调度提供参考。
（8）生产部门应对责任单位的根本对策的执行结果进行追踪。
异常工时的计算应遵守以下规定。
（1）当所发生异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时的影响度以100%计算（或可依据不同的状况规定影响度）。
（2）当所发生的异常，导致生产现场需增加人力投入排除异常现象（采取临时对策）时，异常工时的影响度以实际增加投入的工时为准。
（3）当所发生的异常，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增加人力投入）时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。
（4）异常损失工时不足10分钟时，只作口头报告或填入“生产日报表”不另行填具“生产异常报告单”。
对于生产异常的发生，为采取改善对策，应对异常的责任进行判定，以便有针对性地管理。一般来说，可参考表4-2所列对异常发生的责任进行判定。
应制订相关规定，对异常发生的部门及人员进行处理。
表4-2 异常发生责任判定表
在判定责任时应注意以下要点。
（1）特殊情况依具体情况，划分责任。
（2）有两个以上部门责任所致的异常，依责任主次划分责任。
（3）损失索赔金额的计算：损失金额＝公司上年度平均制费率×损失工时。
（4）生产部、制造部均应对异常工时作统计分析，于每月经营会议时提出分析说明，以检讨改进。
为保证按期交货和生产计划的实施，生产作业必须按程序计划和日程计划所规定的路线和日程进行。但是由于种种原因，作业往往不能按计划进行，因此必须通过进度控制和管理，不断了解作业进行的情况，并不断进行作业调整，使实际作业情况与计划要求保持平衡或最小差距。
在现场观看作业状况，核对进度的方法。这特别适合个别订货型（多种小量）的生产。如果想通过现场巡视去发现生产落后的问题，需要巡视者对生产进度了解和对生产工序非常熟悉。
整批次的生产期间一日以上，且产品具统一及反复性，便可利用一日作业进度表，每小时的实绩数与计划数对照，以便能及时采取对策。适合多品种整批量计划生产型的企业或整批订货生产型的企业。
数字记录的方法，很容易看出预定与实绩的差异，便于掌握进度状况。适合于所有生产类型的企业，是最常用的方法。示例见表4-3。
表4-3 生产进度表
通过“生产进度跟踪表”、生产进度管理箱，知道进度是否落后。如果进度落后，应对落后原因进行分析。落后原因从待料、订单更改、效率低、人力不足、设备故障等方面去分析。
改善措施分为事前防范与事中改进，如图4-2所示。
图4-2 生产进度的改善措施
生产计划变更，是指已列入周生产计划内的生产订单，因市场需求变化、生产条件变化或其他因素需调整生产计划的变更。
生产计划变更控制包括生产计划的制订指标标准、内容标准、编制标准、安排标准和实施标准等内容，具体见表4-4。
表4-4 生产计划变更控制标准
一般生产计划变更时机，主要有以下9种情况。
（1）客户要求追加或减少订单数量时。
（2）客户要求取消订单时。
（3）客户要求变更交货期时。
（4）客户有其他要求导致生产计划必须调整时。
（5）因生产进度延迟而可能影响交货期时。
（6）因物料短缺预计将导致较长时间停工时。
（7）因技术问题延误生产时。
（8）因品质问题尚未解决而需延误生产时间时。
（9）因其他因素必须作生产计划调整时。
在生产计划的执行过程中，外部市场需求与内部生产能力可能发生变化，因此必须通过零售商、批发商和成品库将市场信息及时传递到生产部门。此时的生产量与市场需求不再一致，需要根据新的市场信息和当前库存修改和调整生产计划，以避免由于信息延误造成生产量波动。生产计划变更流程如图4-3所示。
图4-3 生产计划变更流程