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现代经营管理之父法约尔曾说：“上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报，这样的组织结构一旦确定，不可逾越。往往层级越多，信息越失真，传递效果越差，直接减弱执行力。”要想改变这些就需要在企业中实行扁平化管理，砍掉无用的工作流程，减少层级，精简臃肿的部门机构。这就是互联网时代所谓的简约原则——简约、速度、极致。
3.2.1 扁平化打乱原有的隶属关系
在企业的传统管理模式中，管理层、员工之间的关系是自上而下的管理与被管理、分配与被分配关系。企业的管理决策从上向下传达，但被动接受指令的下级会因为个人本身的理解能力、个人利益和主观动力等原因导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。同时，企业经营成果的分配完全由上级决定，并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，在这样的形态下员工属于完全被动的状态。
而在合伙制模式中，这些关系正好与之相反，彻底颠覆。股东、管理层和基层之间的隶属关系，是以结果为导向，只要有利于最终目标的达成，就可以跳过中间环节，直接作用于结果。可以没有固定的工位，可以不用每天上班。只要有一个能够实现互联的网络，他们就能良好工作、完成工作任务。
案例3
现在的企业其实就是一个社群组织，如果你对“社群组织”没有清晰的概念，可以看看王思聪的电竞战队，他给自己的电竞战队租别墅、雇保姆、买豪车，这些团队成员因为共同的兴趣组合在一起，每位成员都热爱这份超酷的职业，并且各自具备不同职能所需要的“绝活儿”。而团队的领导者，往往是一位顶级高手，在战队里，他是被众人信服的“大神”。
案例4
一个电商团队，从买手选品、商务谈判、策划创意、文案撰写、商品页面制作、物流监控、全程客服到财务对账，全部由小组来完成，打通从商品选择到服务的全流程。
这样的小组模式就是扁平化管理的产物，十分有利于电商企业的发展。小组成员既懂商品，也懂创意和内容，还懂服务，工作效率高；由于小组的获利模式是从企业直接分红，因此，容易形成较活跃的内部成长机制。
这就是由社群组织团队的合作写照。现在很多合伙制新型企业都是这样，它们就像一支电竞战队，团队的连接和协作不再是依靠办公场地，而是主要通过某个互联网协作工具将团队成员连接，接入一个共同的工作场景之中。同时，由于有着共同的目标，共同的价值观，还能保持高度活跃，爆发强大生产力，从而产生价值观和使命感，这种使命感能够转化成强大的归属感。团队的每个成员都渴望在组织中实现自己的价值和情感归属，发挥自己的自主性和创造力。
扁平化管理其实是相对于过去金字塔状的层级式管理而言的。说起层级式管理我们都不陌生，从董事长到总经理到部门经理再到基层员工，指令从塔的顶点层层传达至基层，基层的信息层层筛选后到达决策者。这两种管理模式的比较如图3-3、图3-4所示。
图3-3 金字塔式的上下级关系
图3-4 扁平化式的上下级关系
扁平化管理极大地保证了沟通的顺畅性以及成员的创造力。这种模式的核心只有一个，即管理要简单。要少管，少制造管理行为，把事情做到极致。值得注意的是，并不是要求彻底取消谁领导谁，也不是要消除CEO的角色，而是要告别组织内部所有员工关系的性质，精简管理层次，削减烦琐的中层。
3.2.2 去中心化颠覆原有的组织模式
扁平化的管理延伸出来的是去中心化的组织模式，在合伙企业中不需要太多的部门机构，除了产品、财务等核心部门之外，全部是去中心化运作。在工作的配合衔接上，很少受部门与部门分工的限制，只要有助于提高企业的工作效率和经济利益都可以采用。
在一个传统的组织结构之下，企业不管是大还是小，大概都会分成四个模块，产品研发、销售、采购和服务。部门之间各司其职，一起来完成一个项目，但是在这种组织结构下，会出现一个问题，如果企业今年业绩做得好的话，到底是谁的功劳？想要解决就一定要细分小组的责、权、利。
去中心化的松散型组织可以避免这些问题，在这方面韩都衣舍做得就很好，我们来看看韩都衣舍是如何通过小组制激活个体的。
案例5
韩都衣舍，中国互联网品牌集团之一，凭借“款式多、更新快、性价比高”的产品理念，深得全国消费者的喜爱和信赖。其产品之所以如此受消费者认可，与其内部独特的运营理念密不可分。韩都衣舍作为典型的互联网企业，把原有的部门全部打散，变成一个个产品小组，并给每个小组制订任务，给予充分的话语权，责、权、利分明，如图3-5所示。
图3-5 韩都衣舍买手小组人员构成
以负责销售的小组为例，某个销售小组3个人，如果上年度卖了100万元，今年预计是300万元，公司要求的毛利是50%，那么这个小组至少需要用150万元的产品完成300万元的销售。完成这300万元的销售额就是责。
那么权是什么？即小组在卖这些产品时有什么样的权利，也叫话语权。韩都衣舍的销售小组对产品有充分的话语权，如卖什么价位，参加什么活动等，甚至设计部门设计什么款式，完全由小组自己来定。这一点很重要，销售是公司的王，消费者最喜欢什么样的款式，需要什么样的价位，销售部门最有发言权。因此，在韩都衣舍，销售产品的人成了小组的老大，一款产品可以定90元，也可以定108元，售价可以根据市场行情由自己来定。
与此同时，小组还有很多权利，如什么时候打折，打折的力度等。上架一段时间之后，觉得不好卖，小组可以自己决定打折。决策权基本上就在销售小组手里。
第三个就是利，利就是利益，收入和所得，小组有对利益的分配权。利益怎么分享？特别简单，销售额乘以毛利，再乘以提成比例。
从案例中可以看出，去中心化的组织模式其实提倡的就是要区域中心化，但又没有一个绝对的中心。打破传统企业中的部门制，实行以“小组”为单位的小组制，且每个小组权责利相对独立，每个小组就是一个中心，假如公司里面有100个小组，那么就有100个中心。这也保证了公司的资源会围绕着小组来进行服务。
合伙企业就是需要按照小组作战单元的方式达到结果。尤其是非标准环节全部由小组来完成，必要时标准化环节由公司来完成。这就使企业变成了一个公共服务平台，上面产生了自主经营体，然后培养出大批具有经营思维的产品开发和运营人员。可见，实行去中心化管理具有很多优势，主要表现在以下3个方面：
（1）有进一步的话语权
没有了层级结构，节点就处于平等的关系中，可以对现实情况自由地做出反应，而不是等待指示。没有高层领导宣布什么是至关重要，什么是无关紧要，问题的关键点就变成了“应该做什么”，而不是“谁是负责人”。所有的观点都将被听到、整合和解释，给予如此丰富的指示和信息，主要目标和关键要素变得更加清晰。
（2）工作效率更高
提高工作效率，传统结构下的成员，习惯了服从和等待领导下指令，然而在遇到危机时，可能会因为固有的层级观念而迟迟不能采取行动。在平行管理体系内的组织则允许团队成员在服从和领导的同时，可以立即对特定场合的需要做出反应。实现了工作关系的平等地位后，可以创造出一个忠实自由、宽松的环境。
（3）管理更人性化
通过平等而且点对点的方式，没有人需要被别人“授权”或者“施恩”。再也不会有人呼吁平等，因为每个人已经享有平等，可以真切地感受到平等的意义。
在传统的组织中，“头衔”和“位置”成为控制信息流向的主要障碍。不同级别的人很少能够跃级沟通，无论是向更高级别的领导提意见，还是向基层员工聆听反馈信息。
利用合伙制的管理思维将组织扁平化、去中心化、开放式协作，才是现代企业管理创新的方向。打破金字塔式的隶属关系和被条条框框限制、束缚的组织结构，从而建立一个横宽纵短的扁平化、开放式管理体系，使企业适应信息社会的高效率和快节奏，在内部有效地沟通，可以使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性。
合伙制让“企业”从被动的雇佣关系转变为主动的合作关系，从一个打工者变成一位“合伙人”。由最早的制度驱动、责任驱动转变为兴趣驱动、自我实现驱动，因此工作效率就更高了。
3.3.1 简化流程、提高效率
在传统的企业中非常讲究流程，“标准化，制度化”已经深入每个工作环节。在一些生产型企业中流程化管理更为严格，任何一个细节都有着标准化的操作流程。诚然，靠流程来规范生产、管理是没错的，从价值链出发，逐层分解，建立企业的流程体系也是比较不错的选择。然而，在新型的合伙企业中，严格的、标准的流程反而限制了企业的发展。一是流程的滥用，当启用一个工作流程的时候，必须小心，防止流程中的时间和资源浪费，更要防止一些在日常工作中因为懒惰或者过于呆板而渐渐形成的非主流工作流程。 二是在合伙企业中，部门、人员是相对独立的，尽管所有的工作是服务于特定的价值目标，但彼此并没有必然的紧密联系，也没有严格的先后顺序。
这与流程管理所提倡的，必须对企业组织内部的做事方式进行统一设计和安排相悖。现在，在一些比较活跃的电商企业、互联网企业中，各个环节之间看似毫无联系，但效率却十分高。正是这样看似松散，但实则是去伪存真，剪掉枝叶，保留骨干的做法，现代新兴企业才得以发展起来。
案例6
刘强东，一手打造了京东商城，他的管理核心只有一个：做产品的供应，只要这个供应链足够畅通无阻，团队就可以正常运转。那么，京东商城是怎样的运转流程呢？
具体为：前台接到订单后，系统会根据用户所在的位置估算出最短的送货路径，保证在最短的时间内让商品到达客户手中。并且自动匹配到相应的仓库，下单取货，这一过程不会有多余的流程。目前，京东在国内12个城市中可以做到上午11点前下单，晚上11点前送货到客户手中。
同时，京东凭借着自建的物流体系，在电子商务配送方面非常有优势。根据数据统计：京东的3C产品平均库存周转率仅为12.6天，而在国美、苏宁需要60天，其他传统百货周期更大。
“只做供应链”“缩短供应链”是京东独占鳌头的法宝，也是传统行业转型电商最需要借鉴的地方。精简流程在合伙企业中非常重要，它对整个运营起着重要的支撑作用，这是企业自身的发展需求，也是市场的需求。
3.3.2 简单高效的四大合伙模式
简单、高效是合伙企业的标配，传统上认为成立一个公司需要各种审批、规划、找资金、找渠道、找项目、租办公地点等。而在互联网经济时代，创办公司再也没有那么繁杂，再也不用坐下来先做个十年规划、五年计划。现代企业的创办周期越来越短，一个公司的迭代速度非常快，规划也是越短越好，越短越有效，有个三年规划就不错了。企业没有了发展目标，没有了发展规划，这不一定是坏事。现在的公司需要的是最活跃的创意、最多的资本、最优秀的人才，有了这些，公司甚至可以在一夜之间成立起来，一年之内做到行业龙头，三年之内上市。
那么，如何做到这些，靠自己慢慢积累吗？不，最有效的途径就是合伙，找准合伙人就有了一切。据统计，51%的初创企业死在创业初期，90%的企业死在没找对合伙人！万科、小米、联想、伊利、新东方、西少爷……一个个真实鲜活的合伙案例已经在用事实说话。
可见，合伙是个很广泛的概念，且具体到实际操作中还有很多不同的做法，这也就决定了合伙企业有不同的模式。常见的合伙模式有4种，分别为众筹、外包、O2O+C2C+众筹、开放协同等。
（1）众筹合伙
众筹是一种集资方式，创业者可以通过众筹的模式将大众投资人聚集起来，这些投资人每人出一部分资金共同成立一个有限合伙企业。这样每个投资人就成为了公司的股东，并且享有公司盈利后的分红权。采用众筹方式搭建起来的企业就是有限合伙企业，众筹是这种合伙制的必然条件。众筹有限合伙企业的模式如图3-6所示。
图3-6 众筹有限合伙企业的模式
这种合伙方式重在解决企业的资金问题，适合于有成熟项目、业务较大的企业。需要注意的是，在众筹过程中，股东结构一定要搭配好，不能盲目地以“钱”为重，只要能注入资金就可以成为股东。股东结构要呈现出鲜明的层次感，既要保证充裕的资金链，还要有能力支撑整个企业的中坚力量，能够为企业真正做出贡献，这部分股东通常要占到70%。
（2）外包合伙
在合伙制的模式中，还有一种方式十分具有激励性，那就是外包合伙，即以外包的形式鼓励合伙人参与。在合伙制盛行的当下，企业也可以采取这种方式，让合伙人全权负责某个项目、某个业务，从而有机会得到更多的利益。
外包合伙形式重在鼓励内部人员成为企业合伙人，类似于短期的“出租”。例如，一个大型的集团企业，要在全国各地多个城市开设连锁店，除了外部加盟外，另一种方式就是指派有能力的内部员工去全面负责某区域的市场，包括公司的经营、销售、人员招聘等，自负盈亏。总公司只授权产品的经营权，保留了所有权，靠所有权收取合伙人的利润分成。
在此种情况下，委派出去的员工就成了集团合伙人，他们以自己的劳务来换取产品的经营权。而对总公司而言，也因得到了大批精英人才而使产品遍布全国各地，被更多的消费者所认知。外包经营合伙企业的模式如图3-7所示。
图3-7 外包经营合伙企业的模式
这种模式可以在保持企业原有所有权的前提下改善企业的经营状况。它既没有让所激励的对象（承包者）获得原有企业的所有权，同时又能维持原有的利益格局，在一定期限内通过承包合同划清企业与合伙人的收益分配关系，使激励对象有一定的经营决策权，从而激发出他的积极性，同时也能够使企业发展越来越壮大。
案例7
推行外包合伙人制是拯救服装店铺，让服装外包发展壮大的一个有效方式。创立于1998年的女装品牌拉夏贝尔（La Chapelle）在这方面就是一个典型的例子。截至2016年年底，拉夏贝尔在国内已拥有近8000家直营门店。拉夏贝尔推动了全渠道变革，引领了行业从“终端为王”向“消费者为王”的转变。面对数量如此庞大的门店，拉夏贝尔是如何实现有效管理的呢？
在门店运营上，拉夏贝尔推行的就是外包合伙人制度。事实上，早在2014年年底，拉夏贝尔就开始推行这种合伙人制度，并且成效很大。外包合伙人制，有助于店长和店员从关注“销售额”指标转向关注“成本”和“利润”的指标。在考核体系上，主要是店长和店员共享店铺经营成果，这显然是一种积极有效的激励机制。拉夏贝尔推行这种外包合伙人制的目的，是让员工意识到自己是门店的经营者，提升员工的归属感，增强员工在工作上的主动性、创造性和责任感。
（3）O2O+C2C（C2B、B2C）+众筹
随着“互联网+”的发展，合伙人模式也在不断发展和创新，一种多维、立体化的合伙方式越来越受欢迎。它将线上、线下渠道全面打通，并且使合伙人、消费者和企业之间联合互动，吸引合伙人和消费者参与企业创建和管理，这种模式就是O2O+C2C（C2B、B2C）+众筹。
当然，采用这种合伙模式的企业需要在线上、线下都有足够的市场话语权。比如，线上有虚拟商城，线下有实体体验店等，以保证实体市场中有一定的号召力，以此获得消费者和粉丝的支持。
案例8
聚拢中高端青年女性用户，建立国内人数最多、市场价值最大、最具黏性的青年女性社区法人的轻塑，就是通过O2O+C2C+众筹的方式发展起来的。
轻塑，2015年初由演员李丹妮创立的一个高端纤体果饮品牌，它避开了竞争激烈的传统渠道，选择了当时非常火热的微商渠道。且通过京东众筹平台，以众筹的方式招募合伙人，以获得资金、商业运作和策划上的支持。
轻塑团队联合京东众筹平台制订了一个“万壕计划”，欲征集1万名微商作为“天使合伙人”。在这次众筹中轻塑投入颇大，承诺将天使轮巨额融资全额回馈给“天使合伙人”，只要成功参与众筹项目，即可连续5年每年获赠价值1万元的轻塑产品，购买者1年内可以无条件全款退货，并最终通过极致产品和“品牌微商”的商业模式，在未来3～5年内实现财务自由。
此次众筹的效果达到了预期，轻塑的品牌影响力得到大大提升，同时通过互联网社交平台，营销渠道的层级大大缩短，产品和运营团队可直接面对终端消费者。同时，结合线下体验店，真正打造起一个产品展示、传播与服务的平台。
（4）开放协同
这是针对在股权、控股等方面敢于创新的一种合伙模式，目的在于建立开放协同式的新合伙制。开放协同式合伙为企业去中心化提供了动力支持，一个企业想要突破和创新，需要依靠外在的力量，而这些外在力量可以成为企业的合伙人。
案例9
全球最大的芯片公司英特尔就是这样做的。可以说，协同创新是英特尔打开未来市场的一把重要钥匙。英特尔想要创新和技术突破，会借助政府、赞助商、学术界、研究机构等的帮助，与其合作，不如合伙。
英特尔从2010年就开始调整管理机制，对协同创新模式的探索也从未停止过。英特尔不但与世界顶级学术研究机构的研究人员进行直接合作，采取了开放知识产权的方式，让英特尔公司在全球拥有了更多的“创新协同合伙人”。
这种开放性的做法吸引了更多开发者、投资者加入其中，成为英特尔的合伙人，这也让英特尔的产品研发变得更加活跃。深度协作创新的合伙机制是基于开放的知识产权模式，不仅让英特尔和诸多研究人员受益，也为整个行业和消费者带来了福音。