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现代经营管理之父法约尔曾说：“上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报，这样的组织结构一旦确定，不可逾越。往往层级越多，信息越失真，传递效果越差，直接减弱执行力。”要想改变这些就需要在企业中实行扁平化管理，砍掉无用的工作流程，减少层级，精简臃肿的部门机构。这就是互联网时代所谓的简约原则——简约、速度、极致。
3.2.1 扁平化打乱原有的隶属关系
在企业的传统管理模式中，管理层、员工之间的关系是自上而下的管理与被管理、分配与被分配关系。企业的管理决策从上向下传达，但被动接受指令的下级会因为个人本身的理解能力、个人利益和主观动力等原因导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。同时，企业经营成果的分配完全由上级决定，并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，在这样的形态下员工属于完全被动的状态。
而在合伙制模式中，这些关系正好与之相反，彻底颠覆。股东、管理层和基层之间的隶属关系，是以结果为导向，只要有利于最终目标的达成，就可以跳过中间环节，直接作用于结果。可以没有固定的工位，可以不用每天上班。只要有一个能够实现互联的网络，他们就能良好工作、完成工作任务。
案例3
现在的企业其实就是一个社群组织，如果你对“社群组织”没有清晰的概念，可以看看王思聪的电竞战队，他给自己的电竞战队租别墅、雇保姆、买豪车，这些团队成员因为共同的兴趣组合在一起，每位成员都热爱这份超酷的职业，并且各自具备不同职能所需要的“绝活儿”。而团队的领导者，往往是一位顶级高手，在战队里，他是被众人信服的“大神”。
案例4
一个电商团队，从买手选品、商务谈判、策划创意、文案撰写、商品页面制作、物流监控、全程客服到财务对账，全部由小组来完成，打通从商品选择到服务的全流程。
这样的小组模式就是扁平化管理的产物，十分有利于电商企业的发展。小组成员既懂商品，也懂创意和内容，还懂服务，工作效率高；由于小组的获利模式是从企业直接分红，因此，容易形成较活跃的内部成长机制。
这就是由社群组织团队的合作写照。现在很多合伙制新型企业都是这样，它们就像一支电竞战队，团队的连接和协作不再是依靠办公场地，而是主要通过某个互联网协作工具将团队成员连接，接入一个共同的工作场景之中。同时，由于有着共同的目标，共同的价值观，还能保持高度活跃，爆发强大生产力，从而产生价值观和使命感，这种使命感能够转化成强大的归属感。团队的每个成员都渴望在组织中实现自己的价值和情感归属，发挥自己的自主性和创造力。
扁平化管理其实是相对于过去金字塔状的层级式管理而言的。说起层级式管理我们都不陌生，从董事长到总经理到部门经理再到基层员工，指令从塔的顶点层层传达至基层，基层的信息层层筛选后到达决策者。这两种管理模式的比较如图3-3、图3-4所示。
图3-3 金字塔式的上下级关系
图3-4 扁平化式的上下级关系
扁平化管理极大地保证了沟通的顺畅性以及成员的创造力。这种模式的核心只有一个，即管理要简单。要少管，少制造管理行为，把事情做到极致。值得注意的是，并不是要求彻底取消谁领导谁，也不是要消除CEO的角色，而是要告别组织内部所有员工关系的性质，精简管理层次，削减烦琐的中层。
3.2.2 去中心化颠覆原有的组织模式
扁平化的管理延伸出来的是去中心化的组织模式，在合伙企业中不需要太多的部门机构，除了产品、财务等核心部门之外，全部是去中心化运作。在工作的配合衔接上，很少受部门与部门分工的限制，只要有助于提高企业的工作效率和经济利益都可以采用。
在一个传统的组织结构之下，企业不管是大还是小，大概都会分成四个模块，产品研发、销售、采购和服务。部门之间各司其职，一起来完成一个项目，但是在这种组织结构下，会出现一个问题，如果企业今年业绩做得好的话，到底是谁的功劳？想要解决就一定要细分小组的责、权、利。
去中心化的松散型组织可以避免这些问题，在这方面韩都衣舍做得就很好，我们来看看韩都衣舍是如何通过小组制激活个体的。
案例5
韩都衣舍，中国互联网品牌集团之一，凭借“款式多、更新快、性价比高”的产品理念，深得全国消费者的喜爱和信赖。其产品之所以如此受消费者认可，与其内部独特的运营理念密不可分。韩都衣舍作为典型的互联网企业，把原有的部门全部打散，变成一个个产品小组，并给每个小组制订任务，给予充分的话语权，责、权、利分明，如图3-5所示。
图3-5 韩都衣舍买手小组人员构成
以负责销售的小组为例，某个销售小组3个人，如果上年度卖了100万元，今年预计是300万元，公司要求的毛利是50%，那么这个小组至少需要用150万元的产品完成300万元的销售。完成这300万元的销售额就是责。
那么权是什么？即小组在卖这些产品时有什么样的权利，也叫话语权。韩都衣舍的销售小组对产品有充分的话语权，如卖什么价位，参加什么活动等，甚至设计部门设计什么款式，完全由小组自己来定。这一点很重要，销售是公司的王，消费者最喜欢什么样的款式，需要什么样的价位，销售部门最有发言权。因此，在韩都衣舍，销售产品的人成了小组的老大，一款产品可以定90元，也可以定108元，售价可以根据市场行情由自己来定。
与此同时，小组还有很多权利，如什么时候打折，打折的力度等。上架一段时间之后，觉得不好卖，小组可以自己决定打折。决策权基本上就在销售小组手里。
第三个就是利，利就是利益，收入和所得，小组有对利益的分配权。利益怎么分享？特别简单，销售额乘以毛利，再乘以提成比例。
从案例中可以看出，去中心化的组织模式其实提倡的就是要区域中心化，但又没有一个绝对的中心。打破传统企业中的部门制，实行以“小组”为单位的小组制，且每个小组权责利相对独立，每个小组就是一个中心，假如公司里面有100个小组，那么就有100个中心。这也保证了公司的资源会围绕着小组来进行服务。
合伙企业就是需要按照小组作战单元的方式达到结果。尤其是非标准环节全部由小组来完成，必要时标准化环节由公司来完成。这就使企业变成了一个公共服务平台，上面产生了自主经营体，然后培养出大批具有经营思维的产品开发和运营人员。可见，实行去中心化管理具有很多优势，主要表现在以下3个方面：
（1）有进一步的话语权
没有了层级结构，节点就处于平等的关系中，可以对现实情况自由地做出反应，而不是等待指示。没有高层领导宣布什么是至关重要，什么是无关紧要，问题的关键点就变成了“应该做什么”，而不是“谁是负责人”。所有的观点都将被听到、整合和解释，给予如此丰富的指示和信息，主要目标和关键要素变得更加清晰。
（2）工作效率更高
提高工作效率，传统结构下的成员，习惯了服从和等待领导下指令，然而在遇到危机时，可能会因为固有的层级观念而迟迟不能采取行动。在平行管理体系内的组织则允许团队成员在服从和领导的同时，可以立即对特定场合的需要做出反应。实现了工作关系的平等地位后，可以创造出一个忠实自由、宽松的环境。
（3）管理更人性化
通过平等而且点对点的方式，没有人需要被别人“授权”或者“施恩”。再也不会有人呼吁平等，因为每个人已经享有平等，可以真切地感受到平等的意义。
在传统的组织中，“头衔”和“位置”成为控制信息流向的主要障碍。不同级别的人很少能够跃级沟通，无论是向更高级别的领导提意见，还是向基层员工聆听反馈信息。
利用合伙制的管理思维将组织扁平化、去中心化、开放式协作，才是现代企业管理创新的方向。打破金字塔式的隶属关系和被条条框框限制、束缚的组织结构，从而建立一个横宽纵短的扁平化、开放式管理体系，使企业适应信息社会的高效率和快节奏，在内部有效地沟通，可以使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性。