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合伙制的崛起，是一种区别于传统雇佣制的企业管理制度。这种制度提倡全员参与、全员经营，产生的直接结果就是企业中部门与部门、员工与员工之间的障碍彻底被打破，员工思考问题、解决问题的方式得到了解放和拓展，工作效率大大提升，企业综合竞争力增强。
3.1.1 垂直化的信息传递模式
我们都知道，传统企业中高层的一条指示、一个命令、一个决策都要经过自上而下的层层传达，个别的可集中指派，总之，有着明显的层级。这是源于传统企业中的组织结构模式：金字塔状，高层在塔尖，基层在最底层，信息从塔尖到底层要经过多道程序。
这种现象在合伙企业中得到了改善，合伙企业的组织结构是扁平的，领导并不是高高在上的，且每个合伙人都是一个中心，有自己的发言权；每个合伙人只有分工不同，没有层级高低，因此信息的传递更有效。
传统企业与合伙企业在信息传递上的区别如图3-1、图3-2所示。
图3-1 传统企业信息运转模式
图3-2 合伙企业信息运转模式
由于层级的减少，上下级之间单项命令式的管理所带来的消极作用被消除，管理成本也就下降了，在这种情况下，员工更愿意付出，因为这样的付出和自己的收益直接相关。减少层级就是扁平化管理模式的核心。
现在有很多新型互联网企业则完全采用了合伙制，实现了管理模式上的颠覆。尽管看起来有点乱，但所取得的成绩有目共睹。
案例1
小米的迅速崛起在业界创造了一个难以逾越的神话，取得如此大的成就有很多主观和客观的因素。但其中一个不可否认的就是小米的管理模式，小米在团队管理上有很多“毁三观”的做法，雷军在组织形式革新、管理文化创新等方面也做了不少令同行惊讶的事。
例如，团队没有核心管理层，小米的管理层很少，七八个合伙人下面分别有一个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。不管你在别的企业做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。
小米的管理层很少聚在一起开会，有什么事情在“米聊群”里就解决了，有的主管申请报销什么费用，只要在米聊截个图报上去就可以了。
小米对员工考核没有KPI，表现好就加薪，但不会有晋升，因为本身就没有太多的职位高低。这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网企业也没有哪家不做绩效评估。
小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就三级，核心创始人—部门领导—员工，一竿子插到底地执行。它不会让团队过大，团队一旦达到一定规模就一定要拆分，变成项目制。
因为组织扁平化，在管理上就能做到极简化。从这一点来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，承担各自的任务和责任。在小米，除了7个创始人有职位，其他人没有明确的职位。在这种扁平化的组织架构下，谁也不需要考虑升职的问题，一心扑在工作上就可以了。
小米的工作效率如此之高，就是源于采用了全体参与经营的合伙制模式。整个团队没有管理层，没有过多的领导与下属，完全呈去中心化，层级简单、高效、实用。小米的做法体现了现代新兴企业管理上的一个最大特点——分散式的管理。不过，这也对管理者能力提出了更高的要求，意味着每个人要管的事情很多，因此，衍生出了电商企业没有领导胜似领导的说法，没有管理的管理是最难的。
3.1.2 服务式的管理模式
这种模式要求合伙企业的合伙人或管理人员必须具备综合的能力，尤其是服务能力，能为合伙人提供更好的平台、更优质的资源。帮助合伙人完成自己的任务，达到预期的目标。因此，在合伙企业中，不是说完全没有管理，没有管理人员，而是在管理上实现了转型，化有形为无形，化强制为柔性。
案例2
2015年年底，e代驾CEO杨家军宣布：为提高效率，公司将进行较大规模的人员优化，裁员高达20%，涉及技术和商务拓展等多个岗位，有的团队甚至近1/3的人将被裁。
e代驾为什么突然会做出裁员的决定？按照杨总的话说，“这不是企业资金，或业务上出现了什么问题，而是出于优化管理的需求。”
e代驾创立以来始终以“为客户提供有价值的服务”为宗旨，始终秉承着提供高品质的服务而赢得众多客户的信任。也正因如此，公司取得了快速发展，获得了巨额的收益，并进入一个良性循环。然而，到了2015年，O2O行业经历了疯狂的发展，市场上出现了很多类似的企业，同行竞争日益激烈。为应对这种局面，e代驾希望通过扩大规模来实现突破，大量招聘员工，据统计，仅仅从2015年年初到年底不到一年的时间员工就增加了4倍多！
随着竞争进入持久阶段，e代驾高层意识到人员激增已经成为管理上的一个失误。导致的结果就是公司组织结构出现了一定程度的臃肿，很多岗位重叠，架构层级过多。
基于此，e代驾才做出大规模裁员的决定，目的是提高公司的运营效率，回归公司的价值本质，巩固竞争的胜果。
无论是工作上还是情感上，减员增效必然带来所有员工短期内的不适应，我们也唯有像凤凰涅槃那样，将自己勇敢地投入烈火中，方能脱胎换骨获得永生。那么，合伙企业如何更好地管理团队，避免出现机构臃肿、岗位重叠的现象呢？可从以下三个方面入手：
（1）帮助合伙人认清自己
合伙企业中管理工作的重点不在管理上，更不在如何提高自身业绩上，而在于帮助合伙人认清自己。每个人在工作中都会有迷茫、困惑的时候，管理人员要起到汽车后视镜的作用，当车走在盘山道时，或需要转弯处，能为司机提供后面的路况。总之，新型的管理人员起到主宰辅助的作用，帮助合伙人看清自己，看到自己的优点，从而发挥并挖掘自身的优势；同时也能看到自己的盲点，辨清方向，以便走得更快、更稳，实现目标。
（2）激发合伙人的工作潜力
鼓励合伙人做最真实的自己，不是无条件地服从，而是自动自发，有强烈的做事意愿和动力，使其由“领导让我做”转变为“我自己要做”。心理学认为，任何人做任何事都是为了满足自己内心的深层需要，而愿景是能调动潜意识中为自己带来好处的根本动因，从而引发行动。
因此，合伙制下的管理主要任务是帮助企业系统思考、改善企业、团队及个人心智模式，制订企业的愿景。这在很大程度上可以诱发每一个合伙人的内在潜力，使其积极上进、做到更好。
（3）造就更多的“领导者”
合伙制中的领导不是来统领的——要求大家做什么、如何做，而是扮演着引领者、带动者、鼓舞者的角色，就像是啦啦队队长，时刻在后面为大家鼓劲加油，鼓舞士气。采取各种方法将每个合伙人的才能、积极性淋漓尽致地发挥出来。就如体育场上的教练能培养出更多冠军、比自己优秀的运动员一样。体育教练能帮助运动员取得赛场的金牌，而教练型领导能支持企业员工在激烈的竞争中为自己、为企业取得一枚又一枚商业金牌。
高明的管理人员是借力高手、资源整合高手。成功的中心化管理要更善于引导，善于激发每个合伙人，充分调动他们的积极性，让他们自己领导自己，自己掌控自己，展现自我，将自我价值的实现与企业目标有机地结合在一起。