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一般来说，一个项目都有一个核心的设计团队，且由具有创意方面专长和客户方面专长的人才所组成。在很多情况下，大量的设计师会参与进来，一些发挥创意的作用，另外一些则负责完成和制作作品。另外，具有特殊技术的人员也可能被纳入团队中，例如插图画家或者印务公司经理。当一家设计公司的规模逐步变大时，不仅它的设计团队会扩张，还需要增加行政人员来帮助运营整个公司。他们为公司提供财务和行政方面的服务，支持创意和客户服务部门的工作，帮助项目以及整个公司运行得更为顺利和通畅。
对任何设计团队来说，为了良好运行，每个成员都要认识到自己的表现会影响到整个团队解决问题、开发创意以及满足客户的能力。如果他们可以充分理解自己应该为项目做出哪些贡献，项目就能获得良好的结果。如果对任务的规定模糊不清，到了某一个任务时，团队成员可能会觉得那是别人的事。因此，糟糕的团队通常是由于沟通不善、合作环境不畅通造成的。
在最好的情况下，一家设计公司应该拥有三个领域的人才：创意、客户服务和运营。项目经理一般要处理这三个领域交叉的任务。其角色可以用以下图中三个领域交叉的白色三角形来表示（如图3.8所示）。
图3.8 工作描述和活动
为团队选择正确的创意人员十分具有挑战性。如果仅仅拥有相关的经验和优秀的作品，并不意味着这个人一定就是最佳人选。在选择创意人员的时候，还需要考虑一些主观因素。
①化学反应，你是否喜欢这个人？
②风格，这个人是否与团队合得来？
③态度，这个人的态度积极还是消极，愤世嫉俗还是热情乐观？
④设计敏感度，是否和我们的一样，或者有所不同？
⑤专业程度，这个人是否与团队成员一样紧张（放松）？
⑥幽默感，这个人是否有幽默感？（在高压的工作环境中，幽默感可以保持团队的耐性。）
⑦性情，他（她）是否能平衡气氛？我们是否能够与之和谐相处？
⑧速度，这个人适应快速的工作还是慢节奏的工作？他（她）采取什么样的工作方法？
除了上述与成员个性相关的因素外，设计团队还需要良好的技术和能力。从提出大概的创意到制作出具体的成品，设计项目就像一场“接力赛”。从启动到完成，内容专家、审美专家、技术专家依次接受项目。项目经理通常是唯一一个需要全程参与项目的人员，因为他（她）必须监督项目各个方面的进展（如图3.9所示）。
图3.9 设计团队工作流程
每个设计团队都需要有意识地提高团队合作的效果，其中包括以下几个方面。
①可靠性；
②合作性；
③知识分享。
团队成员相互之间以及团队成员对项目本身都负有责任。项目经理负责充当项目成员之间以及各个工作环节之间沟通的桥梁，帮助缩小成员之间因不同的性格、专长和工作方式带来的差异。
如果询问一个经验丰富的设计师，团队管理的奥秘是什么，他（她）会回答：找到合适的人为合适的客户做适合的工作。为了选择合适的人手，你必须准备良好的创意纲要、明确的工作范围和准确交付的事项清单。以上几项就绪之后，你就可以对项目所需工作有一个清楚的认识。然后配上适当的技能、性情以及才能（可能是最重要的因素），你就得到了一个完美的组合。最后的问题就是如何将这些人带入项目并开始工作。
在多数设计公司中，获得、估算和计划项目的人一般并不实际参与设计的执行。理想的情况是，客户服务和创意部门的负责人已经为项目制定出了参数和环节。接下来就能确定由哪些人员参与项目了。设计团队中的每个人都应该承担具体的角色和责任。当团队形成之后，项目经理应该对信息和人员配置进行审查并最终确定下来。如果团队成员是设计公司的员工，他（她）就应该有一个正式的工作描述。这样在项目开始之前，每个人都大概已经承担着一种角色，同时对项目也有一种潜在的责任。但在项目开始之前，团队成员在项目中的具体责任要与当事人进行详细的讨论才能确定。
组建团队的部分工作就是为项目做好计划，然后和团队成员进行沟通，帮助每个人了解这个计划。如果团队中有公司外部人员的加入，情况就会变得复杂，尤其是当这些成员的工作与团队的核心技能有交叉重复的时候。例如，尽管公司已经有好几位设计师，但应项目的需要又从外部聘请了一位设计师。并不是所有设计师的创造力都是相同的，有些设计师可能具备创意爆发力，另外一些则可以提供长久的支撑，这也是项目需要的。不管出于何种原因，设计项目团队有时候总会从外部补充新成员。
每个设计公司都不尽相同。有些公司只有很少或者根本没有等级设置，所有人都直接向企业主直接汇报，其他一些公司则可能设置多个级别以及职能分工明确的不同部门。这种级别的设置可能对公司日常运营有好处，却不一定就能在设计项目中发挥功能。例如在项目中，创意总监需要向项目经理负责，而项目经理的资历和薪资水平可能远远低于他（她）。创意总监委任项目经理向他（她）提供建议，实施已经达成一致的项目流程和参数，例如时间表和预算。但也有一些情况，公司的级别制度被严格应用到项目中来。这样如果一个资历较深的员工拒绝向项目经理汇报工作，那么项目经理的工作就很难开展。
团队发挥什么功能是品位和效率的问题。但是所有的团队成员都必须对团队的级别构成有清楚的认识，这样他们不但能够清楚自己的角色和责任，同时还能了解他人的任务。对团队成员来说，尤其重要的是，要明确知道由谁来审查和批准他们的工作。一个设计公司可以拥有一种自由协作的创意文化，设计师们相互支持、进行头脑风暴以及批评彼此的作品。但是，团队成员也必须清楚谁对设计拥有最终的决定权。
为团队配置人员时应该考虑的几个因素如下。
谁与这个客户合作过？
谁具有和类似客户或者项目合作的经验？
谁会为这个工作带来新鲜的视角？
会采用什么技术？谁拥有这种技术？
需要交付什么事项？采用何种交付媒介？
谁需要这个项目所能带来的突破或者挑战？
这个项目需要的创造力如何？很前沿还是很保守？
谁的风格和性情更适合这个项目？
我们需要一名全职人员还是一名兼职人员？
根据现在制定好的时间表，谁有空？
这个项目要求每个人工作多长时间？
为了将团队成员之间互助的责任形象地表示出来，其中一个方法就是制作RACI矩阵图，有时候也被称为责任分配矩阵（RAM）。图3.10展示了完成一个项目所需的各项任务、人员以及他们担任的具体角色。项目人员主要担任以下几种角色。
R.（参与方，Responsible）：谁来开展工作？
A.（责任人，Accountable）：谁来审批工作？
C.（顾问，Consulted）：谁来为工作提供意见或建议？
I.（被知会方，Informed）：谁会收到工作进度报告？
图3.10 RACI矩阵图样本
要让RACI矩阵图被高效使用，在每个任务中就只能分配一个人来做角色“A”（也就是说，只有一个人来接受问责）。但多个团队成员可以被分配为角色“R”，角色可以作为计划和沟通的工具，在项目的早期阶段可以发挥很大的作用。