3.6　设计项目管理

3.6.1　项目管理概述

在有些情况下，设计师虽然承接了一个特别好的项目，为最令人满意的客户服务，预算也非常充裕，结果却只能维持收支平衡，甚至赔钱。设计师之所以会亏损，主要原因在于整个设计过程中团队管理混乱，更糟的是客户可能会不受控制。由此可见，项目管理不善可能会将一个绝佳的机会变成一场噩梦。

良好的项目管理会对以下方面产生有利影响。

创造力

质量

关系

工作流程

时间表

成本（酬劳和开销）

盈利

简单来说，项目管理可以影响到设计项目中的每一个人。持续而良好的管理对于设计项目和设计师能否盈利都至关重要。就短期而言，这可以使项目过程更令人愉悦，并且能够带来更多的收益。从长远来看，良好的项目管理意味着设计实践的完善和回报。

因此，我们有必要花时间和精力来学习项目管理中最成功的经验，采用经实践证明行之有效的工具，全面实施一些项目管理的计划。项目管理的良好效果可以在项目盈利性、客户和设计团队的满意度上体现出来。

项目管理起源于多任务并行、多人员参与、以时间表为驱动的建筑行业。20世纪50年代以前，早期的项目管理理论和实践均来自于建筑与制造业，当时DuPont公司和Lockheed集团在项目管理方面积累了领先的经验。1969年，美国项目管理学会（Project Management Institute,PMI）成立。到了20世纪70年代，项目管理的工具和技巧主要受到新生软件行业的影响。1981年，PMI出版了《项目管理知识体系指南》（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。它通常被人们简称为《PMBOK指南》（PMBOK Guide），实质上被人们奉为项目管理领域的圣经。而在当今时代，专业项目管理理论正受到设计以及设计流程的影响。因此，很多人认为我们正在迈入一个新的时代。

如今，项目管理已经经历了从砖瓦泥浆到数字化的转变，并且直接进入了设计师的工作领域。但这是不是意味着你要立刻买一本《PMBOK指南》才能经营好你的设计公司呢？答案或许是否定的。PMI秉承的程序和方法需要大量的工作，而对于大多数设计师来说，这些投入或许只能带来微小的回报。因此，我们应该研究的是平面设计师与工业设计师已经采用的项目管理程序，通过业界专业的项目管理经验对它们进行优化，以此为基础形成我们自己的理论，并且应用于平面设计项目管理。

3.6.2　项目的影响因素

传统意义上的项目管理主要围绕三个因素：成本、时间和工作范围。这三个因素之间的关系通常被形容为一个三角形，而有些人会把“质量”作为影响以上三个因素的统一主题，并把它放在这个三角形的中央位置。不过，由于商业项目必须准时交付，而且其成本和工作范围不能超过预定计划，同时还要满足客户与设计师的质量预期，因此这种限制关系被一些人描绘成钻石的形状，其中“质量”是四个顶点中的一点。无论你采用何种关系模式，成本、时间、工作范围和质量都是项目管理中影响所有工作的主要因素。

如果将这个概念再推进一步，设计项目管理的限制因素可以被简绘成一个包含时间、成本和工作范围几个细分内容的更加复杂的三角形图表（如图3.5所示）。

时间管理是至关重要的。良好的时间管理意味着每个环节都在时间表规定的特定期限内完成，并且在每个阶段完成之后通过报告的形式汇报工作的进展。

成本管理包括已经与客户达成共识的为设计服务所做的成本整体预算，其中也包括打印等设计服务之外的费用预算。另外，设计师必须适当地掌控自己的资源，确保将适合的人员、设备和材料投入到设计方案中去。

工作范围从概念上来看有些复杂，但是在这个方面，设计师应该注意两个问题：一是产品范围，或者说设计师所交付的设计服务的整体质量，这些信息都应该体现在创意纲要中；二是项目范围，或者说工作所涉及的范围，也就是为了使交付的设计成果达到预期标准所要付出的努力。这些工作在每个环节每个阶段都要进行衡量，设计师必须意识到这些因素，以确保项目的平衡并保证项目顺利地推进。

每个设计任务都需要由设计师、客户和与之相关的团队通过合作来完成，这就需要一个独一无二的短期管理结构来对这个过程进行管理。虽然设计师可以影响设计项目中具体的因素，但多数设计师并不能真正地控制它们。一般情况下，设计师都是在客户设定的参数范围内进行工作的。另外，时间表、预算计划和至少一部分设计项目的人选通常都是由客户决定的。与此同时，沟通目标、受众需求以及品牌框架等因素都会影响设计的进程，因此也都需要进行管理（如图3.6所示）。

3.6.3　项目管理流程

估算的东西永远都不可能完美，而且创意的产生也很难用精确的时间表来衡量。但是在商业社会，时间就是金钱，设计师必须按时交付自己的创意，然后才能接受下一个工作的委托。如果不能及时交付作品，他们的收入就可能低于行业的最低标准，甚至可能赔钱。实际上，他们可能并不缺乏资金充足的客户和众多的工作项目。也就是说，如果缺乏良好的管理，设计师的工作将很难进行下去。

处理设计项目管理的最佳方式是什么？本书中列举了许多成功的设计实践经验。从某种程度上说，这些富有价值的商业运作的细节会比较沉闷。相比之下，作为设计工作中心环节的创意挑战则更令人兴奋。但遗憾的是，在整个设计项目中，设计创意所占的时间比例并不超过50％，更多的时间都花在技术、沟通、管理、文书工作和账单整理这些名目繁多的事务性工作上。事实上，一个设计机构或者一个设计项目的成败往往就取决于这些事务性的工作。

一个设计项目的执行包含了诸多设计流程，每个流程的阶段又分解为若干步骤，其中还包括了各阶段必须完成的一些更加细微的阶段性工作。每个阶段的工作都会影响到项目的时间、成本和工作范围。因此，每一项工作都需要有适当的定义、资源的分配、时间的分配和恰当的管理（如图3.7所示）。

上图描述了设计项目管理流程的众多步骤。无论是大型的设计项目还是小型的设计项目，都需要有人从始至终地管理项目的方方面面。

3.6.4　设计项目管理提升创造力

设计师们在艺术院校求学的时候，学习的重点是如何提升创造力，以及如何以新鲜的方式来使用图形元素传递特定的信息。有些设计师在校期间注意以更高效的方式完成老师布置的作业，并学到了一些组织管理技巧，使自己的工作更为有效。但不少设计师对此从未留心。

良好的工作习惯对于能否交付使客户满意的设计至关重要。周到地安排好项目的各个方面，能使设计师冷静、自信，从而发挥出最佳水平。

良好的项目管理可以提升设计师的创造力，因为它能使设计师：

与客户建立更友好的关系

确保项目过程中不会产生误解

明确项目目标和交付事项

提供有效而具有战略意义的信息

设立工作中不同环节的时间表

帮助整个团队营造一种更愉悦的工作氛围

提供达成目标所需的预算

建立一个审查反馈机制

对于标志性的重大活动进行描述

做出更明智的决策

努力与客户共同建立一种互信互助的关系

通过支持专业的直觉性来推进双方的互相尊重

将问题消灭在萌芽状态

所有的这些因素都有助于设计师在最佳的环境下提供最好的想法与作品，同时还可以营造一种专业竞争的氛围。在这样的氛围中，设计师以专业人士的身份赢得客户长久的信任。 MOsFxftXPjJmcFTpJnLMJaN9MvdW7JdreISoBR+FIDixoreHlhv7/TmhhsLMrY5T