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正如《财富》杂志评论员所言，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。企业文化都是靠全体人员的思想、理念和行为形成，企业的文化力强说明企业的内部营销做得好。
可口可乐的商业理念：公司商业回报来自于公司员工对工作价值与社会责任的认可。可以看出可口可乐公司对自己员工的重视，正是由于做好了内部的工作，才使企业的外部营销做得如此成功（见图2.12）。
图2.12 可口可乐商业广告
早在1994年，哈佛教授赫斯凯特的“服务利润链管理理论”就认为，企业的内部员工越满意，企业的外部顾客就越满意，企业的获利能力也就越强。要想做好内部营销，企业必须避免传统管理模式的缺陷，实施倒金字塔式的管理方式，将顾客放在最上层，第一线员工放在第二层，第三层是中层管理者，最下层的是企业决策者和董事。
企业要生存，就必须盈利，要盈利，就必须以顾客为中心，提供产品或服务。直接向顾客提供产品或服务的不是企业的董事会、高层管理者，而是企业的一线员工。一线员工来自企业的营销部门、财务部门、生产研发部门，任何一个部门的员工工作或服务有问题，都可能直接影响企业外部顾客的满意度，进而影响利润的增加，影响企业的持续发展。因此企业在做营销时，不仅要进行外部营销，还要进行内部营销，而且内部营销要先于外部营销。
何谓内部营销？菲利普·科特勒指出，内部营销是指成功地雇用、训练员工，最大限度地激励员工更好地为顾客服务。需要注意的是，企业内部的员工在不同的时候扮演不同的角色。在进行外部营销时，员工作为营销者为外部员工提供服务；在进行内部营销时，员工作为顾客被提供服务。有时一线的员工也分为前台人员（直接面对顾客的员工）和后台人员（为前台提供后勤服务的员工）。为了避免前台后台人员相互不买账，必须协调好各级各层的关系，对其进行内部营销。
如果企业缺少好的内部运作，不能在众人面前展示企业自身的文化特色，不能抱着一种良好的心态去面对工作，即使有再广阔的外部营销空间，也只不过是徒劳而已。
内部营销的最大作用在于让员工最大限度地为顾客提供服务，因此要想做好内部营销必须把好三道关：雇用、训练、激励。
（1）雇用
企业在招聘员工时，一定要选好人。人力资源部门直接承担起营销的责任，如何做好招聘的宣传，对招聘人员考核标准的要求，对应聘者学历、经历、资历及道德的要求，是否认同公司的文化和结构等都是选好人的关键。招聘时一定要设好岗位，做到人尽其才，让合适的人在合适的岗位工作。这样才能留住人，从而更好地为客户服务。
（2）训练三招
企业在招聘好员工时，一定要对员工进行培训。企业的成功，基于所有员工的成功；员工的成功，基于不断的学习与训练。如果我们发现员工的技术操作不标准，却不加以纠正，那么就意味着我们愿意接受较低的工作标准，让顾客得到较低的服务质量，从而影响到消费者的心理，直接影响利润。培训能提高员工的技术能力、提高员工的操作熟练度，相应地就提高了工作效率；培训是实现人才储备的重要手段；培训能促进公司各部门的协调合作，培养团队和整体作业精神。每一名员工都想成为优秀的员工，有些时候，员工之所以会犯错并不是员工的本意，而是员工根本不知道怎么做是正确的、正确的标准是什么。
对员工培训时要有明确的目标，不同岗位有不同的要求，在进行培训时最好要有SOP（标准的作业程序），以减少不必要的步骤，大大提高效率。培训方式要灵活，下面给出各有优势的训练三招。
①座谈式 员工在培训负责人的主持下，坐在一起提议、讨论、解决的一种方式。此种方式可以就某一具体问题或某一制度进行提议、讨论，然后达到解决的目的。让每一位员工都能参与其中，并能发挥自己的独到见解。作为负责培训的人员，也可以集思广益。但此种方式并不是散乱无序，培训负责人一定要事先列好提纲和议题。座谈式培训不但可以教会员工许多知识或技能，达到培训的目的；还能提供给内部员工交流的机会，并达到促进员工友好合作的效果。
②课堂培训 课堂培训是最普遍、最传统的培训方法。它是指培训负责人确定培训议题后，向培训部申请教材，或自己编写相应的培训教材（培训前要请培训部审定教材），再以课堂教学的形式培训员工的一种方法。此种方式范围很广，理论、实际操作、岗位技术专业知识都可以在课堂上讲解并分析。
③“师傅带徒弟”帮带培训
自己学习是爬楼梯，跟师学习是坐飞机。新进的员工与资深技术员工结成“师傅带徒弟”帮带小组，并给出培训清单（上面列出培训标准内容和要求等）。此种培训方式可以采取一带一或一带多，但最好采取一带一；考核要求对新员工与资深技术员工一起考核，这可以让资深技术员工有责任心。
在实际培训中，往往是将多种方法综合在一起，这样才能让学员更快、更多地理解所学内容。通过培训，可以让平凡的人胜任不平凡的工作。
（3）激励六法
管理者都希望自己的员工认真地工作，为顾客提供满意的服务，为组织创造更多的效益。人都有很大的潜力没有被开发出来，要使员工积极自主地工作，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。激励的方法有很多，企业可以针对自己的情况，采用适当的方法。下面给出激励六法。
①顺性激励 为员工安排的职务必须与其性格相匹配。每个人都有自己的性格特质，从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。
②压力激励 为员工设定具体而恰当的目标。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地上摘不到，但只要跳起来就能摘到。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。
③物质奖励激励 针对不同的员工进行不同的奖励，奖励机制一定要公平。管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等都应当在薪水中获得公平的评价。
只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。奖励要及时兑现，不能光说不做，这样会让员工对公司失去信心。公司要对员工诚信，说到就要做到，做不到的一定不要先说，以免给员工一种欺骗的感觉。员工大多都是“近视”的，他们不相信遥遥无期的奖励。所以对员工的奖励要经常不断，让员工看到希望。
④精神奖励激励 一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都将使员工终生难忘，并甘愿为企业效劳一辈子。当员工工作表现好时，不妨公开表扬一下；当员工过生日时，一封精美的明信片、几句祝福的问候语、一次简易的生日Party，将会给员工极大的心灵震撼。对下属员工提出的建议，要微笑着洗耳恭听，一一记录在册；即使对员工的不成熟意见，也要一路听下去，并耐心解答；对员工好的建议与构想，张榜公布。奖励一个人，激励上百人，把所有员工的干劲调动起来。
⑤友善激励 友善激励可以改善企业内部员工的人际关系。有相当一部分员工的离职是由公司内部员工的人际关系不和引起的。员工都愿意在和谐融洽的气氛中工作。企业和职员之间要达成共识，形成一种“军民鱼水情”；工作当中，需要配合、协作、主动。企业有良好的经营理念和指导思想，员工就会有良好的工作态度和行为。
⑥环境激励 良好的办公环境能提高员工的工作效率，能确保员工的身心健康。对办公桌椅是否符合“人性”和“健康”要进行严格检查，以期最大限度地满足员工的要求。每天可以设立专门的休息时间，放点音乐调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。
内部营销先于外部营销，内部营销的目的是更好地进行外部营销。内部营销的实质是，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，形成优秀的企业文化，协调内部关系，为顾客创造更大的价值。
来看看麦肯锡公司是如何平衡公司的内部营销和外部营销关系的。麦肯锡公司是咨询业的标杆公司，是一个在经营业绩上取得显著、持久和实质的提高，并建立了能够吸引、培养、激励和保留优秀人才的精英公司。简单地说，客户和人才是麦肯锡公司的两大使命。客户是外部营销的对象，人才是内部营销的对象，麦肯锡平衡了两者的关系，首先做好了内部营销，又做好了外部营销，才使得公司基业常青。
麦肯锡在内部营销方面的表现是：任人唯贤而不是论资排辈，且在聘人、培训、激励方面都做得很好。
第一，麦肯锡只聘用名校最优秀的毕业生，内部有一个不晋则退的机制，每一个咨询顾问每隔两三年都要有一个新的发展台阶，这样才能不断使人才往更高的阶段发展。
第二，麦肯锡着重团队合作而不是残酷的竞争，提升并没有名额限制，完全在于个人，只要达到标准就可以提升；离开也不是竞争形成的，而是因为外部机会更好或者因为不能适应更高要求的角色。
第三，麦肯锡从不把离开的人看作失败者，反而会为他们提供帮助，甚至会帮他们推荐去处，体现了它的人性化管理，激励员工，让员工对公司存有感恩之心。
第四，麦肯锡每个人都重视对人才的培养。麦肯锡每年都会在培训上投入巨资。此外，每个咨询顾问甚至合伙人都参与到基础的招聘工作中，麦肯锡对此有一套完整的流程和标准。每一个咨询顾问都肩负着对小组成员的评价和反馈，无障碍地互相学习和沟通已经成为麦肯锡的一种习惯和文化。
麦肯锡的外部营销则为：以客户为中心，把客户利益放在公司利润之上。顾问为客户的事情绝对保密，应对客户诚实并随时准备对客户的意见提出质疑，能做到的就答应客户，不能做到的绝不会欺骗客户，只接受对双方都有利并且可以胜任的工作。麦肯锡公司之所以能做到以客户为中心，关键是有很好的企业文化，首先做好了企业内部营销。
实行内部营销是为了把外部营销工作做得更好。因此我们在进行营销时要平衡好企业的内外部关系，发现外部顾客需要什么、雇员需要什么，然后寻找这些需要的平衡点，合理地分配企业资源。不能把所有资源都放在内部营销上，也不能把所有资源都放在外部营销上，而一定要根据企业自身的情况、所在的环境分配好必需的资源，包括人力、物力、财力和信息。