新的主流管理方法像今天这样百花齐放的历史并不是很长，源头可能要追溯到20世纪40年代末或50年代初。这些管理方法包括精简、外包、全面质量管理、经济价值分析、标杆管理、流程的重新设计等。每一个方法都是强有力的工具。但是除了外包和流程的重新设计外，其他工具的主要目的是按照不同的方法做同样的事情。它们是关于“如何做”的工具。

然而，“做什么”日益成为管理人员面临的主要挑战，特别是长盛不衰的大公司的管理人员。举一个我们都很熟悉的例子：一个昨天还宛若超级明星一样风光无限的公司突然发现自己裹足不前、四处碰壁、麻烦接踵而来、危机四伏。这种现象绝不是美国的专利，在日本、德国、荷兰、法国、意大利和瑞典，也是屡见不鲜。在商业领域之外（如工会、政府机构、医院、博物馆和教会），这种现象也频繁出现。事实上，在这些领域中，它似乎更不容易驾驭。

在这些危机中，几乎每一个危机的根本原因都不是工作做得不好，甚至也不是做错了事情。实际上，在大多数情况下，我们做得都很对，只是毫无效果。这种明显自相矛盾的情况是怎样产生的呢？有关组织的创立和管理的假设不再符合事实。这些假设决定了任何组织的行为，规定了组织就做什么和不做什么所达成的决策，确定了组织认为什么结果才是有意义的结果。这些假设涉及市场、确定客户和竞争对手、他们的价值观和行为。它们涉及技术和技术动态、涉及公司的优势与劣势。这些假设涉及公司获得什么样的回报。它们就是我所谓的公司的经营之道。

每一个组织，无论是不是企业，它们都有经营之道。实际上，一个有效、清晰、始终如一和有的放矢的经营之道是非常有效的。例如，1809年，德国政治家和学者威廉·冯·洪堡（Wilhelm von Humboldt）根据一种全新的大学理论创办了柏林大学。在希特勒上台之前，他的理论在100多年的时间里始终是德国大学的办学基础，特别是在学术和科学研究方面。1870年，第一家综合性银行德意志银行（Deutsche Bank）的设计师兼首任CEO乔治·西门子（Georg Siemens）就拥有同样清晰的经营之道：利用企业家的资金，通过发展工业的手段，将仍旧以农业为主、四分五裂的德国统一成一个整体。在德意志银行成立后，它用20年的时间成为欧洲首屈一指的金融机构，而且虽然历经两次世界大战、通货膨胀和希特勒的法西斯统治等磨难，德意志银行到今天仍然岿然不动。同时，19世纪70年代创立的三菱公司也是秉承了一个清晰和全新的经营之道，而且正是这种经营之道使得该公司在10年内在刚刚崛起的日本脱颖而出，该公司又用了20年的时间跻身第一批真正的跨国公司之列。

同样，经营之道也是像通用汽车和IBM这样在20世纪后半叶主宰美国经济的公司取得成功和面临挑战的原因。事实上，由于世界上许多成功的大型组织的经营之道不再行之有效，因此它们现在都变得一蹶不振。

每当大型组织陷入困境时，特别是如果这样的组织许多年以来一直做得很成功，人们总是将原因归咎为行动迟缓、骄傲自满、傲慢和庞大的官僚机构。这些解释看上去有道理吗？是的，的确很有道理。但这并非贴切或正确的解释。在美国最近陷入困境的大公司中，我们挑选两个最引人注目的和饱受责难的“傲慢的官僚机构”来加以讨论。

自计算机诞生之日起，IBM就坚信计算机将走电力的发展道路。它的未来取决于中央处理站，而中央处理站是非常强大的大型计算机，它可以接入大量用户。IBM就是这样认为的，他们也可以严格采用科学的方法证明他们的观点是正确的。综合所有的一切，包括经济学、信息逻辑和技术等，人们都会得出上述结论。但是后来，当这种以中央处理站为主、基于大型计算机的信息系统似乎变成现实时，两个年轻人突然发布了第一台个人计算机。每一个计算机制造企业都认为个人计算机非常荒唐可笑。它没有取得成功所需的存储器、数据库、速度或计算能力。实际上，每一个计算机制造企业都认为个人计算机必定会以失败告终。仅仅在几年前，当施乐公司（Xerox）的研究小组实际上开发出第一台个人计算机时，施乐公司就得出了这个结论。但是，当这种非正统的怪物（首先是苹果，然后是Macintosh）投放到市场上时，人们不仅喜欢它，而且争相购买。

当遭遇这种意想不到的事件时，历史上每一个成功的大公司都拒绝接受它。蔡司（Zeiss）公司的CEO在1888年看到新型柯达·布朗尼（Kodak Brownie）相机时说“这是愚蠢的时尚，3年之内就会销声匿迹”，而当时，这个德国公司如同一个世纪以后主宰计算机市场的IBM一样在世界摄影市场占据统治地位。大多数大型计算机制造企业的反应如出一辙，比如美国的Control Data、Univac、Burroughs和NCR；欧洲的西门子、Nixdorf、Machines Bull和ICL；日本的日立和富士通等。当年的IBM是大型计算机业的霸主，它的销售额是所有其他计算机制造企业的总和，利润创历史新高。它本应该有同样的反应。事实上，它也应该有同样的反应。然而，IBM立即接受了个人计算机，承认它是新的现实。该公司几乎在一夜间放弃了其制定的、被证明行之有效的和经过时间检验的政策、规定和规则，并将设计更简单的个人计算机的任务交给两支相互竞争的团队。几年以后，IBM成为世界上最大的个人计算机制造企业和行业标准的制定者。

在整个商业历史中，这个成就绝对是史无前例的；从这个成就中，我们几乎看不到官僚作风、行动迟缓或傲慢的影子。然而，尽管IBM体现出空前的机动性、灵活性和谦恭素质，它却在几年后在大型计算机和个人计算机领域深陷泥潭，不能自拔。它突然变得无法前进、无法采取决定性措施和变革。

通用汽车的例子同样令人困惑。在20世纪80年代初，通用汽车的主营业务——乘用车业务，几乎陷入瘫痪状态，同时，该公司收购了两个大企业：休斯电子公司（Hughes）和罗斯·佩罗（Ross Perot）的电子数据系统公司。分析人士普遍认为这两家公司都已到了成熟期，他们批评通用汽车纯粹是在花冤枉钱。然而，在通用汽车的经营下，所谓到了成熟期的电子数据系统公司的收入和利润在短短的几年内提高了2倍多。10年后，即1994年，电子数据系统公司的市值是通用汽车所支付收购款的6倍，是原有收入和利润的10倍。

同样，通用汽车恰好在国防工业陷入困境时收购了休斯电子公司，后者是一个只经营国防业务的大公司，但几乎没有什么利润。在通用汽车的管理下，休斯电子公司的国防业务利润实际上大有起色，并通过进入大型民用工程领域成为唯一成功转型的大型国防承包商。我们注意到，同样是这些财务管理专家，他们在汽车制造业曾经表现得碌碌无为，他们在通用汽车工作了30年，从来没有为任何其他公司工作过，或者就此而言，他们只在金融和会计部门工作过，但他们却取得了上述令人大吃一惊的成就。在这两次收购中，他们只不过采纳了通用汽车已经采用过的政策、做法和程序。

在通用汽车，这种情况司空见惯。自80年前该公司在一系列收购活动中诞生以来，它的其中一项核心能力就是花“大价钱”收购业务蒸蒸日上但已进入成熟期的企业，它在创立的初期就是采取这种办法收购了别克（Buick）、AC火花塞（AC Spark Plug）和费希博德（Fisher Body）等公司的，随后将它们变成世界级的冠军企业。在成功收购企业方面，能与通用汽车的业绩并驾齐驱的企业几乎没有，而且通用汽车当然也不是靠官僚作风、行动迟缓或傲慢等缺点取得这些辉煌业绩的。然而，在通用汽车一无所知的那些行业中发挥得淋漓尽致的经营之道却在通用汽车自己的企业中毫无用武之地。

在IBM和通用汽车中沿用了几十年的政策、做法和行为是在组织中发展出来的，也是针对组织而发展出来的，在通用汽车的例子中，当针对某些新事物和不同的事物采用这些政策、做法和行为时，它们仍旧可以发挥很好的作用，但在原来的组织中，这些政策、做法和行为却不再行之有效，这种事实又做何解释呢？每个组织实际上面临的现实已经发生了很大的变化，与他们仍然想当然地认为他们可以依靠的政策、做法和行为相去甚远。换句话说，现实已经发生了变化，但经营之道没有随之改变。

在IBM迅速针对个人计算机的新现实采取行动之前，它曾经在一夜之间改变它的基本策略。1950年，当时在全世界居于领先的计算机公司Univac公司展示了第一台多功能计算机的样机。早期的所有产品都是针对单功能计算机设计的。IBM自己分别在20世纪30年代后期和1946年生产的两台早期的计算机只能执行天文运算。IBM准备把1950年处于设计阶段的计算机应用在加拿大北极地区的SAGE防空系统上，这种计算机只有一个功能：提前发现敌军的飞机。IBM立即放弃了开发高级单功能计算机的策略；它让最优秀的工程师完善Univac体系结构，并在此基础上设计第一台可以投入工业化生产（非手工制作）和维修的多功能计算机。3年以后，IBM成为世界上最大的计算机制造企业和标准的缔造者。IBM没有发明计算机。但在1950年，它的灵活性、速度和谦恭的素质创造了计算机工业。

然而，帮助IBM在1950年大获成功的假设在30年后又使它败下阵来。在20世纪70年代，IBM认为“计算机”这种东西肯定是存在的，这与它在20世纪50年代的想法一模一样。但是，个人计算机的出现让它的假设没有了用武之地。事实上，大型计算机和个人计算机的关系与发电站和电动烤面包机的关系不一样，它们的本质是不同的。后两者虽然是不同的物体，但却是相互依赖和互补的。反观大型计算机和个人计算机，它们主要是竞争的关系。在它们对信息的基本认定中，它们实际上是互相矛盾的：对于大型计算机，信息意味着存储器；对于个人计算机，信息就意味着软件。建发电站与生产烤面包机必须是独立经营的业务，但它们可以由同一家公司实体管理，就像通用电气公司几十年以来做的那样。相反，大型计算机与个人计算机也许并不能在同一家公司实体中共存。

IBM试图将二者合并在一起。但是，由于个人计算机是发展最快的业务，因此IBM不能让个人计算机业务从属于大型计算机业务。因此，该公司无法让大型计算机业务产生最大的效益。同时，由于大型计算机仍然是摇钱树，因此IBM也无法让个人计算机业务产生最大的效益。最后，计算机就是计算机的假设，或更直白地说，计算机行业是由硬件推动的假设让IBM进退两难。

通用汽车的经营之道比IBM的更有效和更成功，通用汽车正是在此经营之道的指引下成为世界上最大和效益最好的制造企业的。70年以来，该公司从未遭遇过一次挫折，这一纪录在商业历史中是无人能望其项背的。在通用汽车的经营之道中既有有关市场和客户的假设，又有关于核心能力和组织结果的假设，它们的有机结合织成一张天衣无缝的大网。

自从20世纪20年代初以来，通用汽车认为美国汽车市场在价值观上存在同质性，而且是按极其稳定的收入人群划分的。“车况良好”的二手车的再出售价格是管理层可以控制的唯一独立的可变因素。旧车转手价格高，客户就会提高准备购买的新车的档次，换句话说，换成利润率更高的汽车。根据这个理论，经常或从根本上改变车型只会压低旧车的转手价格。

在企业内部，这些关于市场的假设与关于如何组织生产、以便获得最大的市场份额和最高的利润的假设密不可分。在通用汽车的例子中，它们采取的方法是长期大批量生产，每个产品年（model year），车型发生的变化越小，每年推向市场的相同车型的汽车就越多，每辆车的固定成本也就越低。

通用汽车的管理层随后将这些关于市场和生产的假设转化为实际行动，组建了一系列拥有一半自主权的部门，每个部门专注于一个收入人群，每一个部门都有序地排列在一起，这样各个部门价格最高的车型与下一个部门价格最低的车型相互重叠，因而在二手车价格居高不下的情况下几乎迫使消费者购买价格更高的汽车。

70年以来，这个理论非常奏效。甚至在美国陷入严重的经济危机时，通用汽车每年都会化危机为盈利，市场份额稳中有升。但是在20世纪70年代末，该公司有关市场和生产的假设失去了光芒。市场变得四分五裂，出现了非常不稳定的、体现“生活方式”的消费群。在购买决策中，收入成为许多因素中的一种，不再是唯一的因素。同时，精益制造理念缔造出小规模经济。在它的指引下，短期内生产的不同车型比长期生产的统一车型在成本上更低，利润更高。

通用汽车对这种情况一清二楚，但只是无法相信这个事实（它的工会现在仍旧不相信这个事实）。该公司反其道而行之，企图靠临时性的补救措施对付过去。它保留了现有的、以收入人群为基础的部门，但每个部门现在都提供“面向全体消费者的汽车”。为了与精益制造的小规模经济竞争，它在大规模、长期大批量生产的过程中实现了作业的自动化（在此过程中损失了大约300亿美元）。在采取临时性的补救措施的过程中，通用汽车耗费了巨大的精力，付出了艰辛的劳动并投入了大量的时间与金钱。但是，临时性的补救措施只会让客户、代理商以及通用汽车自己的员工和管理层感到困惑。同时，通用汽车忽视了自己真正保持增长势头的市场：轻型卡车和小型客货车，在这两个市场，通用汽车曾经占据领先地位，而且本可以继续所向披靡的。

经营之道由三部分构成。首先需要有关于组织生存环境的假设，即社会及其结构、市场、客户和技术。

其次需要有关于组织的具体使命的假设。第一次世界大战期间和之后的西尔斯·罗巴克百货公司（Sears，Roebuck and Company）认为它的使命是成为美国家庭的采购员，为它们提供各种各样的采购信息。10年以后，英国的马莎百货（Marks and Spencer）认为它的使命是成为第一个无阶级差别的零售商，从而成为英国社会倡导变革的媒介。AT&T在第一次世界大战期间和结束之际提出，它的责任是确保美国的每一个家庭和企业都拥有一部电话。组织的使命不需要这么雄心勃勃。通用汽车的使命就比较朴实，按小阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan，Jr.）的话说，通用汽车要成为“陆地机动化运输设备”领域的领导者。

最后，需要有关于完成组织的使命所需的核心能力的假设。例如，成立于1802年的西点军校（West Point）提出，它的核心能力是培育出值得信赖的领袖的能力。马莎百货大约在1930年提出，它的核心能力不是采购它所出售的商品的能力，而是了解、设计和开发的能力。AT&T大约在1920年提出，它的核心能力是在技术上取得领先，从而促使该公司能够在稳步降低价格的同时不断改进服务。

关于环境的假设规定了组织付出后的回报。关于使命的假设规定了什么是组织认为有意义的结果；换句话说，这些假设表明组织如何认为自己在整个经济和社会中做到与众不同。最后，关于核心能力的假设规定了组织为了保持领先地位，必须在哪些方面脱颖而出。

当然，所有这些听起来都很简单，但做起来非常之难。要形成一个清晰、始终一致和行之有效的经营之道，组织通常需要历经多年的辛勤耕耘、思考和实验。然而，要取得成功，每一个组织就必须提出这样一套经营之道。

一套行之有效的经营之道具有什么样的特性呢？经营之道具有以下4个特性。

1）关于环境、使命和核心能力的假设必须符合实际。20世纪20年代初，4个来自英国曼彻斯特、身无分文的年轻人——西蒙·马克斯（Simon Marks）和他的3个堂兄弟，认为单调乏味的平价市场应成为社会变革的媒介，而在当时，英国的阶级结构因第一次世界大战发生了根本性的动摇。战后还出现了大量购买像内衣、罩衫和长筒袜这样质优价廉和时尚的商品的新型顾客，而马莎百货正是在这类产品上打响了第一炮。随后，马莎百货开始有系统地发展全新的和从未听说过的核心能力。在那个时代之前，商家的核心能力是采购到质优价廉的商品的能力。马莎百货认为了解客户的不是制造企业，而是商家。因此，设计和开发产品、寻找符合要求的设计、规格和成本的生产企业生产商品的不应是制造企业，而是商家。在发展了5～8年后，这种关于商家的新定义才被传统的供应商所接受，而后者此前一直认为他们是“制造企业”，而非“承包商”。

2）所有3个方面的假设必须相互保持一致。这可能是通用汽车在长期占据行业主导地位的过程中体现出来的最大优势。它关于市场和最佳制造方法的假设配合得天衣无缝。20世纪20年代中期，通用汽车决定，它还需要新的和前所未闻的核心能力：通过财务手段控制制造流程和资本分配的理论。因此，通用汽车发明了现代成本会计法和第一套合理的资本分配流程。

3）必须让整个组织的所有人都知道和了解经营之道。在组织发展的初期，这是非常容易做到的。但是，随着组织的成功，组织往往越来越想当然地认为它们的经营之道是正确无误的，因此越来越忽视它的存在。于是，组织变得草率从事。它开始投机取巧。它开始追求权宜之计，而放弃正确的东西。它停止思考，停止提出疑问。它记住答案，却忘记了问题。经营之道成为“文化”，被束之高阁。但是，文化不能代替纪律，而经营之道就是纪律。

4）经营之道必须经常接受检验。经营之道不是刻在石碑上的文字。它是假设。它是有关不断变化的事物（社会、市场、客户和技术）的假设。因此，经营之道必须包括改变自己的能力。

有些经营之道的作用是非常强大的，因此可以长盛不衰。但是，作为人类的产物，它们不会永远有效，而且实际上，它们现在很少能持续很长时间。最后，每一套经营之道都会跟不上时代的发展，因而失去任何作用。指引20世纪20年代在美国叱咤风云的企业成长的经营之道恰恰是这样的。通用汽车和AT&T的经营之道也是这样的。IBM同样不能逃脱这个规律。今天的德意志银行及其关于综合性银行的理论明显存在同样的问题。正在迅速解体的日式企业联盟（keiretsu）明显也有同样的遭遇。

若组织的经营之道跟不上时代的发展，组织的第一反应几乎总是选择保护自己。它们往往选择逃避，假装什么也没有发生过。下一个反应是试图靠临时性的补救措施对付过去，20世纪80年代初的通用汽车或今天的德意志银行就是这样做的。实际上，德国的许多大公司前赴后继地遭遇到的危机都是突然发生的，而且是完全意想不到的，而德意志银行恰恰是这些公司的“自家银行”，这种情况说明德意志银行的经营之道不再有效。换句话说，德意志银行不再做它的设计者打算要做的事：有效地管理现代企业。

但是，临时性的补救措施根本就没有用。相反，当经营之道首次显现出跟不上时代发展的迹象时，我们就应该开始重新思考、重新提出哪些有关环境、使命和核心能力的假设能够最准确地反映现实，但我们需要以一个显而易见的事实为前提，即我们的前辈传播给我们的、伴随我们成长的假设不再满足我们的需要。

然后，需要做什么呢？我们需要采取预防性措施，即在组织内部建立系统化监控和检验经营之道的制度。我们需要提前发现问题。最后，我们需要重新思考跟不上时代发展的经营之道和采取有效的措施改变政策和做法，从而使组织的行为能够符合生存环境的新现实与有关组织的使命的新定义保持一致，并与要发展出和获得的新的核心能力相称。

我们只能采取两种预防性措施。但是，如果在使用上能做到始终一致，它们应该能够让组织保持清醒状态，并能够迅速改变自己和自己的经营之道。我称第一个措施为“放弃”。每隔3年，组织都应该针对每一个产品、服务、政策和销售渠道提出以下疑问：如果我们还没有进入这个行业，我们现在还会进入这个行业吗？通过质疑公认的政策和程序，组织迫使自己思考自己的经营之道。它迫使自己检验假设。它迫使自己问：为什么这个不管用，即使在我们5年前进入这个行业时它看上去那么前途无量？难道是因为我们错了吗？难道是因为我们做错事情了吗？或者，难道是因为正确的反而不管用吗？

没有系统化和有目的的放弃，组织就会疲于奔命。它就会把最好的资源浪费在它不应该做或应该不再做的事情上。因此，在市场、技术和核心能力发生变化时，它就会缺乏抓住机会所需的资源，特别是人才。换句话说，它就无法针对经营之道跟不上时代的发展时出现的机会提出建设性的应对措施。

第二个预防性措施是研究企业外部的情况，特别是研究“非客户”（即不购买企业产品的人）。几年以前，走动式管理（walk-around）大行其道。这是非常重要的。同时，尽可能多地了解自己的客户也是非常重要的，而信息技术在这方面的发展是最快的。但是，我们很少能在自己的组织中或在自己的客户中首先察觉到根本性的变革。它们几乎总是在我们的非客户中首先出现的。非客户始终比客户多。今天的零售业巨头沃尔玛（Wal-Mart）在美国消费品市场中的占有率为14%。这意味着非客户占86%。

事实上，美国的百货公司是最能说明非客户的重要性的最新例子。大约20年前，处于发展巅峰的百货公司在美国非食品类零售市场的占有率为30%。它们不断分析、研究和调查它们的客户。但是，它们丝毫没有注意到在该市场占70%、不是它们的客户的人群。它们觉得它们没有理由关注这些人群。它们的经营之道认为大多数拥有到百货公司购物的经济实力的人会到百货公司购物的。50年前，这个假设符合现实。但是，当婴儿潮一代的人成年时，这个假设不再有效。在婴儿潮一代的人中，受过良好教育的双职工家庭中的妇女是最主要的购买人群，对于这些人来说，决定去哪里购物的不是金钱。时间是主要因素，而且这一代的妇女没有时间到百货公司购物。由于百货公司只考虑它们自己的客户，因此一直到几年前，它们都没有认识到这种变化。在那时，百货公司的业务已经到了山穷水尽的地步。要把这些人吸引回来已经太迟了。百货公司好不容易才认识到，虽然以客户为导向是至关重要的，但是还不够。组织也必须以市场为导向。

要提前发现问题，管理者必须注意警告信号。当组织实现最初制定的目标时，经营之道总是会跟不上时代的发展。那么，实现自己的目标就不是庆祝的理由，而是重新思考的理由。到20世纪50年代中期，AT&T完成了让美国的每一个家庭和企业都拥有电话的使命。于是，一些管理者说他们应该重新评估企业的经营之道，例如，可以将目标已经实现的本地业务从成长型业务和将来的业务中分离出来，他们要先从长途电话业务开刀，并面向全球拓展电信业务。他们的意见得不到重视，几年以后，AT&T开始垂死挣扎，多亏反垄断法救了他们，而反垄断法通过法令所做的恰恰是AT&T的管理层拒绝主动做的事情。

快速发展是组织的经营之道出现危机的另一个可靠征兆。对于任何在相当短的时间内规模翻一番或两番的组织来说，它的经营之道必定跟不上它的发展。甚至硅谷的人也认识到，一旦一家公司发展到人们需要佩戴铭牌的地步，啤酒狂欢节就不再足以满足人们的交流需要。但是，这种发展对更深层次的假设、政策和习惯提出了挑战。组织如不能重新考虑有关环境、使命和核心能力的问题，继续保持健康的状态是不可能的，更不用说发展了。

通过另外两个显而易见的信号，我们能发现组织的经营之道不再有效。一个是自己或竞争对手出人意料地取得成功，另一个是自己或竞争对手遭遇始料不及的失败。

在底特律的三大汽车制造企业在日本汽车面前溃不成军的同时，克莱斯勒（Chrysler）却出人意料地取得成功。其传统的乘用车的市场份额丢失得比通用汽车和福特的快。但是，吉普车和小型客货车的销量却大幅攀升，而它们的发展纯属意外。在那时，通用汽车稳坐美国轻型卡车市场的头把交椅，在产品的设计和质量上是毋庸置疑的，但是它从未注意过它在轻型卡车方面的生产能力。毕竟，在传统的统计方法中，人们始终把小型客货车和轻型卡车归入商用车一类，而不是乘用车，即使现在，大多数人在购买时都认为它们不属于乘用车。然而，如果通用汽车注意到克莱斯勒这个实力比较弱的竞争对手的成功，它就会更早地认识到它关于市场和核心能力的假设不再行之有效了。从一开始，小型客货车和轻型卡车就不属于工薪阶层市场，很少受转手价格的影响。在轻型卡车领域，通用汽车15年前大力推行的管理方式就是我们今天所谓的精益制造概念，这似乎自相矛盾。

始料不及的失败与出人意料的成功一样都属于警告信号，对待它，要像对待一个60岁、第一次得“轻微”心脏病的老人一样予以高度重视。60年前，即美国经济危机期间，西尔斯公司认为汽车保险已经不是一种金融产品，而是汽车的“配件”，因此销售汽车保险符合该公司的使命，即成为美国家庭的采购员和为他们提供各种各样的信息。所有人都认为西尔斯疯了。但是，汽车保险几乎立即成为该公司最赚钱的业务。20年后，即20世纪50年代，西尔斯认为钻石戒指已经从奢侈品变为生活必需品，并成为世界上最大的和可能最赚钱的钻石零售商。1981年，西尔斯认为投资产品已经成为美国家庭的消费品，这在逻辑上是行得通的。它收购了添惠公司（Dean Witter），并将后者的办事处搬到西尔斯的商店里。这一举措完全就是灾难。美国大众显然认为他们的金融需要不是“消费品”。在西尔斯最终选择放弃和决定在自己的商店外单独经营添惠公司的业务时，添惠公司立即开始呈现出旺盛的生命力。1992年，西尔斯将添惠公司出售，利润可观。

在仍旧保持相当大的市场领先优势时，如果西尔斯认识到在成为美国家庭的投资产品供应商上遭受的挫折属于经营之道的失败，而不是孤立的事件，它就可以提前10年开始进行重组并为自己重新定位。这是因为西尔斯当时本可以认识到，通过在添惠公司上遭受的挫折，人们开始对有关市场同质性的全部概念产生了怀疑，而这个概念恰恰是西尔斯和其他大型零售商多年以来制定策略的基础。当时，西尔斯的几个竞争对手包括朋尼百货（J.C.Penney）却立即认识到这个问题。

过去，我们一直在寻找挥舞着魔术棒的、医治病入膏肓的组织的魔术师。然而，制定、坚持和重建经营之道不需要成吉思汗或达·芬奇坐在办公室里。我们需要的不是天才，而是艰苦卓绝的工作。需要的不是聪明，而是尽职尽责。这就是CEO需要做的工作。

实际上，成功改变自己经营之道的CEO还不在少数。将默克公司（Merck）转变为世界上最成功的制药企业的CEO就从根本上改变了公司的经营之道，该公司一开始完全专注于研究和开发拥有专利权、利润高和突破性的药品，后来该公司收购了一家销售普药和非处方药的大型批发商。他是在默克公司表面上做得非常好的时候采取这项措施的，没有遇到“危机”。同样，几年后，世界上最知名的消费电子硬件的制造企业索尼（Sony）公司的新任CEO改变了公司的经营之道。他收购了好莱坞的一家电影制作公司，通过这次收购，公司的重心从寻找配套软件的硬件制造企业转变为促使市场产生硬件需求的软件生产企业。

但是，这些显而易见的魔术师只占少数，我们看到有许许多多同样能干的CEO在举步维艰的组织中工作。我们无法依靠这些魔术师让过时的经营之道焕发活力，同样我们也无法依靠他们医治其他类型的严重疾病。当别人与这些人期盼的魔术师交谈时，他们强烈地否认他们依靠的是超凡魅力、先见之明或神灵保佑。他们首先需要诊断和分析问题。他们认为，要实现目标和快速发展，他们需要认真地重新思考经营之道。他们不否认出人意料的失败是下属无能造成的或属于意外，但把失败看作“系统性失败”的一个征兆。他们不会因出人意料的成功而沾沾自喜，相反，他们认为成功是对他们认同的假设的挑战。

他们认为过时的经营之道是一种引发退化的疾病，实际上也是一种致命的疾病。他们知道和接受外科医生的、经过时间检验的原则，它也是历史最悠久的、有关有效决策的原则，即拖延是治疗不好引发退化的疾病的。我们需要果断采取措施。

（1994年） a25fV5Oq5kB5tZss8HJSvDYqngRSl3BQhegu2jgHBjRda3X/EsE0Rpf4pn89Y7J1