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任正非不止一次地表示，华为的核心竞争力应该是管理，因为技术、人才和资本等要素可以得到，而管理却是中国企业的硬伤。他曾经说过中国5000年来根本就没有产生过诸如IBM、惠普、微软这种有强大影响力的大企业，很大一个原因就在于中国并没有什么合适的管理方法和管理体制能够支撑这样庞大的企业。
而在学习和摸索的过程中，任正非认为任何一种管理方法实际上都是为绩效服务的，都是为了更好地实现公司发展的目标，于是，他开始推行目标管理方法，即以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，目的是实现组织和个人取得最佳的业绩。所以他更加注重以目标来引导管理的方法，期望通过目标来合理管理和控制整个组织的发展。
任正非曾经提出“上层做势，基层做实”的理论，在他看来，高层的管理者的工作主要是制定工作目标，然后将工作目标分解到各个部门，而部门的功能在于推动目标的实现，并进行监督和考核。也就是说上层制定的企业目标最终要分配到每一个部门，最终被消化掉，而各部门能否顺利完成这些目标，能否达到组织的要求则成为关键。
为了进一步完善这种方法，任正非在华为内部推行了绩效责任制，所有的干部要签订绩效承诺书，公司会统计前一年工作成绩，统计完成的工作指标，然后对新一年的工作提出新的要求和目标，包括客户满意度、人均销售收入、销售订货、销售发货、销售净利润等指标。公司将这些指标进行分解，下一层的干部则要对自己管理的部门负责，因此要对完成这些指标立下“军令状”，等到一个财政年度结束之后，公司会依据这名干部目标的实际完成情况进行评估，而责任评估则直接影响到对干部的使用情况。
在绩效考核中，一般分为持平、达标和挑战三个等级，不同的级别将直接决定考核的结果。此外，绩效考核通过量化目标、团队合作、项目效果、客户服务、部门建设等考核来实现。
任正非通过这样的方法来审核哪些干部是具备真才实学的，哪些干部是能够创造更大收益的，他说：“不打粮食的干部都要下台。”因为像那些责任承担不好的、业务素质不高的干部只会浪费公司的资源，只会造成机会的流失，而且还会影响团队的竞争力和战斗力。公司为了维持正常的发展，为了获得更大的发展空间，就需要淘汰那些不合格的人，需要纳入那些能够更加出色地完成任务的干部。
这种绩效导向制度实际上也是目标管理的一种方法，通过这种方法可以进一步明确各部门的分工和责任，从而进一步提升管理者的素质，管理者的敬业精神、责任感、奉献精神、团队感召力、指挥能力、管理能力都能够得到提高。同时能确保每一个部门都能够最大限度地发挥自己的作用，并最大限度地实现组织的目标。
任正非是一个非常务实的企业家，他不希望自己的干部或者员工四处找借口。绩效通常最能说明问题，而且也是一种最为公平的选拔人才的方法，通过目标的制定、分配和实现情况，任正非能够更好地将所有的部门整合起来，确保各个部门的工作效率，从而保证华为更加合理快速地发展壮大。
任正非生意经
1954年，美国管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》这本书中首次提到了“目标管理”的概念，在德鲁克看来，无论是企业单位还是个人，并不是有了工作后才制定目标，恰恰相反，而是先制定目标，然后才开始进行工作。因为只有确定了目标，才能确定每一个人的工作，所以企业的使命和任务必须转化为目标，而企业的一切手段也需要由目标来展开。德鲁克认为一个领域内没有目标，那么就会成为管理的盲区，所以领导者一定要通过目标来制定相应的管理方法，公司要将大目标分解为各个部门的小目标，然后管理者根据目标的完成情况来进行考核、评价和奖惩。
用目标来引导管理的方向，这种特殊的方法实际上提高了管理的效率，调动了员工的积极性，而且也使得企业有了更多的保障。在实际的操作过程中，目标管理实际上就是一种责任制，能够使员工的目标、部门的目标和企业的目标形成一个统一的体系，这样就可以提高企业的生产效率。
有很多企业在制定发展策略和管理方法的时候，常常会陷入一种盲目状态，他们通常是先工作，然后再制定目标，这样显然会造成预期收入不高、士气不高、归属感下降、不公平感增强、敬业程度降低、协作失调、人才浪费等不良后果，对于企业的发展也非常不利。任正非通过目标来引导管理的方向，自上而下地制定目标，然后通过控制，自下而上地实现这些目标，这样做实际上更有针对性，也更有效率，可以确保每个人都具有更加明确的工作计划和工作内容，团队的目标容易一致，而且团队合作和团队向心力也会得到提升，这样能够充分地将个人和组织的功能发挥到最大的水平。
实际上每个企业都希望自己拥有一个团结合作的优秀团队，希望有一大批忠诚且有积极性、主动性的员工，这不仅是对员工素质有更高的要求，同时也需要非常合理的管理方法来进行辅助。通过推行目标管理的方法，企业管理者和领导者能够发现自己的员工对企业更加忠诚，发现组织结构和职责分工更为明确，发现企业的发展更加平衡合理，而这恰恰是管理的目的所在。