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在华为公司最初的发展阶段，尚以本土市场为核心，当时员工只有6个人，产品也只有单一的交换机，那时候管理起来比较简单。为了更好地管理和引导公司，快速实现资本积累，任正非当时采用的是简单的直线制组织结构，简单来说就是“总经理管理业务员”的模式。这种结构的集权化比较突出，管理程序简单明了。
随着公司不断发展壮大，公司的员工逐渐达到了800人，产品从单纯的交换机扩展到移动通信领域，市场开始不断扩张并遍布全国，这个时候的华为已经成长为中国的大中型企业。可是扩张和壮大带来的结果就是管理者负担不断加重、管理开始脱节、职能分工不明确，部门之间的协调与合作的效果很差，严重影响了办事效率。
于是任正非开始推行直线职能制的组织结构，实行“总经理加部门加科室”的模式，也就是说在原有的直线制基础上明确了各部门的职能，并且也细化了公司的职能部门，这样一来就减少了管理者的负担，也提高了管理的效率，并让部门之间的协作更加紧密。
随着华为的高速发展和扩张，企业的战略开始发生转变，公司逐渐将目光投向国际市场，为了迎合发展和扩张的需要，任正非再次对企业的组织结构进行改进和完善，在原有的基础上加入了事业部制和地区公司。这个时候华为公司的组织结构变得更加成熟，也变得更加完善。
首先是华为高层的组织结构发生了一定的变化，华为高层开始采用委员会制，包括董事会、审计委员会、财经委员会、人力资源委员会等机构，董事会主要负责重大问题的决策，而审计委员会、财经委员会、人力资源委员会等机构则对董事会进行监督，并且从旁进行协作，帮助董事会作决策。通过委员会制，可以确保公司高层机构相互配合、相互监督、相互影响，从而保证高层决策的科学合理。
其次是下层组织结构开始更加精细化、职能化和区域化，各个部门的划分更加精细明确，部门下设机构的职能也更加规范。比如原先的营销部门会分出两个分支：国外营销部和国内营销部，国内营销部主要增设区域管理部和产品行销部。国外营销部则主要增设了客户管理部和市场部。这种精细化的职能划分实际上确保了职能职责更加明确，确保了运作效率和团队合作的效率。
无论是高层中层，还是基层，分工都越来越明确，不同管理层之间的联系也越来越紧密，更加通力合作，比如公司在国内外都设有相关的办事处，而办事处下面则设有综合业务部、大客户部、产品部、技术服务部等部门，各个部门之间设有很多小分支，这些小分支和小部门实际分工明确，都拥有自己独立的工作任务和目标。整体来说，这些小分支又是相互配合的，它们始终服务于组织的整体目标，始终确保团队利益的最大化，可以说它们既相互独立，又联系紧密。
事业部和地区公司的推行实际上让华为的分工合作有了更大的保障。这种分工和团队的协作是相对稳定的，并不会因为某些部门的增减而产生脱节现象。即便是到了今天，华为每3个月仍要进行一次革新，组织架构也会发生一定程度的改变，彼此之间联系的次数和内容发生变化，但各部门之间仍然相互配合与协调。因为华为的组织结构是一种矩阵结构，这是一个从平衡到不平衡，到再平衡的动态演进过程，简单来说，当企业结构收缩时，要精简部门和人员，当扩张时，则要增加岗位和部门，这样一来就能够确保快速做出反应和决定，而这并不会影响公司的流程，这样就最大限度地保障了公司各部门的协作性不会受到任何影响。
任正非生意经
当前，中国很多企业的组织结构仍旧处于混乱的状态，很多企业家对于组织结构并没有一个明确的概念，很大一部分原因是他们的企业仍旧停留在个人管理的状态，仍旧处于人治的层面，权力集中在一个人或者少数几个人手中，因此对他们来说，组织结构可有可无。
当然也有很多企业家意识到了组织结构的重要性，也认为企业想要获得发展，整个团队想要实现更好的合作，提高工作效率，就离不开一个好的组织结构。但是在建立组织结构的时候，他们往往只是盲目的进行复制，只是单纯地将那些先进组织结构照搬过来，结果反而引起了更大的负面影响。
组织结构的好坏影响着团队的工作效率，比如说团队合作、团队创新，往往会因为组织结构混乱而降低效率。可见组织设置也有诸多讲究，它并不是一个单一的、呆板的结构，而是一套灵活的体系。就像华为公司一样，在不同的发展阶段，公司的组织结构不同，各个阶层、各个职能部门之间的关系不同，职能设置也不一样。
对于创业者和企业家来说，不能将目光一味放在发展生产和市场开拓上，还需要抓好组织体系建设。很显然，建立科学合理的、适合本企业发展情况的组织结构是企业发展的重中之重，也是管理者优先要解决的问题之一。企业家需要建立一个非常合理的组织结构，需要设置一些合理的职能部门，这些职能部门应该能够确保团队分工明确，减少内耗，实现优势互补，同时还要能够相互促进、相互监督，这样才能有效确保企业的发展，才能保障企业的研发、生产、营销、服务各个环节之间的联系更加紧密，才能确保各部门之间的分工合作更加科学有效率。