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任正非对于人才非常重视，华为每年都招收很多大学毕业生、硕士研究生和博士生，不仅如此他也会积极地从其他公司引进相关人才。1998年，华为的“万人大招聘”就震惊了全国。在对待这些人才的时候，任正非向来不吝惜开出大价钱，甚至愿意用高薪留住人才。正因为这样，华为公司的营业额可能是国内数一数二的，但是利润却并不高，原因就在于任正非将其中很大一部分钱都给了员工。实际上华为公司的工资几乎是同行业中最高的，而且工资的水平每年都在上涨。
虽说任正非愿意招募并留住人才，但是他对于人才的任用绝对不是盲目的。他明白一点，人才最重要的是放入到团队当中去，成为团队的一块拼图，从大方向大目标上来说能够完成组织目标的就是好员工。从小目标上来说，每一个员工都要做好自己的本职工作，都要发挥出自己的特长，这样的员工才是企业最需要的人才。
任正非曾经反省过华为遇到的一些问题，他说：“我们的一些人才本身很优秀，但是没有什么影响力，其中的原因到底是什么呢？”其实原因就在于团队没有发挥出最大的作用，而团队是由每一个单个的员工组成的，也就是说，个体成员没有发挥出自身最大的价值，也没有将这种价值和别人契合起来。这其实是管理者的问题，管理者没有建立起优秀的企业文化，没有推行多元化的成功模式，这就伤害了很多员工的积极性。他们没有被安排在最适合的岗位上，或者因为不受重视而产生消极心理。
在谈到华为的人才观时，任正非更多的是将其和团队合作联系起来，显然他明白一个道理，任何一个优秀人才，首先是一个优秀的团队成员，而想要成为优秀的团队成员。管理者需要给予员工更多更合适的发挥空间，需要让员工明白他的工作是对整个团队不可或缺的。如果把华为比作一台高速运转的机器，那么每一个员工都应该是这台机器的标准配件。
任正非曾经将华为比作蜂群，领导者是蜂王，它需要担负起自己的职责，而员工是工蜂，每一个员工都分工明确，都应该找到适合自己的位置，都要建立起自己固有的荣誉感和成就感。从华为来说，研发部门的人要以研发为重，能够研发成功的人就是人才，就是成功人士；市场部的人负责营销和开拓市场，只要产品卖得好，那么就证明你是优秀的人才。任正非能够对员工一视同仁，他并不认为只有研发新产品的员工就是人才，也并不认为只有开拓市场，获得更多营业额的员工才是人才，其实每个部门，每个环节之中，只要你做得足够出色，那么就会得到公司的重用。华为对于员工的选择和接纳是多元化的，并没有一个固定的标准，而员工的成功也没有一个固定的方向和范围。
很多人都愿意去华为工作，就是因为华为的企业文化是开放的，竞争是公平的，很多人都能够成为华为的拼图之一，都能够在华为中找到属于自己的成功模式。正是因为这些多元化的成功模式，员工才能更加清醒地意识到自己的才能和优势，才能够更好地发挥自己的价值。可以说华为不仅仅是一个招收、吸纳人才的地方，更是一个发掘和培养人才的地方。
任正非生意经
李开复曾经说过：“多元化的成功才是真正的成功。”而所谓多元化的成功，并不是企业发展模式的多元化，不是看企业拓展了多少项新业务，不是看企业横跨了几个不同的领域，而是说我们应该从不同的角度来理解成功，因为成功本身就有多种模式和定义。对企业家来说，成功并不是千篇一律的财富和地位象征。
年轻人应该从不同角度去理解成功，也要选择适合自己的成功道路，做最适合自己做的事情。在比尔·盖茨看来，创造更大的社会财富，造福人类就是成功；在林肯总统看来，完成南北统一，对这个国家做出贡献就是成功；对于爱因斯坦来说，发现自然科学的伟大奥秘就是成功；对于特蕾莎修女来说，帮助别人就是一种成功。你有什么样的能力就要寻找最合适的舞台发挥出来，这就是成功。
对于很多想要培养优秀人才的企业或组织来说，管理者都希望自己的员工是成功的，但是不能单纯地使用一种固定标准来衡量员工的成功模式。每一个员工都有自己的特长，管理者要鼓励他们发挥出自己的特长，并且要尽量做到“人尽其力，物尽其用”，给予每一个员工更大的平台。
对于成功的定义，很多人会存在误解，对于人才的定义，他们同样会存在误解，其实人才并不一定就是那种高学历、高能力的人，人才更多时候是相对于技能和岗位而言的。一个人是否称得上是人才，关键要看他是否能够适应自己的工作，能够在自己的岗位上干出好成绩。你让一个善于当会计的人去做营销，那么在市场营销部门，这个人最多只能称得上是合格的员工而已，但是如果你能安排他去当会计，那么他的工作一定会很出色。
在马斯洛需求层级理论中，自我实现也是一个重要的心理需求，每个员工都希望能够实现自己的理想、发挥自己的价值，所以一个优秀的企业家，最重要就是挖掘或者引导员工去发现自己身上的能力，并按照这种能力给予最合适的职位，这样才能充分发挥员工的价值和能力，才能培养出最优秀的人才。挖掘人才的前提就是确保多样化的成功标准，这样才能打造出更多职能不同、技能不同的高素质人才。