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1998年是华为公司高速发展的一年，凭借刺激的员工激励措施和体制，以及激烈内部竞争、狼性文化的发展，华为公司的经营额直线上升，很快就达到了惊人的90亿元。当时的华为公司一片沸腾，但是任正非却无论如何也高兴不起来，因为他敏感地意识到高速发展过程中企业所暴露出的各种缺陷，而这些缺陷恰恰集中在管理领域，主要的问题是管理不到位以及流程混乱，最直接的问题就是员工的执行力不断下降，工作效率越来越低。
经过分析，任正非发现了几个最突出的问题，在开发领域，常常缺乏严格可控的制度，很多时候容易陷入盲目开发的境地，公司对于开发部门的约束力太小，导致了很多不必要的浪费。另外，很多部门和团队为了抢头功，常常会争着抢着同时做同一个项目，尽管激烈的竞争可能会让业务越做越好，但实际上造成了人力资源和资金的浪费，而且由于管理效率不高，交货时间、库存周转率都偏低。此外还存在分工不明确、相互竞争、相互争吵，缺乏合作等弊端。
这一点就连IBM派来的管理咨询顾问也毫不留情地指出华为的最大问题就是：“华为没有时间一次性将事情做好，却总有时间将事情一做再做。”这种低下的办事效率和执行力让任正非感到担忧。事实上，任正非让相关人员做过调查和统计，结果发现华为的研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上，与此同时，华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3~1/6。
如此低下的执行力和效率，严重制约了华为公司的发展，这时候企业改革势在必行，而改革的目标是提高执行力，关键则是进行管理革新。任正非在考察IBM时，对IBM流程管理体系非常赞赏，于是毫不犹豫地引进了这套先进的管理模式。1998年8月，华为公司和IBM公司进行合作，启动了“IT策略与规划”的项目，从这个时候起，任正非开始将目光瞄准了企业的流程管理，并着手规划华为未来3年~5年需要展开的业务变革和IT项目。这一次流程变革耗时5年，最终花费了5000万美元。
虽然从后面的发展来看，这套体系仍然有待完善，但在当时却效果显著。当公司的开发、供应链、财务、IT系统等业务流程变得清晰透明之后，各个部门、员工的执行力得到了保障，工作效率不断得到提高。有一组数据很能说明问题，2008年华为公司的销售额突破了180亿美元，是1998年的近20倍，但研发人员只有当时的4倍。这对于华为公司而言是一个重大的进步，而且流程管理也使得公司的管理变得更加成熟有效，而且华为很快就建立起体系化、标准化的管理体系，渐渐摆脱了人的控制，实现了企业的职业化和专业化。这样就确保了华为在高速扩张和发展的时期，有效避免了混乱无序带来的困扰和巨大隐患。
后来，华为公司在引进的IBM流程管理的基础上再次进行了改革和完善，使得企业的执行力得到了进一步的提升，这样使得华为公司的运作效率和工作效率始终得到有效的保障，正因如此，任正非才能引导华为变得更加强大。
任正非生意经
在企业中，很多管理者常常会发现这样几个问题：明明每个人都很努力，但是业绩始终还是上不去；很多员工根本不清楚自己的职责是什么，也不知道自己最适合做什么，甚至不知道自己在岗位上干了什么；企业制度形同虚设，很多人根本不按规定办事，而一旦业务出错之后，往往找不到责任人和原因，各部门之间只会相互推诿，还有就是，很多员工经常忙于一些琐事，而缺乏对事务的优先级管理。
之所以出现以上这些问题，就是因为管理不到位，加上企业仍旧残留着计划经济时代的管理思想，要么是停留在人治的阶段，一切都依靠人来管理和控制，要么就是采用单纯的职能管理模式，结果导致部门之间的联系被切断，执行力不够，最终导致工作效率低下。面对这种情况，企业就需要进行管理变革，需要及时建立流程管理体系，这样就能保证企业管理的精细化，以此来指导员工具体的操作行为，从而提升员工的执行力。
在流程管理中，企业往往以客户、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，企业对流程集合应该进行有效的管理和控制，确保全过程的协调和目标的统一，而每一个流程的节点则必须满足整个流程的时间要求，从而保障了对整体目标的负责。通过流程管理，把企业打造成一台自动运行的机器，让每一名员工都成为这台机器上的一个标准配件。
每一个企业目标的实现都要依靠执行力，执行力的高低决定着企业运作的效率，决定着工作的效率，那么什么才是执行力呢？从员工的角度来说，执行力就是按时按质按量地完成自己的工作任务，而从组织方面来说，则需要将每一个环节做到位。而流程管理能够使各个部门和员工的分工更加明确，能够使每个小的单位都服务于组织的整体目标。
当然，不一定所有的公司都能够如华为那样成功，但是流程管理确实是衡量执行力的关键，是提高执行力的重要保障。如果一个企业想要提高工作效率，让每一个部门和员工都能够保持高效，企业管理必须要有一套切实可行的流程，需要建立良好的流程管理体制。