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2015年3月8日，阿里巴巴做了一件在传统零售看来，极不“道德”的事情。
这一天，阿里巴巴推出“38扫码生活节”活动。这个节日怎么过呢？按照活动规则，从3月8日上午9点开始，用户只要打开手机淘宝客户端，扫描想要购买商品的条形码，就可以查询到该商品当天在淘宝上的价格。阿里巴巴官方承诺，淘宝售价将比实体店便宜，基本为半价，会有众多刚需日用品参加活动，但每个用户当天能享受到的优惠上限为100元。
半价，这还得了！
当天，很多人用手机淘宝客户端扫描家里已有物品的条形码，发现还真是半价。不少消费者觉得自己家里能扫的东西太少，纷纷跑到超市去扫货架上的商品。
消费者在超市里，拿着手机扫描货架上商品的条形码，就会看到商品的价格等相关信息，以及淘宝的销售链接，甚至还有同类商品推荐。大家发现，同样的商品，淘宝的售价明显更便宜，下单还能享受送货到家的服务。所以很多人在超市里“逛”，在网上“买”。
阿里巴巴官方发布的数据显示，活动开始后的10分钟内，就有38万用户参与，他们通过扫码购买的商品总额，相当于一线城市10个大型超市一天的总销售额；万包花王纸尿裤在开抢3分钟内全部售罄，相当于线下5家大型超市单日销量的总和；1小时内，金龙鱼非转基因黄金比例调和油的销量相当于线下125个大型超市一天的销量。
消费者们在超市里“逛”，在网上“买”的行为，让传统超市在这一天变成了淘宝的线下体验店。这让很多超市难以接受：“天啊，阿里巴巴你也太不‘道德’了吧？说你在吸干实体经济的血，一点儿也不冤枉吧？”
我们不要着急做价值判断，评价谁好谁坏。先从理性的商业逻辑的角度，理解为什么会这样。
在前文“理解新零售前，先理解零售”这一节里，我们说到了零售的本质。
零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。
到底为什么会出现“38扫码生活节”，从传统超市吸走有利可图的“买”，而留下巨大成本的“逛”这种现象？我们从传统超市这个“场”的信息流、资金流、物流的角度来进行分析。从信息流、资金流、物流的角度理解零售的方法论，会贯穿本章的始终。
传统超市的零售模式中，信息流、资金流和物流是如何组织的？
你在超市里逛，看到琳琅满目的商品，在这些商品中挑选，看品牌、看介绍、看成分、看保质期，甚至还会捏一捏、摸一摸、闻一闻。通过这些行为，你获得了信息流，用来帮助你决定买或不买的信息。
你决定买，把商品放入购物车，推到收银台付款。付款，也就是买这个行为，帮助你这个“人”和超市的“货”之间，完成了资金流的交换。逛和买的关系是，逛获得信息流，买付出资金流。
然后，你把“货”装进塑料袋，放入手推车，推到停车场，放进后备厢，开车回家。你和超市共同完成了物流。超市完成了从厂家到超市这一段，你完成了从超市到你家这一段。
信息流、资金流、物流，这就是超市“三流”的组织方式。看上去自然而然，似乎它们本来就应该这么组织。但是，如果你愿意打开“车的前盖”，端详里面复杂的交易结构，仔细思考，也许你会有一些疑问。
超市给你提供信息流，让你看、摸、闻的时候，有没有付出成本呢？当然有成本。那么大的面积，有租金成本；充足的现货让你挑，有库存成本。另外，水电、消防、员工工资、损耗、失窃等，都是成本。
超市花了巨大的成本为你提供信息流，可是，它向你收费了吗？超市有没有对你说：根据我们的人工智能摄像头显示，你看了两眼牛排，拿起过三袋不同的洗衣粉，还仔细看过四种牛奶的成分清单。为此，请支付给我17.6元信息费，不然不准走。
没有，超市并没有为向你提供信息流而收费，这些信息是免费的。
这就奇怪了，展览馆花成本提供艺术品展览，提供信息流，你享受了展览馆的服务，所以要付费；超市同样花成本提供商品展览，也提供信息流，你也享受了超市的服务，为什么却可以不付费呢？
因为超市相信，大部分有购买意愿的消费者，在看完、摸完、闻完商品，获得信息流之后，如果感兴趣，多半会直接购买。如果消费者直接购买，之后的资金流、物流也一定会在超市内部完成。逛和买，在传统超市中，几乎是不可分割的。信息流、资金流、物流在这里形成了一个闭环。在这个闭环中，虽然超市不以信息流收费，但既然资金流也在这里完成，那它就可以赚商品的差价。
所以，传统超市的交易结构是：用商品差价，补贴信息流成本。只要资金流的差价能涵盖信息流的成本，超市就有钱赚。
可是，互联网的出现，导致信息流、资金流和物流的闭环被完全拆开，并重新组合。
现在，我们再来理解“38扫码生活节”到底干了什么。
既然传统超市你自愿提供免费的商品展示，免费的信息流，那我替万千消费者感谢你。消费者们，超市花巨额资金给你们提供信息流，赶快去逛吧，不看白不看。可是，拿到信息流，决定买了，请到淘宝下单。为什么？因为我们没有租用那么大面积的场地，不需要备那么多库存，也没有那么高的水电、消防、员工工资、损耗、失窃成本，所以我们的价格比超市更便宜。所以，消费者们，请去传统超市逛，来我们这里买。
“38扫码生活节”的本质，是打破传统超市“用商品差价，补贴信息流成本”的交易结构，重组为“线下获得信息流、线上付出资金流”的新交易结构。
在线下获得信息流、线上付出资金流的新交易结构下，很多与超市类似的线下零售都受到根本性的打击。最直观的体现是，大家去超市的次数越来越少，在网上买东西的次数越来越多，离生活中心5公里之外的大型超市越来越难经营。因为超市把信息流、资金流、物流强行捆绑的方式开始受到挑战，而其自身渐渐成为消费者免费获得信息流的体验场。
作为一本商业书籍，我们不从是否道德的角度评判淘宝的行为，只从商业理性的角度来分析。信息流、资金流、物流像水一样，没有本来的样子，也没有“道德”的样子。这就是一个交易结构取代另一个交易结构的过程，没有感情，没有恶意。正如《三体》里说的：
我消灭你，与你无关。
读到这里，也许你会不寒而栗。传统零售就该被电商吸血吗？到底谁该为信息流买单？如果传统零售都被电商吸血吸死了，谁来提供信息流呢？电商最后不也会死吗？
信息流、资金流、物流的水，从“用商品差价，补贴信息流成本”，流向“线下获得信息流、线上付出资金流”，但不会停在这种互相为敌、你赢我就输的中间状态，还会不停演化，继续融合，直到所有人都获益，同时更高效、更稳定的新交易结构出现。
这种“所有人都获益，同时更高效、更稳定的新交易结构”，就是“新零售”。
举一个例子。很多消费者不喜欢在网上买鞋，主要原因是鞋这种商品存在一定特殊性。鞋的款式不同，会导致鞋码不准，很多时候一定要穿在脚上，亲自试过，才知道合不合脚，而这一点，网上店铺很难满足。所以，很多人在网上看到耐克出了一款新鞋，觉得款式、价格都合适，但不会轻易下单，他会去耐克的线下专卖店试一下，再决定是否购买。
“一定要试穿才知道合不合脚”，这说明互联网提供的信息流太简单，不足以支撑买或不买的决定。而线下的体验，是更强大的信息流工具。
为了获得更多信息流，消费者去线下专卖店试穿。试完之后，觉得很合脚，打算买。可是，线下实体店的价格要比网上的贵许多。这时，消费者可能会对销售员说：“你看，这双鞋网上只卖700元，你这儿卖1 200元，我在这儿也试了半天了，你能不能也700元卖给我？这样我就直接在你这儿买，不去网上买了。”
听上去这个要求不过分吧？
这时候，销售员很可能会对你说：“亲，真不行啊。这双鞋进价600元，我卖1 200元，但每双鞋，我都要给商场交30%的扣点。1 200元扣30%，我还能剩840元，勉强赚240元付工资。如果卖给你700元，扣掉商场的30%，我只能拿到490元，连进价都不够！真不行啊！”
消费者想：我是很想在你这儿买，但确实贵太多。你不肯便宜卖，就怪不得我了。然后，他理直气壮地离开，在网上买了那双鞋。
这个问题，和超市的问题几乎是一样的。消费者通过体验，享受了线下实体店的信息流，但是线下经销商支付了信息流成本，资金流却被线上抢走了。久而久之，线下经销商会被线上挤对得开不下去，变得越来越少，最终关门。
怎么办？解决这个问题的办法，是交易结构的进一步优化：用品牌商体验店，取代代理商加盟店。
最不想让代理商关门倒闭的是谁？是品牌商。代理商赚不到钱都关门了，谁来帮品牌商卖鞋子呢？只通过线上不现实，因为消费者总是要在线下试穿，获取信息流。只要这种需求存在，实体店就会继续存在。
但是，经销商不可能永远承受免费提供信息流的代价，总有一天会不愿再当“冤大头”。那谁来为提供展示、试穿的信息流买单呢？品牌商。
未来，线下会有越来越多的“品牌体验店”。所谓品牌体验店，是指我开店的第一目的，就是为了让你看、让你摸、让你闻、让你喜欢上我的产品，而不是销售。不以销售为第一目的，经销商就赚不到足够的差价，他们不会接受。没关系，那品牌商就自己开，自己支付租金成本。
在品牌体验店里，遇到了同样的顾客，说：“你看，这个鞋子网上只卖700元，你这儿卖1 200元，我在这儿也试了半天了，你能不能也700元卖给我？这样我就直接在你这儿买，不去网上买了。”这时服务员可能会微笑着对他说：“没关系，那你去好了。”
为什么？因为无论线下还是线上购买，收入都是品牌商的。甚至，对财务来说，体验店的租金、库存等信息流成本，未来会被计入品牌及营销成本内，而非销售成本。那如果品牌商开不了这么多体验店，怎么办？未来可能会有大批代理商转型为服务商，专门提供帮助品牌商开体验店的服务。品牌商考核它们的，不再是销售额，而是用户满意度。
进一步说，代理销售店向品牌体验店的转型，可能会进一步带动百货商场收取扣点的联营模式，向购物中心的租金模式转型。
未来，每一个商业地产的位置上，依然都是门店。只是这些看上去差不多的门店，背后的交易结构会悄悄发生变化，越来越多代理销售店会变为品牌体验店，越来越多以销售为目的的百货商场，会变为以体验为目的的购物中心。
听上去太不可思议了。这是臆测，还是真的在发生的趋势呢？
2017年10月，耐克公司CEO宣布，把原本在全球合作的3万家零售商，缩减为40个合作商。这40个精挑细选的合作商，必须有能力运营独立的体验店。未来，耐克的官网和App（应用程序）会成为主要销售渠道，而体验店则注重为用户提供更好的体验。
每一件事情背后，都有其商业逻辑。耐克正在践行“用品牌体验店取代代理销售店”的新零售逻辑。
除了耐克外，越来越多的品牌，正在尝试“不卖货”的实体店铺战略。
2016年，荷兰内衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹开了一家“只能试不能买”的线下体验店。顾客用高科技穿衣镜试衣，然后在数字设备上下订单。48小时内，送货上门。不卖货，还带来一个好处，不用在门店备库存，租金成本、库存成本大大降低。
2017年，美国著名的高端百货公司Nordstorm也在洛杉矶开了一家“不卖货”的实体店。这家店的面积只有300平方米，主要提供个人造型、服装修改、店内提货、退货、修改订单等服务。线下体验，线上购买，线下服务，成为其核心。
信息流、资金流、物流在互联网的帮助下，正在用线上的数据强项，赋能线下的体验优势，从传统的“用商品差价，补贴信息流成本”流向“不卖货的体验店”。这种被线上赋能的线下零售，就是“新零售”。
正如雷军所说：
我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。
“不卖货的体验店”，是新零售的一个趋势，但一定不是唯一的趋势。那么，怎样才能在“不卖货的体验店”这种新零售趋势来临之前，就事先洞察、提前布局呢？
这就需要我们重新理解互联网和线下。
互联网从来不代表“先进性”，它只是具有一些“独特性”；同样，线下零售也从来不代表“本质性”，传统零售人觉得永远不会变的，可能也只是一些线下带来的“独特性”。理解这些特性，理解线上和线下彼此的优劣势，才能洞察信息流、资金流和物流的流向，提前布局新零售。