管理者并不只是任意挑选想用的人，而在于使自己的部属都能得到适当的运用，发挥最大的能量。

任何人做一件工作，都应该仔细考虑：自己能干什么？自己适合干什么？选择工作是国企还是外企，是大公司还是中小企业？这都要因人而定。比如说：有的人在大公司很称职，有的人在中小企业反而会有更好的发挥，能够获得足够的经验，变得日趋成熟。

人生一世，理想和希望是必需的，欲望和野心也是可以有的，但却要控制，不能任其膨胀。实际上，欲望和希望，野心和理想相隔的仅是一步之遥，超越了，就可能转化成对方。因此，即便是在构筑理想和希望之时，也要踏实一些。松下幸之助认为，不为名利所动，在适合自己的岗位上工作，才是人生的真正乐趣。倘若为名利地位而去干那些不适合自己的工作，必然惨遭失败，从而剥夺了自己的工作乐趣，也会给社会带来痛苦。

松下幸之助认为：年轻人抱着理想或希望并非不可，但对个人的欲念则要给以某种程度的抑制。什么样的人适合担当领导职务，哪些人又不适合担任领导职务呢？松下积累了数十年的经验告诉我们：一个用人的基本原则——适才适用。小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，唯有适才适用，才能使人发挥最大的能量。另外，适才适用的另一层含义是，适合组织人事工作的，不能让他搞营销；适合钻研技术的，不能让他搞行政，也就是说，才能和职务必须相适应。

但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下幸之助认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。

虽然在日本每个人都明白“适才适用”的重要性，但是，往往在实行这种职位提升的办法时，常会受传统年资观念的牵制与阻挠。长期累积的结果，造成了坚固难破的成见，要想改变，绝非一朝一夕所能达成的。松下认为，如果要纠正这种封建观念，就必须从小学教育开始，让每一个人从小就能建立起“适才适用”的观念，把年资当作是职位提升的一种补充条件，而非必要条件。

年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢？松下的经验告诉了我们这样一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占70%，才干占30%，这样才比较合适。如果是相反，就可能因经验不足而闹出笑话来。

年资、才干的比例之和是100%，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有100%的把握。因此，有时候要抱着“为所当为”的大无畏气概为公司的前途和业绩而冒一些险。松下就实施这样的制度，他说，如果确信某人60%的能力，便可以试着提拔到更高一级的职务。其中这60%是判断，其余40%是下赌注。应该注意到的是，有些人看起来只有60分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。

在这种难以推行“适才适用”的情况中，同时还蕴含着另一个值得重视的问题——提升的人才，是否真能“适才适用”？所谓“适才适用”，就是要选择适当的人才，给予适当的职位。一般公司实施的“适才适用”提升制度大都是依照人品、健康状况、经历等作为评判的标准。但是，这并不是百分之百的正确。有时，我们认为某人有80分的程度，可是真正做起事来却往往只有50分的能力。相反的，有人的办事能力却出乎意料之外。的确，我们是不能够只凭外表和年龄来判定其内在的涵养。因此，提拔制度必须谨慎地进行。

松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予奖金。对有功者以高职的回报是错误的，高职应与高能力配合，而有功者和高能力并不能画等号。如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的人。

松下明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资历”“让年轻人任高职”。之所以有这样的主张，是基于生理的、社会的基础。松下认为，一个人，30岁是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高，过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，才是合乎规律的。

松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，这才是实力的象征。阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”，老年人也许能知，但往往力不从心，所以，未必能行。相比较来说，还是三四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。

同样，创造也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。

但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要听取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见讲出来，正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司领导征求他们的意见，让经营者自己说出来，分量就大不一样了。这就是巧妙的领导艺术，松下很看重和欣赏这种技巧。他认为年长的企业管理者，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。

管理者要驾驭人才，就要准确地识别人才，合理使用人才。大材小用，小材大用，都不合适。唯有适才适用才是各级各项工作层层推进的重要保证。 zhYPzgU2hY2YJ0o7z4Czp4iWsj+4vACdWuP8tpAaMUuIpT9niINrVW2edYODD8PX