基于企业发展的不断需要，管理者已经不可能事必躬亲，而且员工的责任和权力之间的关系也应随着事业的发展重新进行定位。大胆给部下以权力与责任，不仅使工作进度快、效率高，而且上边的方针能很快传达到最下边，既有利于明确权力责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进公司的发展。

与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。作为管理者要想成功，就要让管理回归简单，即擅长管理手下的几员大将而不是指挥千军万马，这是管理的灵魂之所在。

1933年，松下电器出现突飞猛进的发展势头，短短时间内，员工已增加到1400多人，这在制造业中已算是可以的了，放在电器界更可以说是名列前茅的企业。不过松下知道，任何企业在规模相对较小时，管理者能游刃有余、单枪匹马地管理企业的事情。然而，随着企业规模的扩大、员工的增多，管理者就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部处于崩溃边缘。

松下也曾经把一些权力交给下属，但因工厂尚未相对独立，管理者仍不敢放手去做，事事还得向松下请示，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分模糊不清的情况下，出现问题是免不了的。但松下却不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分。各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。

长此以往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。

第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。这样只需直接管理几个部长，再由部长指挥员工，实现了最佳的管理目的。

松下认为“事业部制度”实际是一种“分权管理”的方式。部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间又是固定的子公司与母公司的关系。

松下认为，集权与分权并存，两者都得有个适当的度。为此，应制定若干措施并加以有效的管理：

（ 1 ）每个事业部的领导处理本部的事情，但必须定期向总公司汇报。

（ 2 ）各事业部财务独立，但盈余需交总公司统一规划管理，要想融资扩充本部的领导，均需向总公司申请。

（ 3 ）日常教育由各事业部独立进行，但是和企业的宗旨、理念不能相悖。每一个员工均需要接受松下经营哲学的教育和学习，以培养出志同道合、目标一致的松下人。

（ 4 ）员工管理和人事的进出由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一裁决。另外，高中毕业以上学历的员工，未经总公司的认可，不得擅自录用。

（ 5 ）各事业部独立面向市场竞争，但如果其中一个部门研发的产品和另一个部门冲突，必须报总公司审批并裁决。

我们再来看看这种分权制度的优点：

（ 1 ）不但使企业的规模扩大，而且解决了高端管理者力不从心的问题。

（ 2 ）每一事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明朗，便于考核。

（ 3 ）各事业部都具有小型企业之特点，互相学习，互相竞争，互相促进，因此能培养出许多技术专才。

（ 4 ）由于各事业部部长负盈亏的全部责任，这就要求他们必须关注市场，关注消费者的需求。

（ 5 ）每一事业部都必须靠自己想办法盈利。培养他们独立自主的能力。

管理者要培养自己成为善点大将的帅才，而不是指挥千军万马的大将。如此方能让企业在竞争中永远立于不败之地。

作为一名管理者，为了取得成功，你不需要去控制每一个下属。你可以通过有限的几个关键人物去控制几十人、几百人，甚至几千人。 gUZmoo6ZzyZ7ZQRVw18WqGvAKPG/uxQTRB9Gx3EAHlQ2DzOBu7jy1UtDbl15T6+Q