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好的核心建议有两个组成部分：一个容易理解的假设和一个对利益相关人有价值的触动点。首先，你要明确假设的内容。当你写下核心建议时，你需要明确告诉你的沟通对象你希望他们怎么做。避免使用套话——因为他们可以从不同角度进行诠释。最糟糕、也是最常出现的套话就是“充分利用”，比如“我们应该充分利用IT系统”。这句话听起来没错，但是当你用它做核心建议的时候，整个会议室都会被疑惑笼罩。有人会认为，这意味着我们需要配备拥有自主权的IT系统；有人会认为，我们要引进试点项目；还有人会认为，我们会让其他公司使用我们的IT系统，让固定资产产生更多的收益。问题的关键在于，“充分利用”这个词过于笼统，不同的人有不同的解读，这会阻碍你的方案获得通过。核心建议的假设应当用简洁而准确的语言。如果你说“我们应当对当前的IT系统进行新的营销模式的测试”，与会的人就能理解你的意图，这比“充分利用我们的IT系统”更有效。如果利益相关人理解了你的建议，他们就会知道你在请求他们的同意。
核心建议的第二个组成部分是触动点。触动点的内容应当是利益相关人最关心的衡量标准或目标。有时触动点的内容显而易见，比如销售副总裁想增加销售额。有时对于其他利益相关人来说，触动点可能没有那么明显。在这些情况下，如果你想弄清他们的触动点在哪里，你可以尝试这些方法。你需要先得到一份他们的目标或战略计划书，他们在这些文件中强调的标准，就是他们最关心的问题；你可以咨询他们团队的成员，了解一下利益相关人关心哪些问题；或者你可以直接询问他们，了解他们的目标是什么。如果你无法得到这些资料，仔细想一下哪些标准对他们而言最重要，然后以此为起点进行建构。记住，这是一个迭代过程，在第一次尝试中没有找到正确的触动点也没有太大关系。在结构化思维过程中不断地迭代，会让你掌握有关触动点的信息的。现在，在纸上写一些让你可以向前推进的内容，你要告诉自己这只是方案的雏形，之后还会发生变化，而你也会了解到更多信息。
找到了触动点之后，如果可能的话，你应该将其量化。在最初的几步中，你可能只有一个粗略的估计值。而在大部分情况下，你甚至连估计值都不需要。因为现在你所有的内容就如同一个占位符，之后你会将其精确化。在之前的例子中，我写的“X百万美元”和“X%”都是起到占位符的作用。这样的做法是可行的，或者说这是在现阶段应当推行的做法。占位符能在之后的几个步骤中起到提醒作用，提醒你在之后对X进行分析。如果你用这个方法，就需要仔细思考如何确定X的具体数值。这个过程是一个如何让你的利益相关人更容易同意你的想法的过程。如果他们希望得到一个百分比，而你给他们了一个具体数值，比如“X美元”，这就相当于让他们做算术。反之，如果他们想要的是具体数值，而你给出的却是百分比，也会让他们略感疑惑。如果你帮他们计算好，便会打消这些额外的疑惑。这些细节看起来并不重要，但却可以让一个笼统的方案变成一个简洁的方案。
利益相关人可能会有几个触动点，你可以试着在核心建议中放入几个触动点。如果一个触动点能产生好的效果，那么两个就可能带来更好的效果，以此类推，十个就会带来革命性的改变！是这样吗？不是。触动点太多会冲淡你的核心建议。结构化思维过程的要义是“极简”，它要求你关注最重要的那个点。所以，我建议你在核心建议中最多设定三个要点，多于三个则会让人疑惑。请看下面两个例子：
“我们应该进入意大利和德国市场，因为由此我们可以增加X百万美元的销售额，Y百万美元的利润，Z%的市场份额。”
相比于：
“我们应该进入意大利和德国市场，因为由此我们可以增加X百万美元的销售额，Y百万美元的利润，Z%的市场份额，提升D%的客户体验，减少E百万美元的成本，增长F%的员工士气，同时增加G%的系统适用性。”
第一个例子是可控的，第二个则让人喘不过气来，它让你乘电梯的过程变得漫长又痛苦。所以，要把触动点的数量控制在三个以内。