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核心建议=假设+触动点

好的核心建议有两个组成部分:一个容易理解的假设和一个对利益相关人有价值的触动点。首先,你要明确假设的内容。当你写下核心建议时,你需要明确告诉你的沟通对象你希望他们怎么做。避免使用套话——因为他们可以从不同角度进行诠释。最糟糕、也是最常出现的套话就是“充分利用”,比如“我们应该充分利用IT系统”。这句话听起来没错,但是当你用它做核心建议的时候,整个会议室都会被疑惑笼罩。有人会认为,这意味着我们需要配备拥有自主权的IT系统;有人会认为,我们要引进试点项目;还有人会认为,我们会让其他公司使用我们的IT系统,让固定资产产生更多的收益。问题的关键在于,“充分利用”这个词过于笼统,不同的人有不同的解读,这会阻碍你的方案获得通过。核心建议的假设应当用简洁而准确的语言。如果你说“我们应当对当前的IT系统进行新的营销模式的测试”,与会的人就能理解你的意图,这比“充分利用我们的IT系统”更有效。如果利益相关人理解了你的建议,他们就会知道你在请求他们的同意。

核心建议的第二个组成部分是触动点。触动点的内容应当是利益相关人最关心的衡量标准或目标。有时触动点的内容显而易见,比如销售副总裁想增加销售额。有时对于其他利益相关人来说,触动点可能没有那么明显。在这些情况下,如果你想弄清他们的触动点在哪里,你可以尝试这些方法。你需要先得到一份他们的目标或战略计划书,他们在这些文件中强调的标准,就是他们最关心的问题;你可以咨询他们团队的成员,了解一下利益相关人关心哪些问题;或者你可以直接询问他们,了解他们的目标是什么。如果你无法得到这些资料,仔细想一下哪些标准对他们而言最重要,然后以此为起点进行建构。记住,这是一个迭代过程,在第一次尝试中没有找到正确的触动点也没有太大关系。在结构化思维过程中不断地迭代,会让你掌握有关触动点的信息的。现在,在纸上写一些让你可以向前推进的内容,你要告诉自己这只是方案的雏形,之后还会发生变化,而你也会了解到更多信息。

找到了触动点之后,如果可能的话,你应该将其量化。在最初的几步中,你可能只有一个粗略的估计值。而在大部分情况下,你甚至连估计值都不需要。因为现在你所有的内容就如同一个占位符,之后你会将其精确化。在之前的例子中,我写的“X百万美元”和“X%”都是起到占位符的作用。这样的做法是可行的,或者说这是在现阶段应当推行的做法。占位符能在之后的几个步骤中起到提醒作用,提醒你在之后对X进行分析。如果你用这个方法,就需要仔细思考如何确定X的具体数值。这个过程是一个如何让你的利益相关人更容易同意你的想法的过程。如果他们希望得到一个百分比,而你给他们了一个具体数值,比如“X美元”,这就相当于让他们做算术。反之,如果他们想要的是具体数值,而你给出的却是百分比,也会让他们略感疑惑。如果你帮他们计算好,便会打消这些额外的疑惑。这些细节看起来并不重要,但却可以让一个笼统的方案变成一个简洁的方案。

利益相关人可能会有几个触动点,你可以试着在核心建议中放入几个触动点。如果一个触动点能产生好的效果,那么两个就可能带来更好的效果,以此类推,十个就会带来革命性的改变!是这样吗?不是。触动点太多会冲淡你的核心建议。结构化思维过程的要义是“极简”,它要求你关注最重要的那个点。所以,我建议你在核心建议中最多设定三个要点,多于三个则会让人疑惑。请看下面两个例子:

“我们应该进入意大利和德国市场,因为由此我们可以增加X百万美元的销售额,Y百万美元的利润,Z%的市场份额。”

相比于:

“我们应该进入意大利和德国市场,因为由此我们可以增加X百万美元的销售额,Y百万美元的利润,Z%的市场份额,提升D%的客户体验,减少E百万美元的成本,增长F%的员工士气,同时增加G%的系统适用性。”

第一个例子是可控的,第二个则让人喘不过气来,它让你乘电梯的过程变得漫长又痛苦。所以,要把触动点的数量控制在三个以内。 mBXkmaYQmlpXeVcNedZkLUXKEeaNe7vXf14E51nRpzPLT6jEz53K+BihUdPGGpf6

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